Эта статья будет отражена сразу в нескольких рубриках: (1) о стратегии, потому что показывает алгоритм ее реализации; (2) о лидерстве, потому что показывает проблемы персонала в «эпоху перемен»; (3) о матрицах, потому что связывает различные сферы предприятия.
Йосеп Исерн (Josep Isern) – директор McKinsey, Мадрид, Каролайн Пунг (Caroline Pung) – консультант McKinsey, Лондон. Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, ноябрь 2007 г.
В жизни каждой крупной компании наступает момент, когда становится понятно: нужны коренные изменения. Их необходимость может объясняться самыми разными обстоятельствами — резким снижением прибыльности, заманчивыми перспективами, которые открываются на новых рынках, усилением напористых конкурентов. Какой бы ни была причина, лидеры никогда не бывают так востребованы, как во время глубоких реформ.
Чем эти реформы отличаются от «косметического ремонта»? Идут ли они в одном подразделении или охватывают всю организацию, не важно. У них есть нечто общее: это смелые, далеко идущие цели, которым соответствуют постоянные — продолжающиеся несколько месяцев, а то и лет — организационные, операционные, коммерческие преобразования.
Многочисленные исследования, в том числе наше, показывают, с каким трудом достигаются хорошие результаты. Так, лишь по оценкам 38% руководителей глобальных компаний, согласившихся участвовать в онлайновом опросе The McKinsey Quarterly 2006 года, последняя реформа, которую они могли охарактеризовать особенно объективно, была «полностью» или «в основном» успешной и реально повлияла на деятельность компании. Примерно каждый десятый руководитель считал, что реформы, в которых он принимал участие, не оправдались «полностью» или «в основном».
Мы попытались докопаться до причин неудач и понять, чем компании, которые добиваются своих смелых целей, отличаются от тех, кому это не по плечу. Иногда руководители компаний слишком торопятся: начинают сразу несколько программ, а потом оказывается, что на них не хватает ресурсов, что они слишком незначительны или нет четко сформулированных целей. Бывает и так, что цели поставлены и соответствующие показатели определены, но работа, без которой не может быть устойчивых, долговременных изменений к лучшему, постоянно не ведется. Или руководители всю реформу сводят к одной–единственной цели, не обращая внимания на важные «сопутствующие» вопросы.
На схеме 1 показаны самые значимые предпосылки успеха: ясное понимание условий, в которых будет проходить реформа (например, способность организации изменяться и ее готовность к этому), четко сформулированные цели, лидеры, способные мобилизовать сотрудников на достижение этих целей и поощрять их инициативу. В силу своей динамики глубокие реформы зачастую кажутся хаотичными, поэтому руководители должны очень серьезно относиться к каждой из этих предпосылок.
По собственному опыту мы знаем, что перед главами компаний и их топ–менеджерами стоят две очень ответственные задачи. Во–первых, сформулировать большую и заманчивую цель, идею реформы, и так донести ее до сотрудников, чтобы они приняли ее. Во–вторых, мобилизовать организацию: чтобы продвигаться к цели, необходим мощный поток энергии, идеи и постоянные действия [1].
В статье мы покажем, как подходить к этим важным задачам. Кому–то наши рассуждения могут показаться слишком абстрактными, но как практики мы знаем: от того, как с этими задачами справится руководство, во многом зависит исход реформы — ее успех, неудача или даже полный крах. То, о чем мы будем говорить дальше, напомнит менеджерам, уже проводившим преобразования, о трудностях, с которыми они столкнулись при реализации своих проектов, и возможностях, которые тогда открылись перед ними.
Правильный зачин
Ясно изложенная идея реформы объединяет и вдохновляет сотрудников, а также тех, кто связан с компанией. Чтобы добиться успеха, руководители должны прежде всего сформулировать цель, определить задачи и инициативы, поэтапно описать путь к достижению цели и облечь все это в форму захватывающей истории.
