Потери в процессах есть всегда. Потери отсутствуют только в идеальных процессах. Но с идеальными процессами есть одна проблема — они не существуют. Поэтому крайне важно обладать навыками, которые позволят обнаружить и устранить потери в процессах.

by Roman Zaytsev, Организация эффективного управления

Понятие «потери», с точки зрения бизнес-процессов, приобрело свою популярность благодаря методологии Бережливого производства. Мы уже достаточно подробного рассказывали о семи видах потерь, поэтому пришла пора поговорить о том, как их можно обнаружить.

Как обнаружить потери в процессах

В принципе, подходы к обнаружению потерь в процессах просты. Нет необходимости закупать сложное оборудование, внедрять дорогостоящие информационные системы или проводить длительное обучение сотрудников.
Можно выделить несколько ключевых подходов:

  1. Создание карт потоков создания ценности
  2. Моделирование бизнес-процессов
  3. Картирование маршрутов
  4. Хронометраж процессов
  5. Количественный анализ входов и выходов

Создание карт потоков создания ценности

Карта потока создания ценности — схематичное изображение цепочки операций / процессов, которые производят продукт. Каждый этап, операция или процесс осуществляют какое-то действие с продуктом. Это может быть обработка продукта, сборка, анализ, перемещение, контроль качества, утверждение и так далее — любое действие, которые производится с тем, что на выходе процесса станет продуктом.
Цепочка создания ценности демонстрирует все эти действия, в той последовательности, в которой они выполняются. При этом, каждое действие должно быть оценено с двух точек зрения: затраты и ценность. Это позволяет обнаружить потери в процессах.

Думаю с затратами все понятно: каждое действие осуществляется на протяжении какого то времени и стоит каких-то денег. На карте достаточно указать временные и материальные затраты в финансовом выражении.

С ценностью немного сложнее. Начнём с того, для кого формируется ценность. Ценность будущего продукта может формироваться как для клиента процесса, в том числе конечного, так и для внутреннего клиента. Ценность для конечного клиента заключается в удовлетворении его потребностей, относительно продукта. Т.е., если итоговый продукт, его свойства и характеристики, соответствуют требованиям клиента, значит он имеет для него ценность. Каждое действие в цепочке формирования ценности или формирует требуемые свойства продукта, или приводит к ним, или нет.

С точки зрения клиента, вся внутренняя работа с документами, например учёт первичной бухгалтерской документации, не создаёт и не приводит к какой-то ценности продукта. Таким образом можно достаточно просто оценить действие в цепочке с точки зрения формирования ценности для конечного клиента. Нужно лишь указать один из трёх вариантов:

  • Действие формирует требуемое свойство продукта
  • Действие обязательно для последующего формирования свойства продукта
  • Действие не оказывает влияние на требуемые свойства продукта. Как вы понимаете, это и есть потенциальная потеря.

Но. Всегда есть но. Ценность может формироваться для внутреннего клиента. Например, та же первичная документация. Она нужна, потому что формирует ценность для компании и определённых процессов. Без первичной документации невозможно осуществить бухгалтерский и налоговый учёт. А это уже чревато серьёзными последствиями. Так вот, нужно также указать, формирует ли действие в цепочке ценность для внутренних процессов и интересов организации. Тут также может быть три варианта:

  • Действие добавляет ценность для внутренних процессов, компании или необходимо для соблюдения внешних требований
  • Действие приводит к необходимому результату, с точки зрения внутренних процессов, интересов компании или соблюдения внешних требований
  • Действие не несёт ценности для компании, регуляторов или внутренних процессов. Это тоже потери в процессах.

Если действие не создаёт или не приводит к созданию свойств продукта для внешнего или внутреннего клиента, это потеря, от которой нужно всеми силами избавляться. Такое действие ничего не даёт заинтересованным сторонам, но все равно формирует затраты.

И хотя это тема для отдельной статьи, хочу добавить пару слов о ценности. Ценность нельзя полностью измерить в деньгах. А порой и невозможно. Ценность — удовлетворение потребностей клиента процесса. Потребности могут быть связаны не только со свойством продукта, но и с тем, как, с чем еще, когда и через какой канал осуществляется доставка продукта клиенту. С этой точи зрения, та же первичная бухгалтерская документация должна соответствовать требования к самому продукту (наличие информации в документах, подписи и печать), а также требованиям по другим параметрам: должна сопровождаться объяснением, если есть расхождения, поступать вовремя, только оригиналы и так далее.

Для понимания ценности, необходимо понимать потребности клиента процесса.

Моделирование бизнес-процессов

Правильно построенная модель бизнес-процесса представляет собой весьма подробное описание совокупности операций, событий, ветвлений, исполнителей, документов, ресурсов и прочих элементов процесса. Хорошая модель процесса позволяет обнаружить практически все виды потерь, потому что показывает, как процесс существует в реальной жизни.
Кстати, именно поэтому многие модели совершенно непригодны для использования. Они или слишком общие, или показывают лишь то, что хотел показать автор, или пренебрегают необходимыми деталями.

