Как бы хорошо ни было подготовлено и организовано совещание, остается возможность возникновения блокирующих ситуаций, приводящих к срыву совещания или нарушению его регламента и продуктивности. Причин, приводящих к неуспеху, много, и предусмотреть появление всех неприятностей невозможно. Тем не менее можно научиться устранять основные барьеры и преграды, потому что большинство блокирующих ситуаций типично. Их можно выявить, исследовать, систематизировать и найти возможности их нейтрализации.

Mapинa Aлeкceeвнa Измaйлoвa, кандидат педагогических наук, доцент кафедры педагогики, психологии и культурологии Российского университета кооперации. / Элитариум /

Как бы хорошо ни было подготовлено и организовано совещание, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций, приводящих к срыву совещания или нарушению его регламента и продуктивности. Причин, приводящих к неуспеху много, и предусмотреть появление всех неприятностей невозможно. Тем не менее, устранять основные барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться.

Совещания бывают удачные и неудачные. Источниками удач и неудач, могут служить:

  1. Личностные особенности участников.
  2. Отношения участников между собой.
  3. Организация самого процесса совещания.

Большинство блокирующих ситуаций типично. Их можно выявить, исследовать, систематизировать и найти возможности их нейтрализации.

1. Способы нейтрализации участников, играющих блокирующие роли

Общий принцип, о котором здесь следует помнить: блокирующие роли не являются результатом осознанного желания «провалить» совещание (это случается редко). Они зависят от личностных особенностей участников. Изменить эти особенности в ходе совещания мы не в силах, но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, можем. Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации.

Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. Способы нейтрализации:

  1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: «А вы что предлагаете?»
  2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
  3. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник совещания не изменит своего поведения, вы лишите его слова.

Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается, разговаривает с соседями на личные темы. Способы нейтрализации:

  1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком («А вы что думаете по поводу…»; «А какие предложения у вас есть?»), либо в мягком («После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам…»).
  2. Поручить вести протокол в качестве «шутливого» наказания за рассеянность.

Ищущий признания. Этот участник совещания хвастается, много говорит и пытается демонстрировать или утвердить свой статус. Участие в совещании для него — повод для самоутверждения. Способы нейтрализации:

  1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника совещания — высказывания о себе, а не о деле. («Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?»)
  2. Возвращать к теме обсуждения вопросом: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуйста, сформулируйте их…»

Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д. Способы нейтрализации:

  1. Останавливать его вопросами типа «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или «Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?».
  2. «Поддержать» его, отреагировав примерно так: «Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня».

Доминирующий. Потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Удовлетворяя ее, стремящийся к доминированию участник совещания постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах. Способы нейтрализации:

  1. Спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа «Ваше предложение — только один из возможных вариантов. Давайте послушаем и другие мнения».
  2. Использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравнодушны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим высказаться другим».

Разрушитель. Иногда сотрудника, играющего эту роль, называют «адвокатом дьявола». Он специально задает острые вопросы, ведущие в тупик; к провалу совещания. Способы нейтрализации:

  1. Оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее».
  2. Обращайте внимание на провокационность вопросов, говоря на языке «Я-сообщений».
  3. Переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос».

Чем раньше вы выявите участников совещания, играющих блокирующие роли, тем легче будет их нейтрализовать.

Поговорим теперь о некоторых типичных ситуациях, связанных с самим ходом обсуждения.

2. Способы нейтрализации блокирующих ситуаций

1. Явные искажения, ошибочные или нечестные заверения, введение в заблуждение кого-то из участников (или группы участников).

Выход. Не стоит грубо обличать, можно сделать это психологически грамотно:

  • потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие сказанное: «Вы не продали бы мне автомобиль в ответ на мое голословное утверждение, что у меня есть деньги. Будьте любезны — предъявите факты»;
  • предложите провокаторам самим оценить свою тактику: «Что будет, если подтвердится, что это не так, как вы говорите?»;
  • предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых здесь говорите?».

2. Кто-то «застрял» на объяснении причин или выявлении виновных.

Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из создавшегося положения еще важнее, и предложите не тратить время на то, что в данный момент представляется менее важным.

3. Применяются приемы психологического давления (выпады, угрозы, обвинения).

Выход:

  • дайте агрессору выговориться и любезно осведомитесь: «У вас все?»;
  • получив положительный ответ, раскройте его тактику, ведь он может не догадываться, что ведет бой и агрессивен;
  • нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями;
  • переключите его энергию в сознательное русло. Например: «То, что вы говорите, очень важно. Вероятно, вы видите нечто скрытое от нас. Будет более понятно, если вы спокойно объясните, что вам не нравится…»;
  • признайте свои ошибки, если таковые имеются. Это лучший способ обезоружить агрессора.

5. Совещание превращается в разговор на темы, не относящиеся к обсуждаемой проблеме.

Выход:

  • все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к теме обсуждения, немедленно останавливаются вопросом: «Как это относится к обсуждаемому вопросу?»;
  • отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики: «Поскольку это заслуживает специального разговора, то давайте сначала закончим разговор о…».

6. Делается попытка опровергнуть то, о чем говорится на совещании.

Выход:

  • не принимайте опровержения без доказательства. Потребуйте ясных аргументов;
  • бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу иной поворот при помощи фразы: «Да! Но…» или «Все это так, но…».

Необходимо также знать одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, менеджер должен проанализировать содержание и ход проведенного мероприятия. Ниже приводится перечень вопросов, на которые можно ответить, делая после окончания совещания его анализ.

3. Итоговый анализ совещания

  1. Был ли оптимальным состав участников?
  2. Были ли правильно определены места для участников совещания?
  3. Достаточно ли заинтересованными были его участники?
  4. Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)?
  5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?
  6. Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения?
  7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации?

Такой самоанализ поможет внести коррективы в ваш стиль проведения совещаний и сделать их более продуктивными.