Иерархия мышления

Но главное — армия изначально конструируется в расчете на неизбежность потерь, даже на верхушке пирамиды. На смену командирам, в том числе и казненным, пришли другие — и не обязательно худшие.

Посмотрим на первую пятерку маршалов. Военные теоретики могут еще долго спорить, как вписывались в экономическую реальность первой пятилетки рассуждения Михаила Николаевича Тухачевского, расстрелянного в тридцать седьмом, о необходимости сотни тысяч танков — пусть и слепленных навешиванием котельного железа на трактора — для защиты Союза от всех возможных угроз одновременно. (В Одессе во время осады в 1941 году так делали легендарные танки НИ — «На испуг»; один из них, невзирая на все попытки независимой украинской власти объявить войну и победу в ней неукраинским делом, все еще стоит на постаменте.) Но у западных специалистов, несомненно, есть резоны считать основателем теории глубокого маневра не его, а Семена Михайловича Буденного, при Никите Сергеевиче Хрущеве объявленного конюхом, добравшимся до маршальской звезды лишь благодаря знакомству с Иосифом Виссарионовичем Джугашвили. Да и Василий Константинович Блюхер, погибший на допросе в 1938-м, в том же году воевал с японцами еще слабее, чем маршалы второй волны Кирилл Афанасьевич Мерецков и Семен Константинович Тимошенко — с финнами в тридцать девятом и сороковом. А уж если вспомнить польскую кампанию 1920 года, за которую Джугашвили якобы мстил Тухачевскому в 1937-м — так сам Тухачевский с расстрелянным в 1939-м Александром Ильичом Егоровым действовали в ней ничуть не лучше выживших Буденного с Климентом Ефремовичем Ворошиловым. Словом, гибель Блюхера, Егорова и Тухачевского вряд ли была для нашей армии непоправимой потерей.

Но за легендой — реальный печальный факт. В первые месяцы войны командование советскими войсками оказалось далеко не блестящим. По сравнению с французами, чья военная доктрина была полностью зарыта в линию Мажино, наши сражались лучше. Но все же управленческие провалы очевидны. И, как правило, чем выше стоял управленец — тем глубже проваливался. Из этого правила вырвались разве что Генеральный штаб и Ставка Верховного Главнокомандующего. А дивизионные катастрофы были страшнее полковых, фронтовые — кошмарнее армейских…

Тут сказалось и германское воинское искусство: глубокие маневры групп армий ставили перед высшим командованием задачи куда сложнее, чем перед рядовыми бойцами. Но от внимания ограничившихся рассмотрением сражений сорок первого ускользает главная причина — болезнь роста наших вооруженных сил.

За четыре года — с середины 1937-го до начала боев — наша армия выросла впятеро (флот — заметно меньше, но тоже подрос). Военно-учебные заведения готовили в основном низшее звено — лейтенантов. Прочие командные вакансии заполнялись повышением по службе всех, кто не проявил явной профессиональной непригодности.

Между тем каждая управленческая ступень требует новой системы мышления. Рота — строго по приказу — стоит насмерть или бьет в заданную точку. Батальонный командир подбрасывает резервы атакованной роте или выбирает место ротного удара. Полковой — отслеживает обходы своих позиций или выискивает пути обхода противника. И так далее. Вдобавок на каждом новом уровне командир получает средства усиления, недоступные этажом ниже. Скажем, артиллерия так и делится: на ротную, батальонную, полковую, дивизионную, корпусную, РГК (резерв главного командования)… Всем инструментам — от взвода до армии, от ранцевого огнемета до авиации дальнего действия — надо ставить взаимосогласованные задачи, выбирая каждому оптимальные места и способы приложения.

Должностной рост сопровождался дополнительным обучением. Средний уровень образования командиров к началу войны заметно вырос по сравнению с 1937 годом. Но все же от формальной подготовки до полного вживания в новую логику размышлений и новый выбор объектов приложения мысли проходит немалое время. А главное — без опыта хотя бы маневров (не говоря уж о реальных боевых действиях) мышление остается абстрактным, не учитывает в полной мере окружающую действительность.

В мирное время офицера повышают в звании через несколько лет службы, давая ему время освоиться с новыми задачами и способами их решения. Теперь же сотни тысяч командиров перескочили через ступень, а то и две, за пару лет. Понятно, что их мысль оставалась в плену шаблонов и приемов, усвоенных ранее.

Дмитрий Григорьевич Павлов лихо командовал республиканской танковой бригадой в испанской гражданской войне. За это возглавил автобронетанковое управление Рабоче-Крестьянской Красной Армии, где тоже оказался неплох. Да и в финской войне действовал куда лучше большинства. Так что командовать Белорусским военным округом его поставили не без оснований. Но когда округ в одночасье стал Западным фронтом, Павлов начисто утратил управление. Не только из-за того, что проводную связь рвали диверсанты и осколки, а использование радиосвязи ограничивал тогдашний устав — во избежание прицельного огня по командным пунктам, выявленным радиопеленгацией. Главная ошибка Павлова — постоянные разъезды по армиям, а то и дивизиям. Он пытался управлять на привычном, уже освоенном, уровне, ибо задач фронтового масштаба и методов их решения не чувствовал. В измене его обвинили зря — но смертную казнь он, несомненно, заслужил хотя бы тем, что согласился перейти на уровень, явно не соответствующий его возможностям, и не отдал управление более подходящим людям.

Впрочем, у Павлова были основания самолично управлять дивизиями. Ведь их возглавляли, как правило, тоже недавние выдвиженцы с приличным опытом командования разве что батальоном. Может быть, потому и было в армии к концу 1930-х столько пьяниц, что они понимали недостаточность своих возможностей?

К концу 1941 года наши командиры постепенно усвоили тактические приемы остановки немецких глубоких прорывов и вытеснения немцев со статических позиций. Добить окруженных немцев впервые удалось к концу 1942-го под Сталинградом. А уже в сорок четвертом планирование ударов шло по всему фронту, от моря до моря: советское командование изучило тонкости мышления на высшем стратегическом уровне.

Экономические битвы не столь явно кровопролитны. Но тоже идут на самых разных уровнях — от тактики размещения дополнительной кассы в магазине до стратегии выбора принципиально новых направлений развития целых отраслей, а то и общих рынков десятков стран. Понятно: на каждом уровне нужны свои типовые рецепты, свои навыки мышления.

Хороший менеджер, как правило, здраво оценивает масштаб, в котором может эффективно работать. И зачастую, доведя фирму или подразделение до предела своей компетентности, переходит на новое место, уступая свое кресло специалисту большего размаха. Даже если дело — его собственное.

Стивен Джобс ушел из основанной им Apple, когда размах и разнообразие проектов превысили его управленческие возможности. Когда рыночная доля фирмы вновь сократилась до посильного ему предела, он вернулся — и первым делом свел число моделей до 4–6 вместо прежних десятков. Да и ключевое направление работы теперь одно — дизайн ради комфорта. Зато на этом пути Джобсу, похоже, нет равных: никто из моих знакомых, опробовавших «яблочную» продукцию, не хочет переключаться на иную. Сооснователь же Apple Стивен Возняк не вернулся до сих пор: нашел себя в затеях покомпактнее. Вот достойная позиция ответственного руководителя!