Мы уже писали о том, как можно найти потери в процессах с помощью моделей. Тем не менее добавим еще пару слов на эту тему:

  • Излишняя транспортировка — любое перемещение материального объекта или информации должно быть обосновано. Это означает, что без перемещения невозможно сформировать или добавить какие свойства, увеличить ценность продукта. Когда заготовка поступает от одного станка к другому, потому что иначе нельзя произвести его обработку, это обосновано, потому что формирует ценность продукта. Когда менеджер передаёт отчёт лицу, которое осуществляет его передачу дальше по цепочке, это не добавляет ценности и представляет собой лишнее перемещение. Ищите в модели любые перемещения между людьми, организационными единицами, рабочими местами, оборудованием, цехами и зданиями. Если без перемещения нельзя обойтись, с точки зрения формирования ценности, значит все ок. Если смысл перемещения не очевиден, или неявно необходим — вы вывили потенциальную потерю.
  • Затаривание. Если модель построена правильно, то в ней будет указано накопление продукции, прежде, чем она перейдёт дальше по цепочке. Такие места, как правило, указаны с помощью промежуточного события, обозначающего достижение определённого предела накопления или возникновение потребности в продукте. Что в данном месте происходит затаривание, нельзя утверждать наверняка без количественного анализа входов и выходов. Но модель позволяет определить места возникновения потенциальной потери и уже в них провести анализ.
  • Ненужные действия. Как указано выше — любое действие должно формировать ценность. Если операция или процесс не формирует, или не приводит к формированию ценности, она является потёртей. Поэтому, необходимо понять, зачем выполняется каждая операция, определить операции, которые однозначно необходимы и подвергнуть сомнению все остальные. Модели бизнес-процессов позволяют это сделать.
  • Ожидание. С точки зрения моделирования, это самая простая потеря для обнаружения. Если модель построена правильно, то операции выполняются одна за одной. Переход от одной операции к другой, осуществляется сразу после завершения первой из них. Если такой переход не осуществляется, должны быть указаны промежуточные события, обозначающие условие начала последующей операции. Собственно такие места наглядно демонстрируют временные потери в процессах между выполнением операций.
  • Перепроизводство. Приводит к затариванию, поэтому способ обнаружения аналогичен.
  • Излишняя обработка. Фактически, излишняя обработка является ненужным действием. Поэтому и обнаружить ее можно тем же способом. Но тут есть нюанс, связанный с тем, что излишняя обработка может добавлять определённую ценность, но эта ценность или не особо нужна, или стоимость увеличения ценности превышает ее саму. Поэтому необходимо проверять ценность, которая добавляется операцией, на соответствие требованиям клиентов процесса. Тогда можно выявить данный тип потери.
  • Дефекты. Все места, в которых возможно возникновение дефектов, должны быть явно отражены в модели процесса. С визуальной точки зрения, это делается с помощью промежуточных событий или ветвлений, которые говорят о вероятности возникновения дефекта. Поэтому данный вид потери очень просто обнаружить на модели процесса.

Картирование маршрутов

Картирование маршрутов — схематичное изображение перемещения материальных и нематериальных объектов процесса, которые используются для производства продукта. Да, именно так — картировать можно перемещение сырья и заготовки, а можно и перемещение информации или документа. Поэтому метод применим не только для поиска излишних перемещений материальных объектов, например, между цехами, рабочими местами и производственным оборудованием, но и перемещением, пересылкой информации. Картирование маршрутов позволяет обнаружить неочевидные потери в процессах.

Наиболее распространённый подход к картированию маршрутов называется Диаграмма спагетти. Смысл диаграммы в том, чтобы визуально представить перемещение объекта между зданиями, цехами, складами, оборудованием, рабочими местами, участками рабочих мест, людьми, организационными единицами, системами и так далее. Вот несколько рекомендаций по подготовке диаграммы спагетти:

  1. В первую очередь определите маршрут чего необходимо отобразить.
  2. Визуально представьте все места, по которым перемещается объект. Не забудьте указать наименование каждого места.
  3. Нарисуйте стрелки, отражающие перемещение объекта между местами. Обязательно пронумеруйте их, в соответствие с тем, как объект перемещается в реальном процессе. Если речь о физическом перемещении, постарайтесь изобразить стрелки таким образом, чтобы они отражали реальное перемещение. Это значит, что стрелки, скорее всего, не будут прямыми. Если речь об информации, которая передаётся через ИТ системы, то длинна и форма стрелки не имеет значения.
  4. Отдельно обозначьте точки входа и выхода, т.е. точки, где начинается работа над объектом и где заканчивается.

