Стратегические вопросы управления кажутся более творческими, чем оперативное управление, дают простор для фантазии, позволяют узнать что-то новое. Но в организациях, где руководители стремятся к творчеству, возникают большие проблемы с реализацией многочисленных творческих идей, с упорядоченностью процессов и структур. Увлечение стратегическими вопросами без отлаженных и ритмично функционирующих бизнес-процессов, без сформированных управленческих механизмов и процедур не приводит к конкурентным преимуществам.

Михаил Аркадьевич Ивaнoв, кандидат психологических наук, председатель правления консалтинговой компании «Пятерка», вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (HИCKУ). Элитариум

Люди склонны руководствоваться мифами. Формировать у себя некие убеждения и принципы и потом следовать им осознанно или неосознанно. Многие из этих принципов и убеждений связаны, во всяком случае у взрослых, с опытом личным или полученным от других людей: родителей, друзей, знакомых, авторов книг. Правда, любой опыт — свой или чужой — имеет место в конкретных обстоятельствах и ситуациях. Но, превратившись в принципы и убеждения, он абсолютизируется, становится универсальным и превращается в миф. У нас принято понимать под словом «миф» что-то неверное, несуществующее, выдуманное. В данном случае мы подразумеваем под мифом некоторое утверждение, которое принимается людьми без доказательств и осмысления, как нечто очевидно верное. Исходя из таких мифов, неосознанно принимаются решения, осуществляются действия. Интересно, что когда потом спрашиваешь руководителя, а на основании каких собственно критериев было принято такое решение, получаешь ответ: «по умолчанию», «невольно», «ну, это же было естественно».

Миф 1. Стратегия — это важно. Стратегически думать — это думать по-крупному

Сложилось идеологическое понимание, что стратегия важнее оперативного управления. Наверное, это связано с тем, что стратегией принято заниматься на более высоких этажах властной иерархии. Стратегически мыслящий человек кажется умнее, крупнее, чем человек, занятый текучкой. Стратег мыслит крупно, тактик тонет в частностях. Как и все идеологические клише, такие представления не только не верны, но и крайне опасны. Мы не встречали еще генерального директора, который не жаловался бы нам на то, что приходится заниматься частными, оперативными вопросами, текучкой, а на стратегические задачи времени не хватает.

Не вдаваясь в рассмотрение подробностей: что в каждой организации и каждым менеджером понимается под стратегическими и тактическими вопросами, — просто зафиксируем, что сегодня понятие «стратегический» часто понимается как синоним понятия «важный» и даже «важнейший». Тогда, естественно, возникает проблема критериев важности различных управленческих решений, оснований для разграничения компетенций высшего и среднего звена руководства организации.

1. Один из таких критериев очевиден — это стоимость вопроса. Любое управленческое решение в некий момент времени связано с некими рисками и возможностями, которые могут быть оценены в деньгах. То есть речь идет всегда о какой-либо сумме денег, которую нужно потратить или при определенных условиях просто потерять, либо, наоборот, приобрести или найти. Причем, принимая решение потратить деньги, можно быть уверенным, что они будут потрачены, а вот решения о том, чтобы получить доход, всегда вероятностны, несмотря ни на какие расчеты, всегда зависят от внешних факторов.

Для того чтобы получить доход, необходимо потратить некие деньги, но израсходованные деньги не гарантируют получения дохода. Эти банальные рассуждения приводят к менее банальному вопросу: кто принимает на себя в организации этот риск? Поэтому вопрос о размере расходов, утверждение смет и бюджетов всегда оказывается стратегическим и утверждается, как правило, собственниками или их представителями.

2. Вопросы распоряжения капиталом. Любой хороший менеджер стремится к развитию своего подразделения. Стремится увеличить бюджет своего отдела, оборотный капитал, которым он будет распоряжаться. Попытки убедить руководство в необходимости такого увеличения предпринимают все менеджеры — это естественно и правильно. Но собственник обязан думать иначе. Он исходит из диверсификации рисков. Он оценивает вложения капитала не только с точки зрения увеличения прибыли, но и учитывает капитализацию, собственную репутацию, а кроме этого, еще массу других факторов, связанных с его интересами, ценностями, мечтами и т.п. Поэтому вопросы управления капиталом компании всегда оказываются стратегическими и решаются собственниками.

