Как найти баланс между «жесткостью» и «мягкостью» на переговорах

Позиция «жесткого» переговорщика – недальновидная, «мягкого» – также неэффективна. Несимметричные отношения не могут быть полезными для результата, считает Алина Светлова, ведущий тренер и куратор проектов Международного Эриксоновского Университета коучинга. Как настроить мышление к вектору «win-win» – читайте в статье портала E-xecutive.

Про переговоры уже много сказано и написано. И в то же время этот вид взаимодействия людей или групп людей продолжает оставаться в фокусе внимания как своего рода «момент истины», когда каждая из сторон, задействованных в процессе, получает желаемое или нет.

И мышление в парадигме «да или нет» порождает привычку смотреть на переговоры как на некую битву, сражение, где есть победители и побежденные.

Вместе с тем легко обнаружить, что жизнь зачастую оказывается гораздо богаче и щедрее на варианты решений, которые возможны как результат. Мышление переговорщиков, пусть и не сразу, но постепенно разворачивается к вектору win – win, то есть «выиграл – выиграл».

В этой связи интересно наблюдать за тем, как реализуются такие стратегии, что становится важным, когда есть добрая воля для поиска обоюдовыгодных решений. Это возможно только в том случае, если одна из сторон приходит к осознанию необходимости внести изменения в собственные действия, поведение и привычные сценарии. А для этого решающее значение имеют осознанность и способность посмотреть на ситуацию «сверху», комплексно, с учетом своих интересов и интересов другой стороны, а иногда еще и третьих лиц.

Сам факт анализа собственного поведения во время переговоров уже может дать мощный импульс для запуска процесса изменений. Чтобы понимать, что и в какую сторону менять, было бы хорошо сначала понаблюдать за привычными, часто автоматическими стратегиями, которые каждый из нас применяет в переговорах. Эти стратегии, как известно, вырабатываются опытным путем на протяжении жизни. Каждый использует несколько поведенческих моделей, которые приводят его к успеху в тех или иных жизненных или бизнес-ситуациях. В качестве примера можно рассмотреть шкалу «жесткости» переговоров.

Из опыта в бизнесе многим известны особенности «жестких» переговорщиков:

• Они любят соперничество и противостояние, вкус борьбы и возможность проявить себя, стремятся к этому, азарт и любопытство движут ими, их кредо – «победа любой ценой»;
• Они не привыкли доверять, партнерство – понятие не из их карты мира, дружелюбие и предложения сотрудничать воспринимают как возможность получить больше уступок и привилегий;
• Свою позицию «жесткие» переговорщики формируют на основе предположения, что ресурсы ограничены, следовательно, всегда есть риск утратить завоеванные позиции, поэтому стремятся к тому, чтобы захватить побольше, с запасом, иногда на всякий случай, чтобы в дальнейшем вести торги на наиболее выгодных, по их мнению, условиях;
• Они непримиримы в своей позиции, часто используют манипуляции в виде угроз, давления, агрессивного поведения, введения в заблуждение, предоставляют «выбор без выбора» с одной единственной целью – победить; в их глазах «цель оправдывает средства»;
• Для «жестких» переговорщиков принципиально важным является явное доказательство их выигрыша, и, следовательно, превосходства по простым и понятным им критериям.

Переговоры в таком контексте, как правило, вызывают в памяти метафоры битвы, военных действий, когда победа одного достигается за счет другого. Однако «жесткость», составляя ядро силы таких переговорщиков, одновременно может стать самой большой слабостью. Во-первых, всегда есть вероятность, что на силу найдется еще большая сила, которая просто «задавит» противника, которому не хватит гибкости и маневренности вовремя увернуться. Во-вторых, это всегда конечный путь, так как слава о «жестком» переговорщике всегда бежит впереди него, и в какой-то момент может обнаружиться, что вести переговоры с ним никто не хочет. И, наконец, истории известно множество случаев «пирровых побед», когда именно силовые методы приводили к результатам, которые не нужны никому.

На другом полюсе шкалы находятся переговорщики, которых условно можно назвать «мягкими». Любопытно, что таких тоже довольно много, и именно от них поступают запросы на тренинг по жестким переговорам, так как для них это совершенно другой мир. Какие они, «мягкие» переговорщики? Образ, который сразу приходит на ум, – Кот Леопольд со своим сакраментальным «Ребята, давайте жить дружно!» до того, как он выпил озверин.

А если серьезно, то у них также есть свои характерные особенности:

• Они стремятся строить переговоры на принципах дружбы и сотрудничества, даже если интересы диаметрально противоположны – «худой мир лучше доброй ссоры»;
• Они доверчивы, верят на слово, мягки и с соперником, и с проблемой, ради поддержания отношений легко готовы идти на уступки;
• «Мягкие» переговорщики склонны сглаживать углы, сводить к минимуму противоречия в интересах, часто за счет потерь в собственной позиции;
• Они ищут пути достижения соглашения, для них важно найти решение, при котором бы все были удовлетворены;
• «Мягкие» переговорщики часто выступают миротворцами, пытаются избегать прямого конфликта, противостояния и проверки на силу воли.

