Единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники. Так что закономерно, что практически для любого предприятия фонд оплаты труда является основной статьей затрат. Однако добиться высокой эффективности трудового ресурса непросто. В возможностях и потенциале сотрудников разбирается Александр Белов на портале E-xecutive.

Каждый руководитель хотя бы однажды решал задачи, связанные с повышением эффективности своей организации. Чем выше конкуренция на рынке, тем активнее менеджеры вынуждены искать новые способы оптимизации работы и улучшения бизнес-процессов. Темы, посвященные управлению эффективностью бизнеса, актуальны, как никогда. Это подтверждает удвоение количества профильных запросов в популярных поисковых системах. Этой теме посвящены тысячи книг, десятки тысяч сайтов, сотни тысяч статей. Как правило, авторы этих материалов затрагивают только один аспект управления или рассматривают одну технологию, которая, по их мнению, способна многократно улучшить работу организации. Кто-то пишет о формализации и реинжиниринге бизнес-процессов, другие авторы о бюджетировании или CRM-решениях, инструментах управления производственным циклом, автоматизации и ERP-решениях. Все они правы лишь отчасти, поскольку это только частные аспекты управления эффективностью организации.

Единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники. Интерес к повышению эффективности бизнеса в целом и персонала в частности, определяется и экономическими причинами. Основной статьей затрат практически любого предприятия является фонд оплаты труда. Однако, добиться высокой эффективности «трудового ресурса» не просто. С одной стороны, рост оплаты труда не гарантирует роста производительности наемных работников, а с другой стороны, непродуманное сокращение затрат может принести в будущем только потери.

Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества.

Предлагаю последовательно подойти к вопросу управления эффективностью бизнеса, начиная с формулировки определения. Эффективность – это соотношение полезного результата и тех ресурсов (затрат), которые потрачены на его достижение. Результат, в свою очередь, – это показатель достижения запланированных целей. Управление предприятием реализуется через инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции. В этом контексте управление эффективностью бизнеса (английские термины CPM, BPM, EPM) – это система инструментов, позволяющая регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Другими словами, для того, чтобы управлять эффективностью, любому предприятию необходимо решить несколько задач:

  1. Определить список целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Цели должны быть не только финансового характера, а описывать также маркетинговые ориентиры, цели в области оптимизации собственных бизнес-процессов, требования к уровню квалификации персонала и т.д. При формировании карты целей может прийти на помощь метод, предлагаемый сбалансированной системой показателей (BSC).
  2. Научиться измерять затраты и ресурсы, используемые для достижения бизнес-целей. Для этого используется производственный и бухгалтерский учет, бюджетное управление.
  3. Регулярно отслеживать продвижение компании к этим целям. Степень достижения целей принято отслеживать с помощью системы бизнес-показателей (KPI – ключевых показателей деятельности), сформированных на основе формализованных целей.
  4. Выстроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, ориентированную на достижение целей (KPI). Премирование должно быть жестко привязано к показателям результата, за который отвечает конкретное подразделение и сотрудник.
  5. Регулярно отслеживать работоспособность самой системы, корректируя цели и развивая инструменты, которые используются для управления эффективностью.

KPI 2015 1

Рис. 1. Управление бизнес-эффективностью

Итак, первое, с чего начинается управление эффективностью, – это определение бизнес-цели, а точнее целей. Определение только одной цели для бизнеса — получение прибыли, так же недальновидно, как и управлять автомобилем, используя только зеркало заднего вида. Большая часть финансовых целей и показателей являются «запаздывающими» и демонстрируют только прошлые успехи компании, ничего не говорят о потенциале и возможностях бизнеса.

Для руководителя необходимо регулярно отслеживать ряд важных бизнес-показателей, которые характеризуют состояние и динамику бизнеса: выручка по направлениям бизнеса и маржинальность, уровень затрат и себестоимость продукции, количество новых запросов от клиентов, активность менеджеров и результативность маркетинговых мероприятий, уровень удовлетворенности клиентов, показатели по объему производства, качеству продукции и т.д. Бизнес-показатели, с одной стороны, являются инструментами для оценки степени реализации бизнес-целей, с другой стороны, могут использоваться для мониторинга эффективности бизнес-процессов, подразделений и конкретных сотрудников. Для мониторинга этих показателей и при отсутствии специализированного программного инструмента, руководитель вынужден регулярно просматривать отчеты, которые готовят различные службы.

Несмотря на то, что постановка целей, определение для них показателей и целевых значений в большей своей части процесс творческий, тем не менее, существуют методики и успешные практики, которые могут помочь руководителю в этой задаче. Естественно, что набор показателей будет серьезно отличаться у предприятия малого и крупного бизнеса: KPI производственного предприятия не получится использовать дистрибьюторской компании. Определенную пользу могут принести отраслевые библиотеки KPI, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет и широко применяются консультантами. Однако, как не существует двух похожих людей, так и не существует похожих компаний. Даже в компаниях, построенных с применением франчайзингового подхода, стратегия и бизнес-процессы могут иметь свои особенности. Именно поэтому шаблоны показателей являются только основой для разработки собственной системы оценки эффективности бизнеса, сотрудников и бизнес-процессов.