Определите цель
Все компании отличаются друг от друга, каждая реформа тоже уникальна. Но, как бы то ни было, главной целью любой реформы должно быть последовательное, поэтапное совершенствование работы компании и укрепление ее здоровья[2].
Если смотреть на реформу с такой позиции, тогда она приобретает законченность и каждый отдельный ее элемент встает на свое место. К примеру, становится очевидной важность таких факторов, как прибыльность, рыночная стоимость и рентабельность используемого капитала, то есть все то, о чем руководители компании думают, когда речь идет об эффективности. Но при этом не менее значимым оказывается укрепление корпоративного здоровья. Заимствованная из медицины метафора заставляет руководителей воспринимать компанию как систему, состоящую из многих взаимозависимых частей.
Руководители компании, определяя цель, должны подчеркнуть важность здоровья и высоких экономических результатов. Это означает курс на прочные и устойчивые изменения. Не менее важна и идея поэтапного осуществления радикальных перемен — с каждой удавшейся реформой организация всегда переходит на более высокий уровень. Такая установка побуждает всех ставить перед собой высокие цели, отказываться от постепенных улучшений и быстро двигаться вперед. Компания Sandvik Materials Technology[3], ведущий шведский производитель современных сплавов и керамики, провела реформу, благодаря которой вышла на новый уровень эффективности. В программе реформы четко и ярко были сформулированы все действия, которые должны были превратить Sandvik Materials в «“Тойоту” металлургической промышленности».
Наведите порядок
Масштаб реформы бывает так велик, что она может парализовать работу компании. С чего начать? Какими должны быть приоритеты? Как распределить задачи по всей компании? Особенно остро эти вопросы стоят перед организациями, которые находятся в состоянии кризиса: им приходится тушить сразу несколько пожаров.
Поэтому руководители должны выделить задачи, решение которых приведет к достижению общей цели, и уже для каждой задачи предусмотреть конкретные проекты. Необходимо определить их последовательность и взаимосвязь. При таком подходе преобразования выглядят управляемыми и осуществимыми, а значит, в них будет заинтересован каждый сотрудник. К тому же если точно определить, какие функциональные отделы, региональные рынки и виды продуктов затронет реформа, то это снизит излишнюю нервозность в компании.
Наш опыт подсказывает, что задач должно быть от трех до шести. Три — минимальное число, а больше шести — слишком много. Одни задачи могут касаться конкретного бизнес–направления (отделения розничного банка или добывающего подразделения сырьевой компании). Другие могут быть нацелены на достижение синергетического эффекта и повышение эффективности всех бизнес–единиц (скажем, за счет усиления руководства компании, снижения издержек или внедрения принципов бережливого производства). Как бы ни определялась задача, она должна быть максимально конкретной и самодостаточной, чтобы предотвратить дублирование и путаницу, и за нее должен отвечать один руководитель.
Приблизьте цель
Обычно коренная перестройка растягивается на 3—5 лет, но этот срок может показаться менеджерам и сотрудникам, занятым текущими делами, слишком далеким. Поэтому нужно подробно описать общую цель, основные задачи и конкретные программы, чтобы люди хорошо понимали, какой будет компания на разных этапах, например на середине пути.
Это важно по двум причинам. С одной стороны, середина пути — где–то близко, ее можно описать внятно и детально. Подробности, не характерные для долгосрочных планов, помогают сотрудникам хорошо разглядеть дорогу и почувствовать личную ответственность за достижение конкретных целей. С другой стороны, поскольку это лишь остановка на долгом пути, промежуточный план нужно не просто выполнить, но и перевыполнить. К примеру, общую цель привлечь миллион потребителей за три года можно разбить на несколько — по годам и каждую сделать труднее предыдущей.
Хитрость в том, чтобы, желая получить много, не «зарываться», не ставить нереалистичных целей. Промежуточные задачи не обесценивают общую цель, а соединяют настоящее с далеким будущим. Поэтому полезно будет детально описать стартовые и конечные позиции для каждой конкретной программы. Любую цель следует представить в виде количественных и качественных показателей и выбрать внешние и внутренние ориентиры для сравнения.
