• Как помочь подчиненным высвободить до половины рабочего времени
  • Почему на выполнение некоторых функций компания тратит непростительно много времени и как оптимизировать ее работу
  • Почему в компании, занимающейся оптовой торговлей, не нужен и даже вреден финансовый директор

Александр Ершов, генеральный директор компании «Атлант», Санкт-Петербург
. Генеральный директор 01 июля 2015

Большой объем продаж не гарантирует большую прибыль. Некоторые руководителя допускают непростительные ошибки в управлении организацией, которые незаметно съедают прибыль предприятия.

В подтверждение этого приведу пример. В 2002 году в Санкт-Петербурге закрылся филиал одной компании. Его сотрудники организовали новую фирму, оборот которой был заметно меньше, чем у предшественника (2,5 млн руб. против 6 млн в месяц), но при этом прибыль была выше (200 тыс. руб. против не более 20 тыс.). Заметьте, что это были те же самые люди на том же самом рынке. Вывод очевиден: новый директор смог организовать работу более эффективно. К сожалению, он ушел, и через пять лет после этого предприятие разорилось.

Вот еще одно наблюдение. За прошедший год я познакомился с собственниками трех торговых фирм. Все компании существуют на рынке 12–20 лет. У первой оборот 50 млн руб. в год, у второй – 150 млн, у третьей – 600 млн. Денег ни у кого нет, развития нет, прибыли тоже нет. Все владельцы ставят задачу срочно увеличить продажи. Я бы мог понять ситуацию на первом предприятии, хотя даже с такими показателями можно найти баланс между доходами и расходами. Двое других собственников не там ищут проблему. Могу предположить, что даже если увеличить оборот в 10 раз, компании все равно не будет хватать денег. При обороте 150 млн руб. в год прибыль должна составлять не меньше 500–800 тыс. руб. в месяц, при обороте 600 млн руб. в год можно рассчитывать на 3–5 млн руб. в месяц. Если Вы не получаете сопоставимой прибыли, советую внимательно прочитать статью. Я назову основные ошибки в управлении организацией.

Ошибки в управлении организацией, которые съедают прибыль

Ошибка 1. Неправильно организован цикл работы

Мне предложили занять должность директора убыточного филиала курьерской компании. Единственный квалифицированный менеджер компании в первый же день подал заявление об увольнении (ушел вслед за директором). Несмотря на непростую обстановку, получилось быстро наладить работу.

Анализ ситуации. Первым делом был проанализирован цикл работы предприятия. Вот что выяснилось:

  • в месяц заключается 240 сделок;
  • около 85% доставок осуществляется из Санкт-Петербурга в Москву;
  • максимальное число сделок в день – 20 (оформление происходит в специальной программе, опытный менеджер тратит на одну сделку около 20 минут, объем документооборота – 6–8 печатных листов);
  • менеджер тратит час в день на составление отчета, директор филиала – один-полтора часа в день на подготовку сводного отчета филиала;
  • на подготовку нового специалиста по работе с клиентами уходит два месяца, причем обучение происходит в головном офисе в Красноярске;
  • предыдущий менеджмент отработал пять лет.

Анализ ситуации показал, что у компании были огромные, не соответствующие хозяйственной деятельности затраты на подготовку персонала нижнего звена и оформление сделок.

Антикризисные меры. На основе полученных данных был предложен следующий план:

  1. Формализовать процесс оформления сделок (85% сделок были типовыми) без внедрения дополнительных программ и за счет этого сократить время оформления одной сделки до двух минут и уменьшить число печатных листов на одну сделку до 0,5 листа. Чтобы это стало возможным, требовалось лишь научить менеджеров печатать со скоростью 60 знаков в минуту. Этот результат достигался за две-три тренировки на клавиатурном тренажере.
  2. Настроить стандартную программу для оперативного учета, чтобы сократить время на подготовку отчетов до 30 секунд в день. В течение часа мы договорились с финансовым директором о формате отчета, еще час ушел на обучение персонала. В итоге отчет по итогам дня стала формировать программа, нам оставалось только отправить его в головной офис.
  3. Сократить время на подготовку персонала до четырех часов. Смягчить требования к квалификации новых сотрудников. В итоге достаточно было научить работника заполнять бланк (наименование клиента и адрес), отправлять данные по электронной почте и вводить информацию о сделке в программу. В программе был сформирован шаблон, для поиска нужно было только внести номер заказа.

