Мне как консультанту нередко приходится объяснять, что лояльность — это не личная преданность. Это другое. Поразительно, что объяснять это приходится не только «старшим», но и «младшим». И мне приятно, что автор статьи объяснил это очень толково. И даже сформулировал условия «становления лояльности».

Антон Калабин, hr-journal.ru

О природе термина

Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Для чего нужна лояльность, почему ее нужно добиваться от подчиненных и в чем ее можно измерить?

Прежде всего, давайте уясним, в чем может выражаться несогласие работника (с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом).

Это может быть бунт – прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением бунтаря и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения еще группы сотрудников). Причем частенько увольнять приходится лучших.

Другой вариант – скрытое неповиновение – саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест, – это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники — большие мастера находить оправдания и трудности.

Есть даже такой вид забастовки, итальянский, когда работники строго исполняют свои должностные инструкции, ни на шаг от них не отступают и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причем такой вид забастовки, даже притом что работодатель осведомлен о времени и месте ее проведения, считается самой разорительной. Лучше б уж просто не работали! Такие забастовки проходили в свое время (в октябре 2000 года) на «АвтоВАЗе».

Подобные демонстрации, кстати, отчасти напоминают и третью форму нелояльного поведения. Это равнодушие. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. В пользу, например, перекура с программистами из соседнего отдела, распивания чая (бесконечного) с сослуживицами или просто разгадывания кроссвордов.

При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причем для таких людей важен не только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте.

Итак, мы установили, что лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы.

К сожалению, напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведенный профессиональным психологом), либо определять ее по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования, является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами.

Если же возможности проводить такие исследования нет или это представляется нецелесообразным (например, слишком затратным, хотя я знаю многих аспирантов-социологов, которые с удовольствием выполнили бы эту работу на «голом энтузиазме», при их-то дефиците фактического материала), то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров».

Увеличение текучести кадров (при тех же экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности. Уменьшение текучести — соответственно, о ее росте.

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, «кредит доверия» ее руководству. То есть, чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

Именно поэтому, например, «непопулярные» действия со стороны правительства государства (крупнейшей организации) предпринимаются либо сразу после выборов (избиратели никак не могут выразить свой протест, кроме как самым экстремальным способом), либо в те моменты, когда рейтинг власти, степень лояльности к ней сограждан весьма велики и способны такие действия выдержать.

Лояльность — понятие относительное

Перед тем как обсуждать собственно лояльность персонала, необходимо выяснить, по отношению к кому или к чему мы эту лояльность будем рассматривать. Это может быть лояльность непосредственному руководителю, главе фирмы, своей организации в целом. То есть лояльность – качество социальное, возникающее при социальных взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения).

В зависимости от того, производится взаимодействие непосредственно или опосредованно применяются разные модели поведения, обеспечивающие лояльность. Основных моделей две. Условно назовем их модель «Отца» и модель «Царя». Первая хороша для общения с непосредственными подчиненными, вторая – для более массового, фактически политического влияния.

Давайте договоримся, что мы будем рассматривать вопрос лояльности с точки зрения главы фирмы (ему, кстати, придется применять оба типа поведения). Выводы, справедливые для главного босса, легко переносятся на любого другого руководителя.

Итак, для начала надо определить объект лояльности. Если вы работаете в индустриальной экономике (характеризуется высокой концентрированностью производства, массовостью и стандартизацией), на крупном промышленном предприятии, то лояльность сотрудников должна быть в основном направлена на саму организацию. Дело в том, что такие предприятия существуют долго, и их эффективность во многом зависит от их производственной базы и от качества всей совокупности работающих на нем людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, а завод остается.

Для организаций, работающих по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность, индивидуализация, к таким предприятиям относится почти вся сфера услуг, туристический бизнес, большая часть компаний IT-сектора и многие другие), на первый план выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует.

Откуда берется лояльность?

Теперь проанализируем, какова природа лояльности. Лояльность является производным от двух факторов: признания легитимности доминирования и доверия.

Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и модели поведения руководителя, для обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным.

Доверие здесь – это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что объект лояльности не забудет про интересы субъекта и соблюдет их (о том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т. д. И у него должна быть уверенность, что его не «снимут с обеспечения» в будущем.

Нарушьте любой из этих принципов – и лояльности как не бывало.

Во всех компаниях, к которым я имею непосредственное отношение, первый принцип по отношению к сотрудникам: зарплата – это святое. Она всегда выплачивается вовремя и имеет наибольший приоритет перед всеми другими платежами. И сотрудники это знают.

Разрешите представиться, Царь!

Модель поведения «Царь» используется для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую. Она же (и только она) используется в случае, когда объектом лояльности является организация.

Доминирование обеспечивается за счет внешних признаков благополучия. К таковым относятся, если речь идет о человеке:

  • машина представительского класса с водителем;
  • «праздничная» одежда (аналог балахонов с длинными рукавами у русских бояр — знак, что человек может позволить себе ничего не делать руками);
  • помпезный кабинет: большие мягкие диваны (располагающие скорее к послеобеденному отдыху, чем к напряженным совещаниям); большие столы из дорогого дерева; высокий уровень сервиса (чай, кофе, бутерброды), секретарша соответствующего «длинноногого» вида; большое количество безделушек и сувениров;
  • затрудненная коммуникация (наличие большого числа фильтров информации между субъектом и объектом лояльности);
  • знакомство с влиятельными людьми.

Если же мы говорим об организации, то можно использовать следующие инструменты:

  • влиятельные (большие, богатые) организации в составе учредителей;
  • владение недвижимостью (офис в собственном здании (-ях), см. Газпром, Сбербанк и др.);
  • влиятельные люди в руководстве (приглашение Геращенко в ЮКОС);
  • сильная корпоративная культура, активно поддерживаемая руководством: корпоративные стандарты, традиции, ритуалы и т. д.;
  • значимое место в своем секторе экономики (лучше монополия: надежней не бывает);
  • оформление помещений в «монументальном» стиле.

Патерналистские отношения

Во взаимоотношениях с непосредственными подчиненными варианты с «мишурой» уже не проходят. Необходимо доказывать свою силу и интеллект «на деле».

Для этого нужно обладать профессиональными компетенциями и, соответственно, исполнять роль наставника для своих подчиненных. Иметь большую харизму (умение управлять и вести за собой людей). Пригодятся любые факторы, сигнализирующие о большом опыте, широком кругозоре носителя (сильный послужной список, зрелый возраст, контакты с отечественными и зарубежными профессионалами, наличие ученых степеней, признание заслуг от лидеров мнений и др.).

Если же говорить о повседневном поведении, то «отцу», в противоположность «царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность:

  • машина бизнес-класса;
  • функциональная одежда (удобный костюм — например, с водолазкой вместо рубашки с галстуком или «джинсовый» вариант);
  • удобный, функциональный кабинет: удобные жесткие стулья, «рабочий» размер столов, наличие и удобное расположение на них канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, бумаг);
  • если есть производственная необходимость в секретаре, то это секретарша-профессионал (обычно ей 30-40 лет, большой опыт, хороший оклад, сухой, асексуальный стиль общения);
  • руководитель-«отец» всегда открыт для контактов, доступен (помним, что это относится только к непосредственному окружению).

Доверие

Как «Царь» и «Отец» могут заслужить доверие? Рецепты, в принципе, одинаковые. Во-первых, необходимо во внутренней политике декларировать приоритет интересов сотрудников перед всеми остальными, понимание важности для компании каждого ее члена и, конечно, понимание того, что сотрудников заботит больше всего. Это, как мы уже говорили, достаток, защищенность/ стабильность и наличие перспектив.

После того как эти принципы задекларированы, дело за малым. Долго, очень долго, всегда необходимо этих принципов придерживаться. И быть честными и по отношению к подчиненным, и по отношению к клиентам.

