Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть менеджеру, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы не делать традиционных управленческих ошибок или не повторять своих прошлых.

Галина Сартан, Яндекс Дзен 31 мая 2017

Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил «взять власть»? Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут наемному менеджеру не только взять власть, но и удержать ее длительное время. 

Первое правило. В коллективе, который нуждается в новой власти, обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому в первую очередь вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив. Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее. 

Что делать, если этот лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем. Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится. Многие руководители так и делают — начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени по сути в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться. Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Много внимания сопротивлению показывает сотрудникам, которые занимают нейтральную позицию, что у сопротивления есть сила и к нему надо примыкать. И чем больше вы «кормите крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто вас реально поддерживает. 

В итоге делаем вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу, которая вам, как новичку в коллективе, просто необходима. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим. 

Второе правило, которое следует помнить при взятии власти — не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные. 

Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились. Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их традиционно проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения. 

Третье правило. Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Вот это все должно быть в ваших руках и контролироваться. Когда руководитель берет власть, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки». 

Четвертое правило. Всегда помните – нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности — вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают, как правило, прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти. Начинать надо с той самой авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима при любых начинаниях, если вы лидер и хотите руководить. Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны понимать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера. Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников. 

Пятое правило. Вы должны знать потенциал и риски доверенного вам коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Если есть прописанные функционалы, то стоит проверить, насколько они выполняются. Если есть прописанные бизнес-процессы и регламенты, то стоит сравнить написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее управлять процессами. Если ничего написанного нет, то надо начинать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников, согласовать свое видение функционала с их пониманием своей деятельности. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Сотрудники должны начать понимать, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положет». 

Шестое правило. Введите традицию регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время. 

На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами – они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников в рамках порученных заданий и их ответственность за результат. 

И, наконец, седьмое, золотое правило взятия власти. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствие человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. Домыслов, иносказаний, двойных толкований среди ваших сотрудников будет намного меньше, чем в подразделениях. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководителя, который берет власть, — считаться в глазах своих подчиненных «человеком успеха». Тогда все дальнейшие изменения, начинания и достижения будут у вас в кармане.