На протяжении последних десятилетий множество промышленных компаний пытались так или иначе достичь производственного превосходства, однако лишь единицам удалось добиться желанной цели. Это происходит потому, что производственные стратегии большинства предприятий, то есть решения, связанные с расположением, проектированием и управлением фабриками и заводами, до сих пор те же самые, что были 10 или даже 20 лет назад. Но рынок кардинально изменился. И часто мультинациональные корпорации, вкладывающие миллионы долларов в производство, проигрывают небольшим компаниям, предлагающим похожие товары по более низким ценам.

Реферат статьи «Manufacturing Myopia» Кая Гричника, Конрада Винкера и Питера вон Хохберга, опубликованной в весеннем выпуске журнала Strategy+business

Руководители корпораций делают вроде бы правильные вещи, пытаясь оптимизировать производство, но при этом они стараются так или иначе сэкономить за счет себестоимости или качества продукции, что приводит к потере прибыли и доле рынка, а иногда и к дискредитации собственной марки в глазах потребителей.

А проблема заключается в неэффективной, устаревшей модели производства. Пытаясь решить эту проблему, крупные корпорации отдают производство на аутсорсинг, но тем самым они только усугубляют проблему. Игнорировать сложные вопросы не значит уметь решать их. Выводя производство из структуры компании, они добровольно отказываются от одной из ключевых областей знаний. Это можно назвать «производственной близорукостью» по аналогии с «маркетинговой близорукостью», термином, введенным Теодором Левиттом, профессором Гарвардской школы бизнеса, в 60-х годах прошлого века. Левитт утверждал, что компании поставили себя в весьма уязвимое положение, поскольку сконцентрировались на своем товаре, на своем рынке. Каждый бизнес должен определять себя через интересы рынка, а не через приоритеты собственного производства. Необходимо смотреть за пределы отрасли, оценивать новые тенденции и учиться играть на опережение. Иначе подобно американским железным дорогам вы уступите место на рынке перевозок новой услуге — авиаперелетам, или подобно печатным машинкам Olivetti будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.

Сегодня «близорукость» гораздо сильнее распространена в производстве, чем в маркетинге четыре десятилетия назад. И как и маркетинговая, «производственная близорукость» вызвана в первую очередь изоляцией; это неизбежный результат того, что стратегии производства почти никак не связываются со стратегией всей компании. Поскольку функционирование заводов и управление цепями поставок не входят в сферу компетенции людей, ответственных за принятие решений, часто компания фокусируется на отдельном, малом сегменте рынка и неизбежно сдает свои позиции. Что в свою очередь заставляет руководство, не разобравшись в причинах, вслепую снижать затраты на производство. Нередко, объявляя новые цели и стратегию компании, топ-менеджмент ориентируется не на конъюнктуру рынка или интересы клиентов, а на определенный финансовый план.

Если внимательно посмотреть, можно заметить, что огромное количество многонациональных корпораций были в состоянии вырваться из этой ловушки. Нужно было всего лишь придумать и реализовать гибкую модель производства.

Чтобы излечиться от производственной близорукости, нужно сначала осознать наличие проблемы, понять, что производственные вопросы находятся не на периферии деятельности и интересов компании, а являются центральными и жизненно важными для ее благополучия. Руководитель компании должен ясно видеть все производственные операции и проектировать не статичную модель производства, а гибкую, способную быстро реагировать на изменения во внешней среде организации. Тогда производство больше не будет лишь неким затратным объектом, финансирование которого можно спокойно и без видимых потерь сократить, или вечной проблемой, которую можно решить, прибегнув к аутсорсингу.

Для того чтобы достичь успеха, нужно помнить, что возможность производить более качественные товары по более низким ценам при гибкой схеме производства – это главный компонент долгосрочной конкурентоспособной стратегии.

Лидеры компаний должны не просто оценить в общих чертах свои технологии и технологии конкурентов, а детально разобраться в собственных технологических процессах и определить потенциал каждого завода (и рынка той страны, для которой он работает). Следует понимать, что такие вещи, как масштаб производства, размеры инвестиций, трудовые затраты, логистика и эффективность всей этой цепочки, – это и есть те факторы, четкое и правильное определение которых обеспечит компании преимущество на рынке.

