Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность.

Николай Сычёв, журнал «Управление компанией»

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.

ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса — должность!

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).

Вторая зона владения бизнесом — деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.

Третья зона владения бизнесом — это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.

Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Основные обязанности владельца — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.

Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.

Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.

Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя — те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.

Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?

Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.

Чаще всего встречается такое определение: «бизнес — это дело». Иногда уточняют, что «бизнес — это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.

Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.

Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес — это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным».

Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность — еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть — «заготовка для потенциального бизнеса».

С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.

Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.

Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес?» После этого — отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

1. Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес — это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, — это только инструмент для его реализации. Директор — это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:
   • результаты;
   • сотрудники;
   • рынок;
   • производство;
   • финансы и их использование;
   • бизнес-проекты;
   • безопасность;
   • окружение бизнеса;
   • управление и роль владельца.

ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА НАЕМНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:

1. Подготовка бизнеса к передаче. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя. С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.
2.  Создание и постановка работы отдела владельца. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций. Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.
3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту. Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях — особенно. На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю.
4. Владельческий контроль. Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.

Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.

Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2).

Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.