Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании надо задаться вопросом, с какой целью оно будет ее проводить в условиях кризиса?

Елена Самородова, старший менеджер департамента управленческого консультирования ФБК Портал «Корпоративный менеджмент»

Причин может быть несколько:

  • соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в Компании;
  • в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается) направление бизнеса (меняется стратегия, Руководство ориентируется на кризисную ситуацию в экономике);
  • в компании относительно стабильное положение, но все же Руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у Руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.

Какие тенденции отмечаются за последние несколько месяцев в рамках управления компанией, на которую существенно повлияли кризисные явления: показатели деятельности компании снижаются, руководство стремится сократить неоправданно высокие расходы (в первую очередь — на управление) по сравнению со снижающимися доходами от деятельности. Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству Компании — снижение затрат на персонал.

Направления снижения затрат на персонал следующие:

  • Снижение Фонда оплаты труда, без сокращения численности персонала.
  • Снижение Фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала, связанного со снижением объемов производства и оказания услуг.
  • Снижение затрат за счет выведения отдельных функций на аутсорсинг (соответственно — сокращение численности персонала либо отсутствие необходимости нанимать персонал для выполнения актуальных функций для Компании).
  • Снижение бонусной (премиальной) части по итогам отчетного периода (однако для этого должно быть основание — невыполнение поставленных результатов (показателей) по итогам отчетного периода).
  • Снижение расходов корпоративного, общехозяйственного характера.

Как мы видим из сообщений прессы, а также об этом говорят многие наши друзья и родственники, компании уже все больше и больше прибегают к такому способу сокращения своих расходов, а именно, к снижению численности. Однако любой компании (особенно крупной) следует смотреть в будущее: стоит ли с одним из направлений бизнеса распрощаться либо оптимизировать состав специалистов так, чтобы в дальнейшем их силами можно было бы начать заново работать и развиваться. В рамках сложившейся ситуации у руководителей компании встает вопрос: кого можно уволить так, чтобы это не сильно отразилось на бизнесе? Хотя конечно, это в любом случае на нем отразится. Но хотелось бы сделать это наиболее безболезненно. Руководство прекрасно понимает, что увольняемые специалисты хорошего уровня уносят с собой определенные наработки, навыки, а также информацию, которую за пределы компании не хотелось бы выпускать. Но вместе с тем, у компании отменяются проекты, снижается спрос на продукцию, услуги, поэтому необходимо привести в соответствие свои расходы. Особенно это касается тех организаций, в затратах которой одной из основных составляющих являются расходы на персонал. Поэтому один из путей — это снижение затрат по тем направлениям (функциям), которые в момент кризиса в меньшей степени востребованы (функции выполняются в неполном объеме). Остановимся более подробно на направлении снижения затрат через приведение численности в соответствие с выполняемыми функциями (сокращение численности персонала). Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления. В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

  • Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
  • Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
  • Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
  • Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
  • Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

  • Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.
  • Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:
    • фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, так и фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);
    • наблюдение за работой сотрудников;
    • анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги — сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.
  • Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.
  • Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.
  • Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.
  • Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

  • Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления, либо принимается решение о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.
  • Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
  • Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.