Но прежде всего не нужно забывать, что построение новой производственной структуры требует временных и денежных затрат. Срок окупаемости инвестиций в подобного рода проекты – это годы, а иногда и десятилетия. Но не следует думать, что осуществление таких инноваций — это частная проблема отдельного подразделения, это проблема всей компании. Ведь при реализации новой программы может потребоваться найм рабочей силы (а это тысячи человек) или перевод сотрудников с одного завода на другой; возможно, нужно будет строить новые предприятия и закрывать старые, что отнимает не месяцы, а годы; нужно будет создавать и внедрять новые технологии… Как видите, это задачи, справиться с которыми под силу только всей организации.

Но как построить эту новую систему, с чего следует начинать? Есть четыре составные части производства, общие для всех компаний, которые при правильном подходе могут обеспечить и краткосрочную прибыль, и долгосрочное конкурентное преимущество:

  • уникальные технологии,
  • современная сеть производства,
  • оптимизация производственного процесса и
  • подготовка кадров.

Уникальные технологии

При разработке новой стратегии особое внимание следует обратить на производственные технологии. Многие компании не занимаются разработкой новых технологий, предпочитая покупать оборудование в специализированных фирмах. В краткосрочной перспективе это выгодно, затраты на покупку нужного оборудования во много раз меньше инвестиций в создание своих технологических новинок, но если заглянуть чуть дальше в будущее, этот шаг приведет к большим потерям. В большинстве случаев использование покупного оборудования снижает производительность, потому что, как правило, производители или поставщики таких механизмов не следят за новейшими разработками в этой области и не занимаются их внедрением, а между тем именно эти новые решения могли бы позволить компаниям преодолеть свои производственные недостатки. И даже в том случае, если ваш поставщик идет в ногу с техническим прогрессом и предоставляет вам приборы, сделанные по последнему слову науки и техники, то все равно, он не сможет обеспечить вам конкурентного преимущества, потому что такое же оборудование может купить любая компания вашего сектора.

Однако создание и внедрение собственных технологий – это тоже не всегда выигрышный путь, но тут уже все зависит только от руководства компании. Разработка инноваций – дело долгое, а отдача капиталовложений занимает в зависимости от сферы деятельности компании от 2 до 20 лет. В некоторых корпорациях за это время меняются приоритеты или стратегия, руководство теряет интерес к этим проектам и инновационные технологии становятся ненужными или просто теряют свою актуальность.

И получается, что большие корпорации в массе своей не могут грамотно реализовать самое главное конкурентное преимущество относительно маленьких компаний–конкурентов: они не в состоянии модернизировать технологический процесс.

Современная сеть производства

Большинство компаний при организации производства ориентируется на конкретный проект, не вписывая его в долгосрочную стратегию развития. Поэтому изменение конъюнктуры рынка вынуждает их переносить производство из одной страны в другую, потом в третью и т. д. Корпорации не продумывают производственную систему целиком, не строят изначально гибкую сеть производства, способную меняться вместе с изменениями внешней среды организации. Потом на реорганизацию тратятся огромные временные и денежные ресурсы, но все равно компания оказывается не среди лидеров, а среди догоняющих.

Компании, которые учитывали возможность рыночных изменений и проектировали заводы так, чтобы можно было быстро перепрофилировать их, сократить или увеличить объемы производства, получили огромное преимущество и смогли выйти в лидеры отрасли.

Но есть и другая возможность быстро адаптироваться к новым требованиям рынка – объединение производства и логистических цепочек двух компаний. Но, к сожалению, примеры подобной эффективной стратегии встречаются очень редко и лишь в нескольких отраслях промышленности.

Оптимизация производственного процесса

Сегодня, спустя 30 лет после появления понятия «производственного превосходства», любой менеджер по производству сможет рассказать вам о преимуществах автоматического управления или о системе производства по потребностям выпуска изделий с разделителями в цепочке станков. Но предприятий, где были бы успешно внедрены подобные эффективные системы, крайне мало. И большинство этих предприятий проектировались с расчетом использования таких технологий. Подобные системы позволяют видеть сразу все происходящее в цехе, можно увидеть взаимосвязь и взаимовлияние отдельных процессов как друг на друга, так и на конечный результат. Так почему при всех видимых преимуществах оптимизации и автоматизации, так мало предприятий делают это? А причина одна – «производственная близорукость».