Результаты. При увеличении объема заказов почти в 10 раз (до 100 заказов в день) не потребовалось увеличивать затраты на персонал. То есть, чтобы получить прибыль, порой достаточно правильно организовать работу подчиненных.

Ошибка 2. Нарушение порядка выполнения функций сотрудниками

Однажды ко мне подошел менеджер с просьбой нанять ему помощника, потому что он каждый день задерживается на работе на один-два часа. Объем работы менеджера мне был известен, и, по моим оценкам, сотрудник был загружен не более чем на 50–60%. Не успевал же он, потому что допускал стандартные ошибки, очевидные для руководителя. В частности, нарушал кассовую дисциплину: чек выбил, деньги с клиента получил, но сделку в программе не провел. Накапливаясь, эти простые операции начинали создавать аврал.

У каждой должности есть приоритетная функция, которую нельзя откладывать на потом. Конечно, я объяснял менеджерам, что важно заносить информацию о каждой сделке в программу сразу, однако они этого не делали, что и приводило затем к авралам. Как только я стал контролировать, соблюдается ли порядок выполнения функций, у менеджера высвободилось время.

Результат. При увеличении заказов в семь раз менеджер без труда справлялся с работой, причем у него еще оставалось свободное время. Достичь этого удалось только за счет правильного выполнения возложенных на сотрудника функций. Часто малозначимые задачи работники откладывают на потом. В конце дня нарастает снежный ком из мелких дел, число которых приближается к 20–30, кажется, справиться с ними невозможно. Если же все выполнять своевременно, по принципу «сделал и забыл», то авралов не будет. Я часто доказывал, что при правильной организации труда интенсивность работы увеличивается в 10 раз.

Ошибка 3. Устранение последствий вместо устранения проблемы

Начальнику отдела поставок требовался дополнительный оператор, поскольку было слишком много бухгалтерских проводок по возвратам. Согласовать новую должность просил сам собственник, однако я отказал. Дело в том, что причиной завала в данном случае было опять же невыполнение рабочих инструкций по организации учета и движения материальных средств. А при любом нарушении начинает разваливаться учет и документооборот, резко растут затраты.

Пока бизнес был небольшим, несоблюдение процедур удавалось компенсировать дополнительными усилиями (переработками) менеджеров отдела поставок. Но по мере роста бизнеса это уже не помогало, собственник больше не мог игнорировать проблему и предложил ввести дополнительную должность оператора. Однако я, вместо того чтобы согласовать должность, в очередной раз потребовал строгого выполнения всех процедур и сроков, предусмотренных регламентами. Перевел функцию управления отделом на себя. Восстановил процесс и вернул управление руководителю отдела. Это стандартный прием в структуре военного управления.

Результат. Как только порядок стал соблюдаться, проблема исчезла в течение двух недель. Мы сэкономили 30 тыс. руб. в месяц (зарплата оператора). Когда оборот увеличился в два раза, нам также не пришлось увеличивать затраты ни в снабжении, ни на складе, ни в структуре управления документооборотом (экономия более 250 тыс. руб. в месяц).

Ошибка в управлении организацией 4. Закрепление функции не за своим уровнем управления

В компании есть три уровня управления: высший, средний и нижний. На каждом должно быть свое распределение рабочего времени на планирование, организацию, контроль и фактическое выполнение работы. Причем на нижнем уровне последнее должно занимать 90% рабочего времени, на высшем – 10%. В том случае, когда функция закреплена не на своем уровне, сотруднику может просто не хватить полномочий для ее выполнения либо функция отнимает у него все рабочее время, и он не успевает выполнять основные обязанности.

К примеру, Генеральный Директор может опасаться выпустить из рук банковские операции. Однажды мне пришлось иметь дело с такой организацией, и я два с половиной месяца прождал, когда директор освободится, чтобы ввести меня в курс хозяйственной деятельности (я консультировал эту компанию по просьбе собственника). Однако он так и не нашел времени. То есть управлять предприятием ему было просто некогда. У моего нынешнего предприятия оборот в пять раз выше, чем у той компании, но за взаимодействие с банками отвечает обычный оператор. За пять лет была допущена всего одна ошибка.