Сначала собственники бизнеса и руководители должны определиться с целями и показателями, применяемые для оценки эффективности бизнеса на верхнем уровне (BSC карта). Затем необходимо перераспределить ответственность за эти показатели (декомпозировать их) на уровни ниже : разработать матрицы KPI для руководителей подразделений, а в дальнейшем – вплоть до рядовых сотрудников (далее – объектов управления (ОУ). Для выработки показателей ОУ существует много подходов, предлагаемых разными авторами. Если систематизировать все подходы, то для определения таких бизнес-показателей целесообразно опираться на:

  1. Цели организации и факторы стоимости, на которые влияет ОУ;
  2. Бизнес-процессы, в которых задействован ОУ;
  3. Функции и области ответственности в соответствии с должностными и рабочими инструкциями.

Для отделов продаж распространенными являются показатели по объему и маржинальности продаж, показатели активности менеджеров (количество контактов, счетов, средняя сумма чека), уровня дебиторской задолженности и удовлетворенности клиентов. Для производственных подразделений могут выделяться показатели по исполнению плана и по объему производства, отклонения в сроках исполнения заказов, показатели качества и уровня производственных затрат. Для подразделений дистрибьюции – своевременность доставки, полнота загрузки транспорта, уровень затрат. В итоге, у каждого подразделения и должности должна появиться сбалансированная матрица показателей, которая, с одной стороны, определяет то, для чего создавался тот или иной отдел/должность, а с другой стороны, определяет ответственность конкретных лиц за бизнес-результаты. В качестве примера приведем матрицу сотрудника продаж с измеримыми показателями (KPI), проверяемыми показателями (Задачи), оцениваемыми показателями (Стандарты):

KPI 2015 2

Рис. 2. Матрица показателей менеджера отдела продаж

Применение такой матрицы позволяет создать модель, на основании которой возможно «оцифровать» результативность подразделения и сотрудника, представив ее в виде одного коэффициента – назовем его КПР (коэффициент персональной результативности).

После того как будет распределена ответственность за все бизнес-показатели организации, необходимо будет правильно выставить плановые значения по этим показателям на период. Тут помощь руководителю окажут «benchmarking» (сравнение своих показателей с показателями лучших в отрасли компаний), статистические данные собственного предприятия за другие периоды, данные планово-экономических и производственных служб.

Однако, не всегда результативность сотрудника возможно оценить исключительно с применением измеримых показателей (KPI). Например, для оценки выполнения поручений, инициатив и мероприятий можно применять так называемые проверяемые показатели (SMART-задачи). Для оценки производственного поведения, исполнения внутренних регламентов и стандартов можно применять проверяемые показатели на основе субъективных оценок («Стандарты»).

При разработке системы показателей нельзя оставлять в стороне самих сотрудников, а особенно руководителей, поскольку они играют в этом процессе ключевую роль. Вовлекать коллектив в эту работу целесообразно еще на этапе проектирования KPI-системы.

Само по себе наличие показателей результативности уже будет влиять на мотивацию. Возможность оценивать результаты собственной работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать сотруднику. Снижение влияния субъективных факторов при подведении итогов работы ведет к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.

KPI 2015 3

Теперь несколько слов о материальном стимулировании за результаты работы. Некоторые практики считают этот аспект целевого управления наиболее значимым. У самих сотрудников премиальная оплата часто ассоциируется с признанием высоких результатов работы за период. Уровень премии можно дифференцировать по интервалам результативности: например, при уровне ниже 50% (КПР<50%), сотрудник не получает премию, при результативности в интервале от 50% до 70% — премия в размере 60% и так далее. Разработав единожды систему премирования в зависимости от КПР, при необходимости можно менять не саму систему расчета вознаграждения, а только набор KPI в матрице, корректируя при этом приоритеты сотрудника или подразделения.

Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от КПР, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей. Однако, важно помнить, что планируемые значения по показателям должны быть подкреплены соответствующим объемом выделенных ресурсов, и должны быть достижимы с учетом объективных возможностей. Иначе, вместо сильного стимула можно получить потерю лояльности.

Реализовать весь комплекс задач по управлению эффективностью бизнеса сейчас практически невозможно без применения автоматизированных инструментов. ERP, CRM, SCM и другие транзакционные системы позволяют рассчитывать большую часть измеримых бизнес-показателей (KPI): 

KPI 2015 4

Рис. 4. Связь KPI с другими инструментами управления

С другой стороны, для сбора и мониторинга целевых показателей, распределения ответственности между сотрудниками за достижение плановых значений, контроля СМАРТ-задач, субъективных оценок, а также для обеспечения координации между подразделениями требуется специализированное программное обеспечение – информационные панели бизнес-показателей (DASHBOARDS).

Внедрение такой системы управления на предприятие полностью зависит от первых лиц (топ-менеджеров и собственников). Это инструмент не только стратегического управления, но и инструмент операционной эффективности, который должен настраиваться с непосредственным участием руководителей высшего звена.