Определение Бережливого производства многогранно. Обычно оно связано с теми процессами и действиями, которые оптимизируют ресурсы и позволяют выпускать продукцию быстрее всего и с наименьшими затратами. Это определение объединяет в себе всеобщее управление качеством, непрерывные улучшения, нулевую дефектность, и все другие термины, которые нам приходилось слышать или использовать для того, чтобы описать процессы, которые всегда работают правильно и с перового раза.

Перевод Дениса Гайворонского статьи «Lean Overview», автор Дэвид МакБрайд. LSSRussia.ru

Дэвид МакБрайд — известный популяризатор принципов Lean & 6Sigma, работал в руководстве крупных американских компаний Nortel, General Electric,Corning. Член совета директоров Американского Красного Креста.

Бережливое производство не постигается мгновенно, и не является следствием расширения традиционного мышления или подходов. На самом деле это революционный процесс мышления, который требует забыть некоторые прежние подходы. Для того чтобы научиться думать, как в бережливом производстве, необходимо переключиться с внутрь-направленного мышления на внешне-направленное.

Бережливое производство, которое довольно часто называют точно в срок (Just In Time, JIT) или Гибким производством, это управленческая стратегия, которая направлена на увеличение операционной эффективности путем создания ценности с точки зрения конечного потребителя. Оно ориентировано не на нужды цеха, участков или процессов, а на оптимизацию всего непрерывного потока создания ценности – серию процессов, связывающих получение заказа от потребителя и доставку готовой продукции.

Бережливое производство улучшает показатели процесса, концентрируясь на быстром и непрерывном прохождении материалов и продуктов через поток создания ценности. Для того, чтобы достичь этого, необходимо определить и устранить различного рода производственные потери. Потери могут включать любое действие, этап или процесс, не добавляющий ценности для потребителя.

5 принципов бережливого производства

При такой системе предприятие очень клиентоориентировано, поставляет высококачественную, доступную по цене продукцию в кратчайшие сроки. В последнем издании книги по Бережливому Мышлению, авторы Джеймс П. Вумек и Дениел Джонс (James P. Womack and Daniel Jones) утверждают, что бережливое мышление можно описать 5-ю принципами:

  1. Точно определить ценность для конкретного продукта;
  2. Определить поток создания ценности для каждого продукта;
  3. Убрать разрывы в потоке;
  4. Дать возможность потребителю «вытягивать» продукт у производителя;
  5. Постоянно совершенствоваться.

Вумек и Джонс советуют, если руководство коллективно примет эти принципы, то им удастся добиться всех плюсов методов бережливого мышления и существенно увеличить конкурентные преимущества их продукции. Каждый принцип описан далее:

Ценность: определяется потребителем и имеет значение только, когда точно определены для конкретного продукта, который удовлетворяет ожидания потребителя в определенной цене и в определенное время. Многие производители допускают ошибку, определяя ценность самостоятельно: если нет информации от клиентов, они добавляют ненужные характеристики продукты или регулируют цену. Затем, если это не работает, они пробуют другую маркетинговую стратегию, чтобы продать продукт, который потребителю на самом деле и не нужен. Они нацелены на внутренние потребности и ценность товара утрачена! Что им нужно сделать, так это переосмыслить ценность с точки зрения потребителя. Бережливое мышление не должно учитывать имеющиеся активы и технологии, а должно переосмыслить деятельность компании на основе производства продукта с конкурентоспособными, определенными характеристиками.

Поток создания ценности: все этапы и процессы, необходимые чтобы доставить определенный продукт начиная с входных материалов, заканчивая завершенным продуктом в руках конечного потребителя. Анализируя поток создания продукта целиком, почти всегда обнаруживается огромное количество потерь и действия, не добавляющие ценности. Эту деятельность часто называют модернизацией процесса (реинжинирингом). Анализ потока создания ценности почти всегда будет выделять 3 типа действий, происходящих в потоке создания ценности: действия, которые создают ценность; действия не добавляющие ценности, но необходимые для текущей технологии, метода или средств производства; и действия не создающие ценности и могут быть устранены – возможности по быстрому достижению целей по улучшениям, часто называемые «низко висящие фрукты». Для того чтобы стать по-настоящему бережливой, вся компания должна проанализировать и улучшить весь поток создания ценности.