Так как эти вопросы для сотрудников самые важные, информация о любом «проколе» кадровой политики, любой нечестности организации в целом или кого-то из сотрудников (справедливости ради, стоит заметить, что это касается и информации о «правильных» поступках) будет мгновенно разноситься по всей организации. И понижать (или повышать) уровень лояльности сотрудников.

Еще лучше, когда такие нормы поведения в явной форме закреплены в корпоративной культуре. Например, в виде корпоративных стандартов поведения вписаны в Кодекс компании. Естественно, это имеет смысл, когда такой кодекс – действующий инструмент, «раскрученный» среди сотрудников. Тогда попытки руководства поступить «несправедливо» будут блокированы самими сотрудниками (при наличии среди них достаточно активных фигур).

А может кнутом?

Можно ли лояльность сотрудников обеспечить силовыми методами? Конечно, вы уже ответили, что нет. И были по большому счету правы. Однако есть случаи, когда силовые методы работают, и умалчивать об этом было бы не совсем лояльно по отношению к читателям.

Силовые методы в состоянии обеспечить лояльность при следующих условиях.

  1. Применение методов силового (а лучше даже физического) принуждения является легитимным (например, при рабовладельческом строе или в армии).
  2. Результаты труда, их качество и количество, легко проконтролировать с абсолютной точностью.
  3. Работа не предполагает высокой квалификации исполнителей и не является творческой (например, рытье траншеи или покраска забора краской одного цвета).

Спортивная гребля на галерах, рытье траншей отсюда и до обеда, строительство Беломорканала, каменоломни – вот идеальные работы для применения силовых методов для обеспечения лояльности «персонала». Работа в вашей компании на перечисленное непохожа? Что ж, придется применять более тонкие и профессиональные инструменты.

Кстати, именно тому, что к началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным, мы и обязаны, в конце концов, появлению такой науки, как социология. И уже в конце XX века — науке «социология управления», чья задача как раз и состоит в анализе и использовании социальных рычагов в управлении.

А может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? Или как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?

Можно. И сэкономить. И добиться лояльности. Вопрос в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь в природе все взаимосвязано. И шапок пошить из одной шкурки можно хоть десяток, просто дело в том, что одеть их можно будет разве что на детский кулачок.

Так и здесь. Уровень заработной платы (при соответствующем уровне критической оценки персонала) как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, серьезно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» по причине повышенной лояльности заработной платы не может превышать 30% от средней по рынку.

Хотя такие мастера «промывки мозгов», какие работают в McDonalds’е, достигают и более поразительных результатов. По некоторым оценкам, руководству компании «Москва-Макдоналдс» (закрытое акционерное общество, учредителями которого являются «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и «Мосресторансервис» при Правительстве г. Москвы) удается удерживать уровень заработной платы в 50% от уровня средней по рынку.

И говорить о том, что в «Макдоналдсе» «недоплачивают», было бы неправильно, ведь люди там работают абсолютно добровольно. Вот классический пример грамотной работы по поднятию лояльности персонала. Налицо и мощнейшее доминирование организации (здесь речь идет как раз о лояльности к компании), и ее устойчивость и стабильность.

Добавляют «очков лояльности» (и хорошо добавляют!) и продуманная система обучения и карьерного роста в этой компании. И мероприятия для работников: дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования. В этот ряд стоит включить и бесплатные путевки в оздоровительные лагеря, и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.

Однако, несмотря на всю эту с точки зрения работодателя великолепно проделываемую работу, такой низкий уровень оплаты труда (практически вполовину от нормального), конечно, имеет и свои существенные минусы. В данном случае, это очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, насколько это тяжелый труд и видят свои реальные шансы на карьеру, – они уходят. Что ж, значит, в компании считают, что так работать выгоднее. Хотя, по моему прогнозу, относительно незначительное поднятие заработной платы могло бы существенно уменьшить текучесть кадров этой компании.

Условия возникновения лояльности

  1. Справедливое вознаграждение.
  2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.
  3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
  4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
  5. Удовлетворенность руководством.