Создайте интригу
После того как цель обозначена и максимально приближена, структура реформы определена, руководители компании должны сделать последний шаг: так изложить суть изменений, чтобы люди поверили в реформу и восприняли ее положительно.
Это помогает навести мосты между топ–менеджментом и рядовыми сотрудниками. Обычно людям объясняют, пользуясь метафорами и аналогиями, что поставлено на карту, почему нужны изменения, какие перспективы всех ждут в будущем, что перемены дадут всем и каждому. Говорить нужно живым, образным языком, не обходя трудности — скажем, необходимость отказаться от давних привычек и старых порядков и пойти навстречу другому — поначалу, может быть, некомфортному — будущему.
Здесь уместно вспомнить яркие примеры. Так, в одной больнице решили сплотить персонал, взывая к профессионализму медиков и их состраданию к больным. Руководство привело в пример акушерскую бригаду: врачи и медсестры, полагаясь на свой опыт и результаты исследований и анализов, докопались до причины высокой смертности пациенток определенной группы (из среды иммигрантов) и устранили ее. Этот эпизод ясно показал, что такой коллективной работы и такого аналитического подхода к решению проблем ждут от всех и каждого.
Готовя свое обращение «к народу», руководители должны учитывать специфику аудитории, обращаться к славному прошлому организации, чтобы укрепить преданность ей сотрудников. Важно, чтобы в их речи или письменном обращении не было казенного духа, а наоборот, чтобы их слова звучали очень лично. Наблюдая недавно за ходом двух реформ (в крупной розничной латиноамериканской компании и в энергетической европейской), мы отметили, что слушателей такие обращения особенно задевают за живое, если выступают люди, известные тем, что не любят говорить о себе. Когда руководитель компании раскрывает свои чувства, объясняет, честно, без громких фраз, почему он лично заинтересован в реформе, ему верят больше.
Идеи и энергия: двигатель преобразований
Как машина не сдвинется с места, пока не заработает двигатель, так и организации не добиться устойчивых изменений без идей и энергии. Одни проекты сходят на нет из–за нехватки хороших идей. Другие не достигают своих целей, потому что поборники перемен выбиваются из сил — к обычной работе добавляется слишком много дел.
Результаты нашего опроса доказывают значимость энергии (см. схему 2). Интересно, что 57% руководителей компаний, в которых реформы, по их мнению, увенчались безусловным успехом, отметили, что их организациям удалось сохранить накал энергии «полностью» или «почти полностью» (лишь 15% руководителей, в компаниях которых преобразования завершились неудачей, сказали то же самое)[4]. В какой–то момент реформы компания не может обойтись без подпитки (см. врезку «Главное — сохранить темп»).
