Конкурентные сценарии

Авторы сайта чаще советуют своим клиентам заботиться об отношениях с клиентами и улучшать продажи, чем заморачиваться конкурентами. Но есть ситуации, когда без учета действий своих заклятых дружков не обойтись: скажем, объявляя акционное снижение цен, надо быть уверенным, что ближайший конкурент не сделает этого на пару дней раньше. Поэтому для тех, кому взаимодействие с конкурентами актуально, эта статья будет очень полезна.

Людмила Савицкая, Журнал «Новый менеджмент», № 5 за 2008 год

Не слишком ли часто большие и малые компании оказываются застигнутыми врасплох неожиданными действиями фирм, явившихся как бы ниоткуда? Конечно, менеджеры ежедневно задают себе вопросы о возможных действиях конкурентов, но далеко не всегда эти вопросы становятся предметом серьезного анализа. Организовать его помогут конкурентные сценарии, с успехом применяемые в ряде крупных компаний.

Для чего они нужны

Создавая конкурентный сценарий, мы с большей или меньшей вероятностью конструируем модель будущего компании-конкурента. Используя свои знания и предположения, мы строим гипотезы — что, когда, как и с какой целью могут предпринять конкуренты. Модель будущего, представленная в таком сценарии, должна быть правдоподобной и вместе с тем — бросать вызов нашим привычным, устоявшимся представлениям о конкуренте.

Не исключено, например, что наш многолетний конкурент, всегда слывший стойким приверженцем диверсификации, может вдруг вознамериться свернуть какие-то направления своего бизнеса и сосредоточиться на производстве одного продукта, разработав и внедрив принципиально новый низкозатратный способ производства этого продукта; Заключить альянс, который обеспечит ему доступ к новым рынкам или технологиям. По мнению Лиама Фахея¹, сценарий как раз и поможет подготовиться к подобным неожиданностям: просчитать заблаго­временно, каковы будут последствия этих действий для конкурента и для нашей компании, и какие коррективы нужно внести в свой стратегический курс, чтобы не оказаться разоруженными конкурентом.

Лиам Фахей (Liam Fahey) — консультант в области сценарного обучения и планирования, конкурентного анализа и оценки стратегии конкурентов. Автор книг: Learning from the Future (составитель и соавтор); Competitors: Outwitting, Outmaneuvering and Outperforming и др.

Конкуренты — тема для сценариев почти идеальная. Изучая их, мы расширяем и углубляем наше представление о ситуации на рынке. Если конкурентный сценарий становится частью нашего стратегического процесса, возрастает вероятность того, что опасные для нас конкуренты (реальные или потенциальные) не выпадут из поля нашего зрения. А предвосхищая их действия, мы сможем найти интересные стратегические решения и для своей организации. Например, анализируя, какие альянсы могли бы обеспечить нашему конкуренту доминирующее положение на рынке, определить и своих потенциальных партнеров, союз с которыми может оказаться для нашей компании критически важным. Да и эмоциональная составляющая, практически всегда присутствующая при разработке конкурентных сценариев, только на пользу компании. Ведь к конкурентам, особенно сильным, мы испытываем чувства глубокие и разнообразные, за исключением, пожалуй, равнодушия. И поэтому велика вероятность, что в создание сценария под конкретного конкурента менеджеры вложат больше времени, знаний и души, чем в какое бы то ни было иное задание, например в традиционный анализ рыночной ситуации.

Из чего они состоят

Создание любых сценариев (и конкурентных в том числе) — процесс творческий. Методик здесь придумано множество. И при этом практически во всех выделены следующие основные элементы: конечное состояние, внутренние и внешние факторы, сюжет и логика. Рассмотрим их подробно на рис. 1. Цель разработки конкурентного сценария — определить возможные позиции, действия, шаги конкурента по завершении запланированного периода, что на языке сценарной терминологии определяется как «конечное состояние», условно обозначаемое Pfin. Например, мы допускаем, что нашему конкуренту удастся по истечении времени Т воплотить радикально новую стратегию, выведя на рынок инновационный продукт Х. В сюжете сценария прописываются логические действия, которые по идее должен предпринять конкурент, чтобы совершить переход из своего настоящего состояния в конечное (Pfin).

