По мнению многих руководителей, опрошенных McKinsey, их компании не отвечают ожиданиям различных групп интересов и не слишком преуспели в решении социально значимых задач. На самом деле в сфере корпоративной благотворительности можно добиться больших результатов — если мыслить стратегически.

Шейла Бонини, Стефани Шеневер. Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, апрель 2008.


Компании и общественность долгое время понимали корпоративную благотворительность как материальную помощь городам и регионам, в которых они работают; под такое определение попадало, скажем, предоставление средств местным школам, больницам, культурным центрам. Однако сегодня, по мере того как изменяется отношение людей к компаниям в целом, а сами компании ведут свою деятельность по всему миру, общественное мнение склоняется к тому, что бизнес должен активно участвовать в решении более широкого круга социальных проблем [1]. Двадцать лет назад компании соблюдали только условия своих контрактов или требования регулирующих органов. Сегодня подразумевается, что бизнес несет ответственность за перемещение производств в другие страны, проблему ожирения, рост потребительской задолженности, экологическую обстановку, качество управления в развивающихся странах, богатых природными ресурсами, и т.д. Список этот обширен. Тем не менее три четверти опрошенных руководителей считают, что корпоративная благотворительность хотя бы частично помогает решать самые насущные проблемы.

Почти все компании (около 90%) стремятся обернуть свою благотворительность на пользу бизнесу. Большинство респондентов уверено, что эта деятельность выгодна для репутации или бренда компании (см. схему 1). По мнению 80% респондентов, выбирая для финансирования те или иные благотворительные проекты, нужно учитывать, какие новые перспективы они открывают перед бизнесом. С этим не согласно только 14% руководителей.

Как быть щедрым

Примечательно, что около 30% опрошенных назвали весьма конкретные бизнес-цели благотворительности, например получение сведений о потенциальных рынках и информирование потребителей о своих инновациях. Руководители компаний, в которых именно так понимают деятельность на благо общества, чаще говорят, что нужно не забывать о своих интересах. Кроме того, благотворительные программы таких компаний чаще нацелены на социальные и политические проблемы, прямо касающиеся их бизнеса (это утверждают более двух третей опрошенных в данной группе респондентов и менее половины участников по всей выборке).

Что взамен?

Однако в целом руководители признают, что радиус действия их благотворительности невелик. Она направлена в основном на проблемы местного значения, а не на фундаментальные социально–политические вопросы, от решения которых, по их мнению, сильнее всего зависит акционерная стоимость (см. схему 2). Это общая закономерность, хотя в разных отраслях и регионах благотворительность имеет разные цели.

Как быть щедрым

Объясняется такое положение дел в том числе интересами сотрудников. В значительной степени именно от них зависит, как компании понимают свою роль в обществе и какие задачи они ставят перед своей благотворительной деятельностью, — об этом говорили многие опрошенные (см. схему 3).

Как быть щедрым

Компании преследуют и цели, обусловленные их экономическими приоритетами. Цели, которые руководители называли чаще всего — укрепление репутации и бренда, повышение квалификации персонала, совершенствование системы подбора и удержания кадров, — касаются рынка труда, а также нужд городов и регионов, где работают компании (местные сообщества — вторая по степени важности группа интересов). Судя по ответам, полученным в ходе интервью[2], компании, решая местные проблемы, таким образом демонстрируют свою социальную ответственность членам совета директоров, акционерам и регулирующим органам.

Другие потребности бизнеса, социальные и политические задачи не имеют такого значения при выборе конкретных программ. О том, что благотворительная деятельность должна соответствовать бизнес–стратегии, учитывать интересы групп влияния, способствовать развитию навыков и активов компании, респонденты говорят не часто. Гораздо большее значение, по их словам, имеют интересы сотрудников, личные пристрастия членов правления и совета директоров (см. схему 4). Особенно примечательно следующее: при всей важности такой бизнес–цели, как повышение узнаваемости бренда, лишь 22% респондентов считают, что в их компаниях этот фактор играет роль при выборе программы благотворительности.

Как быть щедрым

Механизм успеха

Какие бы бизнес–задачи ни ставили перед собой компании, занимаясь благотворительностью, по мнению 80% респондентов, решают они их в лучшем случае частично. Та же картина и в социальной сфере (см. схему 5). Чуть более половины опрошенных уверены, что группы интересов относятся к корпоративным благотворительным программам с должным доверием; каждый четвертый респондент затруднился ответить на этот вопрос.

Как быть щедрым

Примерно пятая часть опрошенных утверждает, что их компании умеют решать социальные задачи и/или соблюдать интересы разных групп влияния; потому эти группы им чаще доверяют — так считают три четверти этих руководителей. И эти компании решают примерно те же задачи, что и другие. Они, как и большинство, в основном занимаются локальными проблемами.

Главное отличие самых сильных компаний от остальных — то, насколько тщательно они учитывают социальные и политические тенденции, затрагивающие их бизнес. 71% их руководителей утверждает, что их компании следят за общественными настроениями и идут в ногу со временем (в менее преуспевающих компаниях так считают лишь 53% опрошенных). Сильные компании более чутко относятся к потребностям городов и регионов, в которых они работают (47% против 38% у более слабых игроков), и чаще увязывают благотворительность с задачами бизнеса (31% против 23% соответственно). Кроме того, они гораздо активнее сотрудничают с другими организациями в сфере благотворительности и уверены, что эта их деятельность постепенно будет выходить на международный уровень (см. схему 6).

Как быть щедрым


Ссылки

[1] См.: Assessing the Impact of Societal Issues, A McKinsey Global Survey, November 2007; CEOs as Public Leaders, A McKinsey Survey, January 2007. Обе статьи можно найти на сайте mckinseyquarterly.com.

[2] С декабря 2007 г. по февраль 2008 г. были проведены интервью с 21 генеральным директором. Эти интервью и исследование — часть совместного проекта McKinsey и Committee Encouraging Corporate Philanthropy.

Об авторax

  • Шейла Бонини (Sheila Bonini) – консультант McKinsey, Кремниевая Долина
  • Стефани Шеневер (Stephanie Chenevert) – консультант McKinsey, Сиэтл