Главное — сохранить темпДэйвид Кампос, Марк ван Ольст, Дэйвид Файн Transnet — государственный оператор железных дорог и подвижного состава, портов и трубопроводов в Южной Африке, а также крупнейшая на Африканском континенте транспортно–логистическая группа — знает об энергии очень много. Каждую неделю ее двухкилометровые поезда перевозят уголь и железную руду из Мпумаланги и Северной Капской области в дальние порты Капской провинции и Квазулу–Наталь. Затем это сырье морскими путями развозят по всему миру, и оно попадает на электростанции и в доменные печи. Однако в последнее время группа Transnet узнала, что существует еще один вид энергии — человеческой. Без нее любая крупномасштабная реформа идет с трудом, если вообще идет. Реформа в компании началась вслед за решением правительства ЮАР назначить новый совет директоров и нового генерального директора. Им было поручено оптимизировать грузотранспортную и логистическую систему страны, жизненно важную для ее конкурентоспособности. Новый совет директоров начал с того, что четко определил свою, прежде размытую, ответственность, утвердив функции самого совета и топ–менеджмента. Проанализировав проблемы компании, менеджеры предложили конкретный план реформы, известили о ней и ее целях всех сотрудников и начали изучать, что компания может сделать своими силами, а что — нет. Через несколько месяцев была сформирована группа, ответственная за проведение реформы. Поначалу она занялась реализацией здравых предложений— утвердила новые стандарты операционной деятельности и принципы отчетности, заказала у поставщиков новое поколение мощных локомотивов. Однако не все в Transnet понимали, что воплощение этих идей требует от организации массы энергии. Через три месяца начались проблемы. Профсоюзы возмутило, что с ними не посоветовались, и они блокировали внедрение новой системы управления бригадами. Из–за сложных процедур согласования руководство очень долго не могло сделать ряд важных назначений в подразделении, которое занимается ремонтом моторов. Из–за нехватки квалифицированных контролеров никак не удавалось улучшить обслуживание клиентов. Многие начали сомневаться в правильности нового принципа организации производства. Былая уверенность менеджеров в успехе реформы потихоньку тоже стала ослабевать. Уже кто–то призывал притормозить преобразования и пересмотреть финансовые целевые показатели. Хотя совет директоров и топ–менеджеры по–прежнему были настроены решительно, многим в компании казалось, что она погружается в «мерзость запустения». Реформа застопорилась. Руководители, прошедшие через подобные испытания, наверняка подтвердили бы, что это — обычная история. Реформы часто начинаются на волне энтузиазма, но выдыхаются уже через полгода. В лучшем случае до окончания ремонта отвалится одно, а то и два колеса; в худшем — машина вообще развалится на куски. Что делать руководителям компании, чтобы возродить былой азарт, оптимизм, преодолеть инертность или разочарование, снова поставить проект на ноги? Удастся ли им уберечь компанию от «запустения»? Отчасти ответы на эти вопросы нам дает история Transnet и наш опыт работы с другими компаниями, оказавшимися в похожем положении. Выяснилось, что если компании будут измерять уровень энергии ключевых руководителей, то у них появится больше шансов достичь целей своих преобразований. Чтобы определить, что создает и потребляет энергию, мы разработали простой «энергометр» — анкету примерно из 60 вопросов по десяти разным темам: стратегия, навыки и ценности, персонал, группы интересов, оборудование и т.д. Составив на основе ответов схему, компании смогут понять, на каких участках энергия исчезает и почему. В случае с Transnet 30 членов команды, отвечающей за реформу, и руководители основных подразделений, проанализировав, что мешает нормальной работе или создает пожарные ситуации, составили список первоочередных задач. Стало очевидно, например, что нужно срочно собрать представителей от каждого звена цепочки создания стоимости и вместе договориться о планах и целях. Иногда менялись планы, иногда — мнение людей о предыдущем плане. Была сформирована рабочая группа, которая должна была оценить, какого оборудования не хватает и насколько надежно имеющееся. Были изменены и некоторые кадровые процедуры, в результате время подготовки новых сотрудников сократилось с шести месяцев до трех недель. Компания начала реализовывать программу повышения квалификации контролеров — она должна была охватить тысячу человек. После ревизии оборудования и объектов инфраструктуры были выделены дополнительные средства на ремонт, было предусмотрено и более раннее списание подвижного состава, не пригодного к использованию. Через два месяца после введения в действие этих мер Transnet добилась рекордных производственных показателей на ключевых участках. Скажем, в перевозке угля удалось выполнить план более чем на 95% (в прошлые периоды— менее чем на 90%). После нескольких напряженных месяцев работы компания перевела на новую операционную модель планирование, исполнение и ремонт на протяжении всего процесса перевозок. Эта новая модель затронула всех— от топ–менеджеров до рядовых рабочих. В настоящее время Transnet, опираясь на полученный опыт, распространяет программу повышения эффективности на другие части своей транспортной сети. Прибыли и производительность в компании выросли, а затраты снизились. Акционерный капитал и резервы увеличились в четыре раза, и впервые за много лет пенсионеры и сотрудники получили значительные бонусы. Эти успехи обеспечили энергию для нового этапа реформы и укрепили компанию в ее готовности продолжать начатое. По нашему опыту, команда, отвечающая за реформу, должна оценивать свою работу сама, без посторонней помощи. Организациям следует измерять уровень собственной энергии в четырех критических точках преобразований: на старте (чтобы обеспечить согласованность условий и целей), в момент, когда руководство утверждает планы реализации, по ходу реализации и на последней стадии, когда ответственность за дальнейший ход реформы переходит к руководителям основных подразделений.