Как правило, проблемы, связанные с оптимизацией производства, воспринимаются топ-менеджерами компании как присущие исключительно вот этому конкретному заводу, а не всему производству в целом. Отнесение производства к периферии интересов компании приводит к тому, что руководство не представляет себе циклы тех или иных изменений и требует результатов почти сразу после принятия того или иного решения. И, конечно, они не видят и не могут видеть никаких изменений, потому что те еще только начали формироваться. Хорошо продуманные производственные изменения изначально построены как некая последовательность действий с меню результатов: краткосрочных, долгосрочных и т. п. Но тем не менее первые видимые эффекты даже глобальных производственных инициатив должны быть видны не более чем через два года после начала преобразований, иначе это просто бессмысленно. В грамотно продуманном и разработанном плане изменений первые результаты становятся основой для непрерывного усовершенствования.

Подготовка кадров

Принципы эффективного управления рабочей силой универсальны: совершенствование трудовых методов и построение HR-политики компании, направленной на мотивацию сотрудников, а также на развитие их творческих способностей. Главная ошибка и одна из причин неэффективности производства в мультинациональных корпорациях заключается в том, что они выдвигают одинаковые требования для всех рабочих на всех заводах. Но ведь в каждой стране есть свои традиции, в разных странах различен уровень образования, жизни и менталитет людей тоже различен. Система мотивации и развития персонала, хорошо себя зарекомендовавшая в одной стране, может совершенно не работать в другой, особенно если мы сравниваем западное подразделение компании и азиатское, например.

Каждая компания должна найти свой способ мотивации служащих цеха. Некоторые компании, такие как Danone, Procter and Gambleи Mersedes-Benzтратят много сил и средств для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что он вносит свою лепту в создание продукта и благополучие компании. Кроме того, они стараются донести до каждого сотрудника стратегию и цели компании, чтобы он чувствовал сопричастность.

В конечном счете, как ваш продукт могут любить ваши клиенты, если тысячи ваших собственных служащих, которые производят его, не любят его и не хотят участвовать в его создании?

Но не надо забывать, что мотивация и работа с персоналом на новом и на существующем не одно десятилетие заводах существенно различаются. Нужно понимать, что на старых заводах люди работают всю жизнь и, возможно, уже пережили и приостановку производства, и несколько модернизаций. Они помнят историю своих взаимоотношений с предыдущим руководством и поневоле относятся к вам и вашим нововведениям с предубеждением, что, конечно, сказывается на производительности труда. Чтобы добиться желаемого эффекта на предприятиях такого рода, нужно повторно мотивировать персонал, разрабатывать и внедрять новые системы компенсации.

Выводы

Компания, стремящаяся преодолеть «производственную близорукость», может столкнуться с задачей, обескураживающей на первый взгляд, но на самом деле достаточно легкой. Цель не в том, чтобы укрепить производство, а в том, чтобы развить способности к долгосрочному и среднесрочному производственному управлению среди инженеров, поставщиков и обычных сотрудников и так перепроектировать технологию, чтобы максимально использовать эти новые способности сотрудников в интересах компании.

Не существует универсальных правил для достижения этих целей, потому что каждая компания имеет уникальную комбинацию внутренних ресурсов, свою производственную сеть, свои технологические инновации и у каждой компании свои интересы на рынке. А целостная производственная стратегия – это продукт детального анализа рабочих данных, спрятанных в четырех составных частях производства.

Разделяя производственный процесс на эти составляющие и исследуя их взаимосвязи, лидер может точно измерить затраты на производство, их отдачу и учесть все «если что» в процессе принятия решения.

Компании, которые инвестируют капитал в долгосрочный цикл изменения, знают, что кривая изменений не линейна. Любое усовершенствование на начальной стадии развивается очень медленно, но потом резко ускоряется. На первоначальный, медленный этап развития новой системы производства может потребоваться до 5 лет, но потом объем технологичных изменений увеличивается очень быстро, частично из-за того что сами технологии становятся более гибкими, частично из-за того что сотрудники приобретают необходимые знания и навыки, чтобы более эффективно разворачивать производство.

Действительно, возможно, самым губительным последствием «производственной близорукости» для многих компаний становится потеря лидирующих позиций на рынке.