Этот подход, при всей своей внешней человечности, также далек от идеала. Можно заметить, что мир и благополучие в таких переговорах наступают за счет ущемления прав «мягкого» переговорщика. Но вот что еще более интересно, так это то, что сам «мягкий» переговорщик тоже не чувствует себя при этом счастливым.

Несимметричные отношения в любом случае неполезны для результата. Чтобы наращивать эффективность в ведении переговоров, целесообразно использовать большее количество разнообразных стратегий, увеличивать степень гибкости, креативности, спонтанности.

Возможность поднять переговоры на качественно новый уровень появляется, если сместить фокус с оси «отношения» (равные – неравные) на ось «принципы/критерии» и посмотреть, а что же действительно имеет значение для достижения максимального результата двух сторон, какая ценность возникает при взаимодействии именно этих участников, делая ситуацию уникальной. И может оказаться, что для каждой стороны это что-то свое, особенное. Неслучайно народная мудрость гласит: «кому вершки, а кому корешки». Чтобы разобраться с вершками и корешками, полезно включить в переговорные стратегии фокус на следующие элементы:

• Озвучивать контрагенту, ради чего вы намерены приверженно следовать той или иной цели;
• Согласовать с другой стороной до начала переговоров, что главное – это эффективное и справедливое решение (если уделить этому достаточно внимания, то иногда можно с удивлением обнаружить, что для одной из сторон ключевой критерий вовсе не это, а, например, сохранение лица);
• В критические моменты сохранять способность отделять проблему/вопрос от конкретного человека, что позволяет быть жестким с проблемой и мягким с людьми;
• Сохранять самообладание, что способствует расширению контекста и дает возможность выходить за рамки при поиске оптимального решения;
• Максимально прояснить позиции и выработать ясные критерии при выборе решения – это может стать решающим фактором для успешного завершения переговоров;
• Создавать прозрачные принципы и стандарты взаимодействия и следовать им.

С теоретической точки зрения все выглядит довольно просто, не так ли? А как насчет реализации? Где разумный баланс между жесткостью и мягкостью?

Настроить внутренний баланс помогут следующие ориентиры:

1. Следите за физиологическими реакциями вашего организма, они многое могут подсказать. Например, нам бессознательно хочется побыстрее принять хоть какое-нибудь решение, если мы чувствуем жажду или холод. Желание поскорее перебраться туда, где есть вода или тепло, могут заставить нас поторопиться с принятием решения. Периодически задавайте себе вопрос: что я чувствую прямо сейчас? Как это может повлиять на решение/результат?
2. Создавайте и поддерживайте определенный приемлемый уровень доверия (раппорт). Чем он выше, тем легче вам находить различные варианты решений.
3. Проявляйте бдительность и внимательность, развивайте настройки тонкого восприятия. Это не противоречит второму пункту, а дополняет его, усиливая вашу способность генерировать решения, ведущие к необходимому результату.
4. Используйте способность отделить свои чувства от себя самого (диссоциироваться) при использовании контрагентом давления или других вариантов манипуляции. Тот факт, что вы вдруг начинаете чувствовать что-то, чего не чувствовали несколько минут назад (страх, раздражение, чувство вины), зачастую является точным сигналом попытки манипулировать вашим сознанием. При этом неважно, насколько сознательно или бессознательно действует манипулятор, важен произведенный эффект.
5. Проявляйте терпение. В критические моменты постарайтесь даже несколько «замедлиться» – несколько дополнительных секунд могут оказаться неоценимым ресурсом при принятии важного решения.
6. Обсуждайте неясности и двусмысленности: это могут быть как случайные оговорки, так и намеренные «фигуры умолчания». И то, и другое может стоить дорого впоследствии.
7. Будьте искренны в своем намерении вести переговоры. Если предмета для переговоров нет, лучше это честно признать.
8. Если вы создали твердые процедурные принципы, отражающие ваши ценности, четко следуйте им. Искушение отступить от принципов может превратиться в ловушку.

Последовательное развитие дополнительных переговорных компетенций открывает широкие возможности для роста мастерства. Подлинный виртуоз переговоров способен сохранять тонкий баланс между следованием своей цели и поддержанием отношений, в том числе на долгосрочной основе, когда целостность и соединенность со своими ценностями поддерживают его в движении к новым достижениям. Тогда появляется пространство для развития новой парадигмы: win – win – win, или «я выиграл, ты выиграл; а кто еще выигрывает от нашего выигрыша?».