Поток: как только ценность определена, карта потока создания ценности конкретного продукта полностью построена компанией, этапы, представляющие из себя потери, устранены, самое время разобраться с оставшимися этапами потока. Этот шаг влечет за собой самое большое отличие от традиционного мышления. Мы живем в мире функций и цехов, убежденном, что деятельность должна быть сгруппирована по типу, что приведет к ее более эффективной работе и ей будет легче управлять. Также, здравый смысл заставляет выполнять похожую работу партиями, и потоки продуктов проходят разную последовательность операций по партиям. Возникает время ожидания (бутылочное горлышко), пока продукт ожидает последующей операции, или цех произведет переналадку для производства следующего типа продукции. В фирмах с традиционным подходом уверены, что пока все заняты, процесс работает эффективно. Но все гораздо лучше работает, если вы фокусируетесь на продукте и его необходимости, чем на организации или оборудование, и вся деятельность, необходимая для разработки, оформления заказа, производства деталей выполнена в непрерывном потоке. Исследование Вумека и Джонса показывает, что заводы в северной Америке и Европе, на которых производство было перенаправлено от цехов и партий в сторону непрерывного потока, удвоили производительность и резко снизили уровень конечного брака и доработок. Движение по Реинжинирингу в Соединенных Штатах признало, что мышление, разделяющее производство на цеха, не лучшее, и попробовало сместить акцент с цеховой организации в сторону процессов, добавляющих ценность. Проблема заключалась в том, что инженеры не далеко в этом продвинулись. По существу, они до сих пор имеют дело с разорванными или объединенными в участки процессами, а не смотрят на поток создания ценности целиком для внедрения серьезных достижений и управления всем потоком добавляющих ценность действий для конкретного продукта. Также деятельность по модернизации часто приводит к падению духа сотрудников и возвращению организации в первоначальное состояние, как только модернизаторы уходят. С другой стороны, Бережливое производство заключается в том, чтобы пересмотреть работу функций, цехов и фирм так, чтобы они могли внести позитивный вклад в поток создания ценностей, решать реальные нужды сотрудников вдоль всего потока, так что улучшить поток создания ценности в их же интересах.

Вытягивание: в результате перехода с цехов и партий на производственные команды и потоки, время между концепцией и запуском, продажей и доставкой, сырьем и готовой продукцией значительно сокращается. Когда поток внедрен, продукция, требовавшая годы на разработку, разрабатывается за несколько месяцев, заказы, требовавшие дни на обработку, завершаются за часы, недели и месяцы, обычно необходимые на производство, сокращены до минут или дней. В сущности, Бережливая система может быть применима к любому продукту, производимому в данный момент в любом сочетании, так что производство может быть легко и быстро адаптировано под переменный спрос. Вы можете дать потребителю «вытягивать» продукцию из вашего предприятия как ему нужно, а не «выталкивать» продукты, зачастую не востребованные. Спрос потребителя становится куда более стабильным, когда потребители знают, что они могут получить то, что они хотят, когда им это нужно, и когда производитель прекращает проводить акции скидок, рассчитанные на реализацию ранее произведенного никому не нужного товара.

Совершенствование: как только организация начинает правильно определять ценность, определять весь поток создания ценности, объединяет этапы, создающие ценность для конкретного продукта, в непрерывный поток, и дает потребителю «вытягивать» из компании, всплывает на поверхность что-то поразительное. Люди начинают понимать, что нет конца процессу снижения затрат, времени, цены, и ошибок, во время прохождения товара по потоку. Совершенствование, пятый и последний принцип Бережливого мышления, выглядит осуществимым. Другие принципы взаимодействуют друг с другом, ускорение прохождения ценности через поток всегда вскрывает скрытые потери в потоке создания ценности. Чем сильней вы «вытягиваете», тем больше помех в потоке выявляются и могут быть устранены. Определенные характеристики продукта в прямом диалоге с потребителем всегда находит способ описать ценность более точно и зачастую помогает также узнать пути совершенствования потока и процесса «вытягивания». В настоящей Бережливой системе, каждый – субпоставщик, поставщик, специалист-системотехник или сборщик, продавец, клиент, работники могут видеть все, так что проще изучать лучшие пути создания ценности. Также существует быстрая и позитивная обратная связь для сотрудников, занимающихся внедрением улучшений, что является ключевым моментом в Бережливом производстве и мощным элементом непрерывного улучшения.

Сотрудники завода – жизненно важный элемент успешного внедрения Бережливого производства. Всеобщее вовлеченность в непрерывных улучшениях и Кайзен мероприятиях является наиболее важной отличительной чертой заводов с высокими производительными показателями от остальных. Вовлеченность персонала, ответственность за процесс улучшения помогают улучшить как надежность продукта, так и боевой дух сотрудников.

Некоторые организации начали движение к Бережливому производству с нижнего уровня: менеджеры нижнего уровня начали мыслить бережливо и должны были убедили руководящий уровень в том, что это было правильное решение для организации. Это в самом деле вызов для такого рода организации, но, когда бизнес начинает показывать увеличение удовлетворенности клиента и большую выручку, высшее руководство начало понимать, что посыл правильный: бережливое мышление дает конкурентное преимущество для любого дела.