Например, однажды собственник компании, торговавшей металлом, обратился к нам с просьбой помочь заключить внутренний контракт с руководителем одного из торговых отделов. Мы поговорили с этим менеджером. Он жаловался на непонимание и жадность собственника. «Представляете, — говорил менеджер, — я предлагаю ему: дай мне миллион долларов оборотного капитала, и я принесу тебе в конце года миллион семьсот тысяч, а он все колеблется, видимо, ему мало». Типовая ситуация. Мы задали менеджеру несколько вопросов:

  • А что будет, если в конце года вы получите не семьсот тысяч прибыли, а пятьсот, ведь на рынке всякое случается?
  • Что будет, если в конце года вообще не получится прибыли?
  • И что будет, если, взяв миллион оборотных средств, вы в конце года покажете убыток, например, в пятьсот тысяч?
  • Кто и чем будет за это отвечать, ведь рынок всегда трудно предсказуем, а торговля всегда предполагает риск?

Если вы хотите заключать такой партнерский контракт с собственником, то возьмите часть риска на себя, внесите в оборотные средства часть своих денег, поделите риск и тогда можно о чем-то договариваться. В противном случае определение размера оборотных средств просто не в вашей компетенции. Это вопрос собственника, который, исходя из своих соображений, принимает решение, как выгоднее и с минимальным риском разместить свой капитал.

С этой точки зрения вопрос о том, продавать ли бизнес, развивать ли его или переводить в режим выживания, всегда решается как стратегический — собственниками.

3. Вопросы выживания организации. Часто мы задаем нашим клиентам вопрос: «Что надо сделать, чтобы разорить вашу организацию, чтобы ее разрушить?» Вопрос, как правило, воспринимается как неожиданный. Но ответов бывает много: заключить эксклюзивные договоры с поставщиками; увести из компании некоторых ключевых сотрудников; вмешавшись в логистику, добиться нарушения сроков поставок и т.п. В разных компаниях такие уязвимые места могут различаться, но часть из них является универсальной. А ведь как раз ответы на этот вопрос и позволяют вычленить стратегические проблемы, которые должны решаться на высшем уровне управления, в нашей стране чаще всего собственниками.

Миф 2. Стратегия — это дело серьезное, умственное

Современный управленец, во всяком случае в России, постоянно находится в позиции, близкой к роли артиста цирка, выполняющего сложный номер с неравновесно установленными предметами. Он носится между этими предметами, кое-как устанавливает каждый из них и летит к следующему, который вот-вот упадет. Очень трудно добиться того, чтобы ничего не упало и не разбилось при таком аттракционе. Но если это удалось или потери невелики, то таким результатом можно гордиться. Мы помним разговор с генеральным директором одной из страховых компаний. Он показал на шкаф, где находилось множество папок. «У меня 39 направлений ответственности», — с гордостью сказал он. Действительно, в шкафу стояло 39 папок. На вопрос о том, как удается распределять свое время между всеми этими ответственностями, директор, покраснев, объяснил, что старается действовать по плану и хотя бы раз в месяц заглядывать в каждую из папок, но это не всегда удается.

При такой работе возникает интересное отношение к стратегии: она и люди, которые ею занимаются, воспринимаются управленцами так, как в советские годы производственниками воспринимались ученые. Ученые сидят, думают и пишут, а производственник постоянно бегает. «Конечно, — думает производственник, — они делают важное дело, они умные, но, если бы я мог сидеть так же, в тишине и покое, я бы еще и не то придумал». Отсюда и два выхода: либо надо самому уехать куда-нибудь и продумать стратегию, либо нанять такого «умного-ученого» — пусть пишет. В своей практике мы встречали собственника, который уехал в США для того, чтобы оттуда спокойно стратегически управлять своей компанией. И в целом предложение уехать куда-нибудь на Мальдивы или хотя бы в Подмосковье для разработки стратегии воспринимается нашими руководителями абсолютно нормально, с пониманием.