|
Как завести этот двигатель реформы и не дать ему заглохнуть? Как залить в него горючую смесь идей и энергии? Вначале важно определить цель и запастись аргументами в пользу перемен, но затем главным станет сохранение темпа.
Сила идей
Породить большую цель может только большая идея — это очевидно. Но далеко не так очевидно другое: чтобы понять, как достичь этой цели, то есть какие шаги надо делать на пути к ней, тоже необходимы идеи. Руководителям компаний следует остерегаться нескольких типичных ловушек. Считается, например, что выдвигать идеи могут только незаурядные творческие личности, а если таких под рукой нет, то спасение может прийти лишь в лице очередного гениального гуру.
Так вот, представление о том, что это эзотерическое умение, недоступное простым смертным, — самое распространенное заблуждение.
Другая частая ошибка — готовность удовлетвориться любой мало–мальски сносной идеей. Но такие идеи не способны воодушевить компанию и ее сотрудников, а значит, не могут вдохнуть в организацию новую энергию. Нужно отказываться от догм, поощрять свежий взгляд на вещи. Не дайте бюрократии, иерархии, изоляционизму задушить яркие, неожиданные идеи. Одна крупная промышленная группа хотела укрепить отношения с клиентами и искала интересные предложения. По ходу дела выяснилось, что ее специалисты, отвечающие за разные продукты, знакомятся друг с другом благодаря клиентам — они даже не готовятся вместе к встрече с заказчиком. Стало очевидным, что существующая косная структура препятствует нормальному сотрудничеству разных подразделений, обсуждению и анализу потребностей клиентов.
Руководители компании избегут этих ловушек, если с самого начала ясно сформулируют свои ожидания и будут чаще говорить о них по ходу всей реформы. Они должны напоминать людям, что малые практические решения могут оказаться столь же полезными, как и судьбоносные идеи, объяснять, что нужно улучшить и где лучше отказаться от принятых подходов. Очень важно дать четкие ответы на четыре вопроса.
Почему менять? Общая причина реформы обычно очевидна. Но если руководство заявляет, скажем, что и без того прибыльная компания должна расширяться и стать глобальной, то оно должно и доходчиво объяснить, какие при этом преследует цели. Объяснить «почему» необходимо и ради общего успеха преобразований, и ради выполнения конкретной задачи, например изменения процесса производства конкретного вида продуктов.
Что менять? Руководство должно обратиться с просьбой к сотрудникам высказываться, какие функции, региональные рынки или виды продуктов, по их мнению, нужно изменить. Какие процессы следует оптимизировать? Какие участки производства устарели? Какие новые рынки можно было бы освоить? Проектные группы обеспечат себе приток новых идей, если будут привлекать к своей работе специалистов из разных и вроде бы не связанных друг с другом подразделений компании.
Кого менять? Реформы — это изменение не только процессов, но и людей. Руководители должны понять, какие роли нужно скорректировать, чтобы трансформация состоялась. Кроме того, из сторонников перемен нужно сформировать команды, которые будут проводить преобразования на всех уровнях организации. И, самое главное, они должны договориться, как им самим измениться, чтобы лично «прожить» процесс преобразований.