Ошибка 5. Разрыв функции между несколькими исполнителями

Каждую функцию от начала до конца должен выполнять один исполнитель. Иначе возникнут сбои при передаче работы от одного сотрудника другому или появятся дополнительные ненужные операции. На одном складе затраты на персонал, участвовавший в движении товара от автомобиля до полки, составили более 100 тыс. руб. Всего было три-четыре цепочки (в зависимости от загрузки производства). Кроме того, были еще операторы, товароведы, контролеры и сборщики заказов плюс четыре руководителя. Чтобы исправить ситуацию, пришлось сократить 10 сотрудников в течение недели с перераспределением их функций.

Результат. Предпринятые действия никак не сказались на результате работы, но позволили сэкономить 250–300 тыс. руб. По-хорошему, надо было сокращать 30–40 человек. Как я действовал? Взял должностные обязанности сотрудника и начал вычеркивать все, что не соответствовало его должности, то есть относящееся к обязанностям его начальника или другого сотрудника. Сократили тех, у кого обязанностей не осталось.

Ошибка 6. Слишком много руководителей

Однажды я консультировал предприятие, которое занимается оптовой торговлей. Финансовым директором работал очень опытный специалист и приятный человек. Но за год его работы показатели компании ухудшились, предприятие стало убыточным.

Дело, однако, не в качествах топ-менеджера, а в том, что на предприятии, которое занимается оптовой торговлей, эта должность вообще не нужна. Затраты только на зарплату финансового директора, а также двух его подчиненных – оператора по приему документов от водителей и архивариуса – составляли 200 тыс. руб. в месяц. При этом очевидной пользы от них не было. Оператор вручную вела реестр документов, дублируя данные автоматического учета. Архивариус разработала новую систему хранения документов, хотя система архивирования должна быть настолько простой, чтобы любой сотрудник мог найти любой документ за последний год в течение пяти минут. А контроль за не вернувшимися от покупателей документами оказался вовсе утраченным. Кроме того, несмотря на появление в компании, казалось бы, дополнительного контроля за финансами, сотрудники склада продолжали накручивать себе зарплату (см. Как кладовщики обманывают финансового директора).

В оптовой торговле принципиально важна скорость прохождения информации от клиента до директора, но при появлении новых управленческих звеньев (топ-менеджеров) эта скорость существенно падает. Из-за недостатка достоверной информации принимаются неверные решения, и компания несет убытки. На мой взгляд, в оптовой торговле достаточно одного Генерального Директора. При правильной организации работы он будет тратить на фактическое выполнение операций не более 10% своего времени, а остальные 90%, как и полагается, направит на анализ, контроль и управление.

Как кладовщики обманывают финансового директора

Приемщик на складе оптово-торговой компании получал 45–50 тыс. руб. в месяц, что для этой должности много. Зарплата рассчитывалась автоматически исходя из числа принятых позиций. Приемщики хитрили: они разделили в документе приемки каждую позицию товара на несколько циклов, благодаря чему стали накручивать себе зарплату в два, а то и в четыре раза. Финансовый директор, который до этого работал на производственных предприятиях, не мог обнаружить этот обман. Как любой производственник, он привык, что анализ хозяйственной деятельности (АХД) ведется на основе себестоимости продукции. Однако в оптовой торговле иначе: АХД нужно вести на основе наценки. Если в оптовой торговле вести АХД исходя из себестоимости, то происходит следующее. Товар купили дороже, но при этом анализ соотношения затрат к себестоимости покажет улучшение показателей (а не ухудшение, что было в действительности).

Справка

Александр Ершов окончил Рязанское высшее воздушно-десантное командное училище. С 1980 по 1995 год служил в Вооруженных силах СССР, а затем России. После службы ушел работать в коммерческие структуры – возглавлял различные предприятия: «Невские технологии» (производство), «Фронтон» (оптовая торговля). В 2007–2013 годах руководил компанией «Атлант» (товары народного потребления), вывел ее в топ-3 в своем сегменте по обороту и в топ-2 по прибыли.

ООО «Атлант»

  • Сфера деятельности: оптовая торговля канцелярскими, хозяйственными товарами
  • Численность персонала: 60
  • Годовой оборот: 160 млн руб.