Организационная структура и стратегия компании

Прекрасная иллюстрация причин и последствий изменений оргструктуры под влиянием изменения внешней среды, объемов и содержания бизнеса.

Сергей Кручинецкий. Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников.

Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников — размытыми, права и обязанности — неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображенная на рис. 1.

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. 1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
   2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
   3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.

По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

• • формированию ассортимента и товарного запаса,
  • управлению товарным запасом в условиях дефицита,
  • выбору основных (стратегических) поставщиков,
  • формированию планов продаж по своей товарной группе,
  • ценообразованию,
  • разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
  • обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
  • реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис. 2).

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис. 3). Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 4. Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы сбыта,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.