Как менять? Ценнее всего те практические, конкретные решения, которые однозначно ведут к достижению финансовых и операционных целей. Сможет ли конкретный завод благодаря новому процессу сокращения отходов достичь поставленной цели, или придется менять конфигурацию цехов? Как убедить людей в необходимости перемен, как развить у них новые навыки и как сделать их активными участниками перемен — неожиданные ответы на эти вопросы тоже всегда очень нужны.
Мудрые руководители отлаживают процесс выработки и развития новых идей. Скажем, на первом этапе любого проекта нужно предусмотреть время для творчества. Важно понять, чем заинтересовать людей, чтобы они не просто предлагали идеи, но и активно пропагандировали их по всей организации.
Как выпустить энергию
Большинство руководителей понимают, как важна энергия для успеха реформы, но редко кому удается высвободить ее или поддерживать ее накал на протяжении долгого времени. Например, топ–менеджеры, увлекшись очередной заманчивой идеей, сразу же берутся за новые программы и создают проектные группы. Они почему–то считают, что достаточно генеральному директору выступить с речью — и вся компания ринется выполнять их замыслы.
Ни в коем случае нельзя недооценивать силу негативной энергии цинизма и саботажа, особенно на начальной стадии преобразований. Ее можно нейтрализовать разными способами. Например, уволить или переубедить противника реформы, быстро добиться очевидных успехов, покончить с раздражающей всех бюрократической волокитой (допустим, отказаться от второстепенных дел, которые отнимают много сил и времени), усовершенствовать процессы.
Энергия важна не только на первых порах. Поначалу многие реформы вызывают у людей интерес, надежду на лучшее, но инициаторы перемен часто не способны направить энтузиазм в нужное русло. Если люди не получают ясных указаний и не понимают, какой вклад в общее дело они могут внести, их энергия быстро сходит на нет. А если перед ними поставить слишком много противоречивых задач, у них опустятся руки. Ясно, что недостаточно мобилизовать людей и дать выход энергии — ее нужно еще и правильно направить.
По нашему опыту, самые сильные руководители умеют по–разному накапливать и выпускать коллективную энергию — они пользуются множеством инструментов, и не только теми, к которым у них лежит душа. Одни вовлекают сотрудников в реформы через формальные системы и процессы. Другие предпочитают разовые, порой неожиданные меры, например назначить «главного идеолога реформы» или внезапно сместить ее противника. Несомненно, нужны оба подхода.
Как еще можно способствовать выбросу энергии? Мы уже говорили о двух способах — определении большой цели и разработке четкого плана реформ. Но еще, как мы выяснили, положительная энергия находит себе выход, если руководители компании задают хороший темп преобразованиям, проводят реформы каким–то особым образом, накладывая на них отпечаток собственной личности, следят за тем, чтобы по ходу реформы люди (и компания в целом) повышали свою квалификацию и осваивали новые навыки. Наше исследование показывает: чем больше таких «катализаторов» в компании, тем лучше[5].
Держать скорость
Полагая, что вся организация не может соблюдать одинаково высокий темп, руководители иногда начинают проводить множество параллельных проектов, устанавливая для них умеренную скорость. Они не понимают, что тем самым обессиливают компанию: воцаряется инерция, от прежнего азарта не остается и следа.
Представьте себе, что с высоты птичьего полета вы видите флотилию океанских лайнеров, идущих со скоростью десять узлов в час. Без бинокля не увидеть след, оставляемый кораблями, и поэтому кажется, что они стоят на месте. А теперь вообразите, что рядом несутся скоростные катера. Картина сразу оживает.
Если сказанное перевести на язык реформ, то получится следующее: несколько стремительных, эффективных проектов дают больше энергии, чем множество неспешных программ, и поэтому приводят к более устойчивым результатам.
Показать новизну
Менеджеры, безусловно, понимают, как важно точно выверить курс реформ. Однако по ходу преобразований можно слишком «заиграться» мозговыми штурмами, экспериментами и пилотными проектами, которые по определению не дают окончательных результатов. Плохо, если люди будут думать, что все усилия компании уходят «в гудок» и на самом деле ничего не изменяется. А руководитель, слишком склонный подолгу обсуждать каждую деталь и все по семь раз отмеривать, может производить на подчиненных впечатление человека скорее нерешительного, чем стремящегося к согласию.