Например, что обязательно нужно сделать конкуренту, чтобы разработать, апробировать, произвести и, наконец, вывести на рынок и продать продукт Х? «Конечное состояние» и все перипетии сюжета определяются внешними и внутренними факторами, анализ которых является неотъемлемой частью любого сценарного процесса. Например, под влиянием и с учетом чего наш конкурент принимает решение о переориентации своей технологии на производство продукта Х. Возможно, будет меняться экономическая среда? Или же на рынок выйдут новые участники? Сценарий хорош, если события в нем развиваются по законам логики, в противном случае он будет не чем иным, как упражнением по развитию творческих способностей «сценаристов». Сценарная логика — это ответ на вопрос «почему?» Например, почему могут произойти события, изложенные в сценарии? Почему игроки поведут себя именно так, а не иначе? Почему потребители должны реагировать на новый продукт так, как мы предположили? Почему конкурент вынужден будет внести изменения в свою стратегию подобно тому, как это изложено в сценарном сюжете? Почему он будет (или не будет) последователен в своих стратегических устремлениях?

Подходы к разработке

Подходов к созданию сценариев существует не меньше, чем к написанию романов. Среди всего их многообразия Лиам Фахей выделяет следующие два основных: подход I («неограниченные сценарии») и подход II («ограниченные сценарии»). В первом случае мы предполагаем, что конкурент решает по своей доброй воле резко изменить стратегию. При этом теоретически допускаем, что он располагает неограниченным выбором стратегических альтернатив. Во втором — исходим из предположения, что конкурент ограничен в своем стратегическом выборе: трансформировать стратегию его вынуждают перемены во внешней среде. Что же он предпримет в ответ на изменение рыночной ситуации? Наша гипотеза, содержащая ответ на этот вопрос, и будет положена в основу сценария. Если в первом случае конкурент сам принимает решение изменить стратегию, то во втором к этому его принуждают внешние силы. Рассмотрим эти подходы подробнее.

Подход I: свобода выбора

Выдвигаем гипотезу относительно того, какие стратегии (Sfin), отличающиеся от применяемой конкурентом сейчас (Spr), он может использовать в период Pfin через промежуток времени Т. Вот наиболее вероятные варианты его действий:

•  диверсифицировать свое производство, используя старые и новые технологии;
•  значительно расширить производство (с целью привлечения новых клиентов);
•  сократить объем производства продукта (ряда продуктов) или уйти из некоторых регионов;
•  кардинально изменить свое предложение ценностей для клиентов и начать борьбу за новых потребителей;
•  взять курс на резкое увеличение своей рыночной доли «любой ценой», не считаясь при этом с негативными последствиями, которые реально могут возникнуть для компании в средне- или долговременной перспективе.

Конечно же, это очень краткий перечень тех шагов, которые может предпринять конкурент. Он свободен в своем стратегическом выборе (об этом говорит и название подхода — «неограниченные сценарии»), а мы свободны в выдвижении гипотез, однако не можем знать наверняка, какая из них наиболее достоверна. Хороши или плохи наши гипотезы, будет зависеть от уровня знаний, логики, творческих способностей и интуиции «сценаристов». Далее мы разрабатываем сюжет — составляем цепь из логически обоснованных действий, которые могут быть совершены конкурентом при переходе его от стратегии Spr к стратегии Sfin.