Миф 3. Можно нанять интеллектуала, и он сделает тебе стратегию

Представление о том, что стратегия — это нечто очень умственное и ученое, приводит к попыткам нанять на работу неких интеллектуалов. Мы встречали огромное количество людей с различным образованием и опытом (вплоть до доктора медицинских наук, психиатра или одного из членов клуба «Что? Где? Когда?»), работавших директорами по развитию. Эти люди сидели в своих кабинетах и писали стратегические планы, участвовали в различных совещаниях, посещали конференции. Разрабатываемые ими планы могли быть лучше или хуже, но всегда далеки от реальности, ведь их авторы, как правило, не имели достаточной информации о том, что происходит в «руководимой» ими организации. Обычно такие директора по развитию находились на своем посту в каждой организации не более трех лет, затем переходили в другую компанию на ту же должность. Мы еще не встречали ни одного прецедента, когда бы стратегический план, разработанный таким умным и опытным специалистом, оказал существенное влияние на организацию и был, хотя бы отчасти, реализован.

Миф 4. Главное — поднять планку, задать крупную стратегическую цель

По нашему опыту, распространенным является миф о роли и значении амбициозных, трудновыполнимых, а иногда и очевидно не выполнимых долгосрочных целей. Руководители искренне уверены, что такие цели должны вдохновлять, мотивировать коллектив на трудовые успехи, поднимать самооценку, вызывать чувство гордости за свою организацию.

Чаще всего в качестве стратегических целей оказывается удвоение существующих показателей: удвоение ВВП, удвоение продаж, удвоение прибыли и т.п. Мы пытались неоднократно выяснить природу этой цифры. Почему увеличивать показатели надо вдвое, почему не втрое или не в 1,7 раза. Во всех случаях, когда мы задавали такой вопрос российским руководителям организаций, оказывалось, что цифра эта носит не расчетный, а магический характер. «В три — это нереально,— говорили нам,— а меньше двух как-то несолидно».

Как правило, менеджеры, получающие такие стратегические задачи, почему-то не вдохновляются ими, а наоборот, пытаются объяснить руководству, что они не выполнимы в реальных условиях. А убедившись в тщетности своих попыток переубедить руководство, либо пишут заявления об увольнении, либо, что происходит чаще, начинают поставленные цели все же реализовывать. При этом при реализации стратегической цели удвоения ВВП допускаются рост инфляции и рискованная кредитная нагрузка. Удваивая продажи, они так увеличивают расходы, что прибыль резко падает. Резко увеличивая прибыль, так сокращают расходы, что из компании уходят лучшие специалисты, падает качество продукции, отказываются сотрудничать поставщики, а вскоре и клиенты. Задание некоего одного показателя роста как стратегической цели для организации смерти подобно и всегда приводит к дисбалансу и увеличению рисков.

Миф 5. «Не хочу заниматься текучкой и мелочевкой, мне нравится заниматься стратегическим маркетингом»

Собственник и генеральный директор одной из компаний, занимающихся производством закусок, объяснил нам, что он устал от однообразного оперативного менеджмента. «Я мечтаю, — сказал он нам, — сбросить с себя эту работу, кому-то ее делегировать и заняться, наконец, своим любимым стратегическим маркетингом». «Сложность лишь в том, — пошутил он, — что для этого меня надо было бы клонировать, у меня нет сотрудников, которым бы я мог доверить оперативное управление, никто из моих не справится». Мы тут же обратили внимание предпринимателя на то, что его клону тоже очень скоро надоела бы текучка.

В России престижна творческая работа. Придумать что-то новое, сделать не так, как все, — это очень важно. Стратегические вопросы управления кажутся более творческими, чем оперативное управление, дают простор для фантазии, позволяют узнать что-то новое. Но в организациях, где руководители стремятся к творчеству, как свидетельствует наш опыт, большие проблемы с реализацией многочисленных творческих идей, с упорядоченностью процессов и структур. Увлечение стратегическими вопросами без отлаженных и ритмично функционирующих бизнес-процессов, без сформированных управленческих механизмов и процедур приводит не к конкурентным преимуществам, а к банкротству и потере бизнеса.