Изменения должны быть видны — новая планировка цеха или офиса, новые принципы брендинга. Подобные зримые меры говорят о решимости компании не остановиться на полпути, а довести дело до конца, и если начать с таких вещей, то ни у кого не будет ощущения, будто вся работа сводится к бесконечной подготовке к работе. Важно и то, что при такой очередности действий общая большая и далекая цель становится для каждого «своей»: люди начинают верить, что «на этот раз что–то и правда меняется».
Изменения станут личными
Люди должны брать пример с того, кто ясно и наглядно воплощает собой идеи реформы, — тогда у них появляются надежда и уверенность. То, что вначале кажется пустым звуком, например новый клиентоориентированный принцип работы, оживает и наполняется смыслом, если они видят перед собой человека, реализующего его на деле. Слушая мастерски составленный рассказ о грядущих преобразованиях, люди тоже начинают понимать, что должно измениться и почему.
Через структуры, системы и стимулы — если всем этим умело пользоваться — можно в нужную для реформ сторону изменить поведение и привычки людей, поощряя одни и порицая другие. Уже недостаточно, чтобы сотрудники достигали более высоких результатов — им нужно дать мотивацию изменять самих себя и организацию. Энергия перемен накапливается, когда люди начинают понимать, что им необходимо делать и что реформа означает лично для них и для коллег, которые им небезразличны.
Развитие навыков
Даже через много лет после окончания школы многие взрослые с удовольствием учатся. Умные руководители это понимают и знают, что повышение квалификации и обретение новых навыков может, через пару лет после начала реформы, когда многие изменения уже прижились и их новизна уже притупилась, дать преобразованиям сильный импульс. Изменения, связанные с профессиональным ростом, получением новых знаний, усвоением навыков общения с другими, особенно важны. Человек охотно соглашается даже на сложные перемены, если видит, что это подтолкнет его личностное развитие. Новая энергия также образуется, когда удается выявить пробелы в знаниях и профессиональных навыках организации и восполнить их. Спустя полтора года после начала реформы в химической компании с развивающегося рынка общий энтузиазм и активность стали постепенно затухать. Тогда руководство решило создать корпоративную академию, в которой сотрудники могли бы получать недостающие навыки. Учебные программы разрабатывали менеджеры основных подразделений, они же вели занятия. В какой бы отрасли или на каком бы рынке ни работала компания, успех реформы во многом будет зависеть от того, насколько хорошо она умеет учить взрослых и насколько она готова инвестировать в их профессиональное развитие.
Ссылки
[1] Наша концепция энергетики реформ основана на теории энергии организации, разработанной профессором Хайке Брух и ее коллегами из Института лидерства и управления человеческими ресурсами Университета Сент–Галлена (Швейцария). Мы обсуждали подробно эту идею с профессором Брух, профессором Андрю Петтигру из Батской школы управления (Великобритания), профессором Майклом Ташманом из Гарвардской школы бизнеса (Бостон, США), профессором Вероникой Хоуп–Хейли из школы бизнеса Касса (Университет Сити, Лондон).
[2] Под корпоративным здоровьем мы подразумеваем нынешние возможности, ресурсы, навыки и действия, которые помогут добиться устойчивых экономических результатов в будущем.
[3] См.: Johan Ahlberg, Tomas Naucler. Leading Change: An Interview with Sandvik’s Peter Gossas // The McKinsey Quarterly, интернет–версия, январь 2007 г.
[4] См.: Josep Isern, Caroline Pung. Harnessing Energy to Drive Organizational Change. Бесплатно работу можно получить по адресу: www.mckinsey.com.
[5] См.: Josep Isern, Caroline Pung. Ibid.
Оставить комментарий