Вопросы о конкурентах

Представим себя в роли менеджеров компании Х, производителя медицинских препаратов, применяемых при оперативном лечении, основным конкурентом которой является компания Farmtron. Позиции Farmtron прочны. Зная, что прочность компании обеспечивают продукты, выпущенные на рынок несколько лет назад, мы как менеджеры компании Х, размышляем о том, какие «сюрпризы» может преподнести нам ко времени Т1 пребывающий в состоянии стратегического «затишья» конкурент. Выдвинем достаточно рискованную гипотезу: компания Farmtron сейчас занята переориентацией своей стратегии и по завершении сценарного периода выведет на рынок новый препарат, применение которого станет альтернативой оперативному лечению некоторых онкологических заболеваний. Какими свидетельствами в пользу этой гипотезы мы располагаем сегодня? Нам известно, что кто-то из конкурентов уже ведет разработку (а возможно, уже и приблизился к стадии клинических испытаний) препарата нового поколения. По всей вероятности, это и есть Farmtron. Ведь компания всегда была новатором в отрасли. Среди ее клиентов — ряд крупнейших клиник региона. Нам доподлинно известно, что эти клиники готовятся модифицировать свою схему лечения под какой-то препарат нового поколения. Таким образом, разовьем нашу гипотезу и попытаемся определить, какие действия будут предприняты компанией Farmtron для того, чтобы воплощение ее стратегии успешно завершилось выпуском нового препарата. Какие же вопросы нужно охватить сюжетом сценария? По нашим оценкам, чтобы Farmtron смогла запустить новый продукт через время Т1, она должна упрочить свой исследовательский потенциал. Поэтому первый вопрос — как она будет это делать? Нам также известно, что Farmtron ведет переговоры с двумя крупными научно-исследовательскими компаниями, а также с несколькими учеными относительно возможного сотрудничества. Еще с одной исследовательской организацией Farmtron обсуждает условия вероятного слияния. Попытаемся проанализировать, кто еще (клиники, центры, институты) может войти в число ценных для Farmtron партнеров. Что может изменить компания Farmtron в своей организационной структуре, операционных процессах для воплощения новаторской стратегии? Например, она решит сделать более гибкой свою систему управления филиалами, предоставив им большую автономию. Тогда ее взаимодействие с клиентами (клиниками) станет более тесным, что поспособствует сокращению цикла разработки и апробирования продукта. Следующие ключевые вопросы сюжета — как компания будет тестировать и выводить продукт на рынок и какие маркетинговые шаги может при этом предпринять? Не стоит также забывать о логике сценария, ведь нам предстоит обосновать, почему события будут развиваться именно так, как мы предполагаем. Отсюда следует новый блок вопросов. Какова степень вероятности того, что клиники предпочтут новый препарат традиционным хирургическим способам лечения? Что может заставить их сделать выбор в пользу нового продукта? Какие факторы будут влиять на принятие ими решений? Конструирование будущего Farmtron поможет нам заглянуть в будущее отрасли и проанализировать перспективы рынка фармацевтической продукции. Какие еще инновационные продукты могут появиться в отрасли? Какой может быть длительность цикла их разработки? Сценарий для Farmtron подводит к главному для нас вопросу — что же делать нам или какой должна быть стратегия нашей компании по завершении сценарного периода, чтобы мы не отступили перед Farmtron или иными конкурентами?

Подход II: вынужденный выбор

Исходим из того, что конкурент в точке Pfin вынужден резко изменить свою стратегию в силу не зависящих от него внешних факторов. Например, на рынке появляется новый сильный игрок, каковым может быть международная корпорация. Или интересующий нас рынок оказывается в зоне действия международных договоренностей (например — соглашений ВТО), которые радикально меняют правила игры на нем. Возможно, экономический спад заставит бизнесменов искать спасение в консолидации. Или же волна слияний сметет с рынка и малые, и большинство средних компаний, и тогда изменится структура конкуренции — она будет вестись почти исключительно между крупными игроками. Итак, сначала сделаем предположение, каким же будет состояние рынка в точке Pfin (завершения сценарного периода). Затем выдвинем гипотезу о том, что может предпринять конкурент в ответ на изменения, которые произо­йдут на рынке. А после этого просчитаем и оценим возможные последствия предпринятых клиентом действий для него самого, для нашей компании и для нашего рынка.

Стратегические гонки

Рассмотрим в качестве примера некую компанию SoftFollower. На протяжении многих лет она неутомимо преследовала своего конкурента SoftLeader — лидера рынка. Если SoftLeader запускала новый продукт, то SoftFollower, будучи ученицей сообразительной и очень прилежной, выпускала аналог. При этом отставание «последовательницы» во времени составляло от 2–3 месяцев до года. Но вот искусный имитатор SoftFollower решает изменить стратегию и побороться за первенство с SoftLeader на рынке продукта А. Частью новой стратегии компании SoftFollower стало создание ряда сценариев, задачей которых было предвосхитить, какие изменения могли бы произойти на рынке и как на них отреагировала бы SoftLeader. Обратимся к одному из них. Менеджеры SoftFollower сделали два допущения. Первое: ситуация на рынке продукта А резко меняется, поскольку на рынок выходит третий сильный игрок — международная компания В со своим новым продуктом А1, который относится к той же категории, что и продукт А, но превосходит его по целому ряду ключевых характеристик. Второе касалось наиболее вероятного состояния рынка продукта А/А1 в точке Pfin через время Т2 после появления на рынке компании В. Новый продукт, цена которого незначительно превышает цену существующего, привлекает некоторое число новых клиентов. Небольшой сегмент клиентов компании SoftLeader переключается на новый продукт. Производитель продукта А1 ведет наступление на потребителей продукта А. Однако те выжидают, предпочитая наблюдать, как же проявит себя новый продукт А1. Таким образом, рыночная доля продукта А1 пока невелика. Следующим шагом SoftFollower стало выдвижение гипотез — какие действия предпримет компания SoftLeader, если доля продукта А1 остается на рынке достаточно скромной. Например:

•  продолжать борьбу за позиции своего продукта А на рынке, активизируя маркетинговую деятельность;
•  сосредоточивать усилия на усовершенствовании продукта А, чтобы он мог достойно противостоять продукту А1, а затем перейти к лобовой атаке на производителя продукта А1;
•  увеличивать инвестиции в свои научные исследования и разработки, чтобы через один-два года вывести на рынок новый продукт А2, способный конкурировать с А1;
•  разрабатывать продукты нового поколения, следующего за поколением продукта А1;
•  постепенно выводить продукт А из рынка;
• комбинировать приведенные выше варианты.

Проанализировав внешние и внутренние факторы, которые могли бы повлиять на стратегический выбор SoftLeader, менеджеры SoftFollower сформулировали наиболее вероятную гипотезу: SoftLeader попытается создать продукт, по своим характеристикам соответ­ствующий или превосходящий продукт А1. В пользу такого заключения свидетельствовало, в частности, то, что А1 всегда был локомотивом роста для компании. Едва ли она смогла бы восполнить потерю продукта А1 расширением предложения продуктов иных категорий. Уступка лидерства в этом сегменте рынка была бы воспринята его игроками как ослабление позиции компании в целом. SoftLeader начала бы терять клиентов, поставщиков, каналы сбыта.

Таким образом, для SoftFollower открываются следующие перспективы. Если новому игроку или SoftLeader удастся упрочить позиции нового продукта, то рыночная доля продукта А, принадлежащая SoftFollower, неминуемо начнет снижаться. Даже если SoftLeader и столкнется с трудностями при выведении нового продукта на рынок, то клиенты SoftFollower, которым станет известно об усилиях SoftLeader, будут менее склонны покупать продукты компании SoftFollower. То есть если конкурентов на каком-то этапе постигнет неудача, доля рынка компании SoftFollower, хотя и медленно, но все-таки будет сокращаться. Таким образом, чтобы остаться на рынке продукта А/А1, SoftFollower придется переориентировать свои материальные и интеллектуальные ресурсы на производство усовершенствованного аналога продукта, производимого конкурентами. Реально ли это для компании или же более рациональным выбором будет уход с рынка продукта А/А1 и переориентация своей стратегии на разработку и производство продукта Х?

Чем еще могут помочь конкуренты?

Сюжеты сценариев (табл. 1) могут выстраиваться не только на глобальных вопросах (например какой будет долговременная стратегия конкурента), но и на более приземленных: что может предпринять конкурент завтра для того, чтобы усложнить нам жизнь; как вести себя, если конкурент, оказавшийся «чайником» по части стратегии, решит не делать ничего и т.п. Например, стратегия конкурента заключается в медленном, но последовательном улучшении своих продуктов. Стратегия эта хороша сейчас. Однако вскоре, как заключила наша сценарная группа, проведя глубокий анализ рынка, пришествие новых технологий коренным образом поменяет ситуацию на рынке, и он потребует принципиально новых продуктов. Если же наш конкурент будет только совершенствовать свои продукты, он неизбежно начнет терять клиентов. Таким образом, перед нами встает вопрос: что следует предпринять сейчас, чтобы в будущем, подобно конкуренту, не столкнуться с риском утраты позиций на рынке? Вероятно, в первую очередь нужно проанализировать, как будут развиваться технологии в средне- и долгосрочной перспективе, какие изменения в концепцию наших продуктов следует внести, чтобы нам не пришлось разделить судьбу задавленного новыми технологиями конкурента.

Какие конкуренты нам нужны?

Едва ли в мире найдутся компании, которые смогут себе позволить разрабатывать сценарии, предвосхищающие действия всех конкурентов. Таким образом, возникает вопрос: какие именно конкуренты наиболее интересны для организации? Вероятно, в первую очередь мы должны уделить внимание тем компаниям, на которых может отрицательно сказаться наша стратегия и действия которых могут сделать уязвимыми нас. Важно не забыть о конкурентах, намеревающихся в ближайшее время выйти с новой стратегической инициативой, и о тех, кто уже продемонстрировал свое пристрастие к резким изменениям стратегии. Особо опасны и в то же время важны конкуренты сильные, даже если они и кажутся очень-очень далекими. От них можно получить ценнейшую информацию о будущем: о динамике рынка, клиентах, поставщиках и каналах сбыта. Конкуренты приносят огромную пользу, если помогают учиться.