Таким образом вы получите классическую диаграмму. Далее нужно провести анализ, с точки зрения необходимости каждого перемещения. Об этом мы рассказывали выше, в пункте связанном с излишними перемещениями.

Но тут есть кое-что еще. Диаграмма спагетти позволяет вам увидеть длинны маршрутов, что, в свою очередь, позволяет подумать об изменении расположения мест, по которым перемещается объект. Кстати, с информацией это тоже работает, но этот вопрос мы оставим вам для размышлений.

Если диаграмму спагетти дополнить данными о времени, которое требуется на перемещение и выполнение операций, то это позволит увидеть временные потери в процессах и даже лишние операции.

Хронометраж процессов

Хронометраж — фиксация времени, которое необходимо на выполнение операций процесса. Проще говоря, чтобы провести хронометраж, необходимо засечь время выполнения каждой операции в процессе. Также это может работать на уровне процессов: когда нас интересует цепочка процессов.

Естественно, для того чтобы провести хронометраж, необходимо иметь зафиксированный, последовательный список операций, а лучше, гораздо лучше, модель бизнес-процесса.

После того как вы точно определили какие операции и процессы необходимо измерить, нужно… ну просто засечь время выполнения. Каждой операции или процесса.

Проблема в том, что время выполнения зависит от многих факторов и имеет вариабельность — разброс значений. Это значит, что нельзя точно сказать, что операция всегда будет выполняться, допустим, 5 минут. Скорее всего, она будет выполняться в рамках определённого диапазона значений.

Поэтому недостаточно провести хронометраж процесса один раз. Это нужно сделать несколько раз. Со статистической точки зрения, чем больше, тем точнее результаты.

Мы не будем сейчас останавливаться на принципах статистики и количественных исследований, но стоит сказать следующее:

  1. Учитывайте факторы, которые оказывают влияние на длительность выполнения операций и проводите хронометраж столько раз, чтобы учесть влияние большинства из них.
  2. Чем быстрее осуществляется процесс, чем короче цикл его выполнения, тем больше раз необходимо провести хронометраж.
  3. Чем выше вариабельность длительности (разбор значений), тем больше раз нужно провести хронометраж.
  4. Чем больше людей выполняют процесс, тем больше раз нужно провести хронометраж.
  5. Чем выше вариативность процесса, т.е. количества сценариев, вариантов развития процесса, тем больше раз нужно провести хронометраж.
  6. Чем более устойчивый процесс, тем меньше нужно провести хронометраж.

Надеюсь принцип вы поняли: чем больше вероятность разброса значений и чем больше сам разброс, тем больше итераций процесса нужно измерить.

Обязательно обратите внимание — при хронометраже также отмечается, если ничего не происходит. Т.е. ожидание.

Таким образом, полученные данные позволяют легко выявить временные потери в процессах связанные с ожиданием. А если полученные данные использовать в комбинации с моделями процессов, картами создания ценности и картами перемещений, то вы сможете обнаружить многие потери.

Количественный анализ входов и выходов

Пожалуй последний способ, который направлен на обнаружение потерь связанных с перепроизводством, затаривание и дефектами.
Смысл очень простой — определить, сколько единиц продукции производится и потребляется на каждом этапе процесса.

Данные можно отобразить в виде схемы или таблицы.

Каждый раз, когда вы видите, что этап процесса производит продукции больше, чем потребляет следующий этап, это говорит о перепроизводстве и, скорее всего, последующему затариванию.

Также на каждом этапе процесса должно быть отражено количество дефектной продукции. Важно показать, что происходит с дефектной продукцией. Ведь она может поступать на следующий этап вместе с остальной продукцией.

Обратите внимание: необходимо отражать передачу продукции от одного этапа к другому, в соответствии с тем, как это происходит в реальной жизни. Если передается каждая единица по мере готовности, то так и нужно показывать. Если передаётся партия, соответственно так и пишем. Это позволит обнаружить простои и ожидания — типичные потери в процессах.

Как измерить потери в процессах

Ниже вы найдете небольшой перечень типовых показателей, которые помогут измерить потери в процессах.

Излишняя транспортировка:

  • Суммарная стоимость операций по перемещению
  • Суммарная стоимость прямых потерь от перемещения (сумма стоимости поврежденных товаров)

Затаривание:

  • Стоимость невостребованных продуктов, материалов, сырья и т.д.

Ненужные действия:

  • Сумма трудовых и финансовых затрат на потенциально ненужные действия

Ожидание:

  • Суммарное время простоя

Перепроизводство:

  • Сумма невостребованной продукции и полуфабрикатов в местах хранения.

Избыточная обработка:

  • Сумма затрат на операции, связанные с излишней обработкой

Дефекты:

  • Суммарная стоимость бракованной продукции
  • Суммарная стоимость на устранение дефектов