Основные проблемы исполнения стратегии

Часто топ-менеджеры сосредоточены на разработке бизнес-стратегии и совершенно не заботятся о том, как и в каких условиях она будет воплощаться в жизнь. О проблемах на этом пути — в реферате главы «Повышение эффективности исполнения и изменений» из книги Лоренса Г. Хребиниака Making Strategy Work.

Лоренс Г. Хребиниак (Lawrence G. Hrebiniak), Making Strategy Work. – Wharton School Publishing, 2005. Русский перевод

Заставить стратегию работать труднее, чем ее создать. Без осторожного, запланированного подхода к исполнению не могут быть достигнуты стратегические цели. Даже при осторожном развитии плана реализации на деловом уровне успех воплощения в жизнь не гарантируется. Удивительно, что менеджеры все еще многого не знают об исполнении стратегии.

Одна из основных проблем состоит в том, что менеджеры знают больше о формулировке стратегии, чем об ее реализации. В большинстве программ MBA студенты много узнают формулировке стратегии и функциональном планировании. Основные курсы обычно сосредоточены на конкурентоспособной стратегии, маркетинговой стратегии, финансовой стратегии и так далее. Сколько курсов в большинстве основных программ имеют дело исключительно с исполнением? Обычно ни один. А ведь не составляет сомнений, что менеджеры, которые знают кое-что о воплощении стратегии в реальность, наверняка имеют преимущество перед такими же, которые не знают об этом ничего.

Другая проблема. Топ-менеджеры полагают, что реализация стратегии – удел служащих низшего уровня. Каждая организация, конечно, имеет некоторое разделение планирования и исполнения. Однако такое разделение может стать дисфункциональным. Претворение в жизнь стратегии – значимая часть организаторской работы. Ответственность за реализацию лежит на менеджерах, как ни на ком другом.

Планирование и исполнение взаимозависимы. От того, что именно запланировано, будет зависеть то, как оно будет исполняться. Реальное проведение стратегии в жизнь, в свою очередь, вносит свои коррективы в стратегию как таковую. Таким образом, чем больше взаимодействуют между собой «стратеги» и «исполнители» – как на этапе разработки стратегии, так и на уровне реализации, – тем больше вероятность успеха. Ситуация осложняется тем, что в процесс исполнения обычно вовлечено больше людей, чем в процесс разработки стратегии, и очень важно, чтобы все сотрудники на всех уровнях были в курсе происходящих в компании изменений. Если они знают об этом лишь на уровне слухов или сомневаются в достоверности информации по каким-то другим причинам, исполнение стратегии обречено, даже если стратегия сформулирована верно.

Реализация стратегии обычно отнимает больше времени, чем ее формулировка. А ведь даже формулировка может занять недели или месяцы! Таким образом, менеджеры, ответственные за исполнение, постоянно работают под давлением сроков. Это означает, что процесс воплощения стратегии в жизнь должен быть динамическим и адаптивным, способным быстро реагировать на непредвиденные события.

Исполнение – это процесс. Это не результат единственного решения или действия. Это результат ряда интегрированных решений или действий в течение долгого времени. Он требует большого внимания. Менеджеры, которые ищут единичных быстрых решений, в итоге потерпят неудачу. Быстрее – не всегда лучше!

Сопутствующие проблемы и препятствия

С какими сопутствующими проблемами обычно сталкиваются менеджеры, показывают результаты исследований Wharton и Gartner Group, проведенного в 2003 году.

Очевидно, что по некоторым из пунктов мнения расходятся незначительно. В обоих обзорах на первое место по важности поставлена эффективность управления процессом исполнения. Неспособность управлять изменениями эффективно однозначно отмечена как вредная для реализации стратегии. Хотя в этом пункте не была явно упомянута культура, открытые ответы и публичные обсуждения поместили культуру в ядро многих связанных с изменениями проблем. Для многих опрошенных «изменения» и «изменения культуры» были синонимичны.

Попытка выполнять стратегию, которая находится в противоречии с преобладающей структурой управления, определенно обречена на провал. Рассогласование на различных организационных уровнях, разумеется, будет иметь плачевные результаты.

Недостаточный обмен информацией или знаниями может сыграть роковую роль в исполнении стратегии. Попытки координации или интеграции внутри организационных единиц могут провалиться, если обычным делом являются неясные обязанности и плохой обмен необходимой информацией. Об этом следует помнить особенно в случаях сложных стратегий, которые обязательно требуют сотрудничества, эффективной координации и информационного обмена.

Мнения сходятся в том, что некоторые пункты не особо важны. Оба обзора свидетельствуют о том, что нехватка поддержки верхнего управления и недостаток финансовых ресурсов не были главными проблемами для реализации стратегии в их организациях. Эти результаты были чрезвычайно удивительны.

Представление этих результатов менеджерам в публичных обсуждениях помогло разъяснять полученные данные. Дело было в том, что поддержка исполнительного руководства и адекватность финансовых ресурсов являются исключительно важными, однако поддержка, прежде всего, проявляется в ходе перспективного проектирования, в составлении планов и выборе методов исполнения.

Важно отметить, также, что вовлеченность руководства в реализацию и финансовая поддержка замечены менеджерами отдельно от проблемы управления, о которой говорилось изначально как существенной для исполнения. Управление имеет более широкое и более распространяющееся влияние, чем распределение финансов, хотя, разумеется, они связаны. Даже после одобрения проекта исполнения и сопутствующих распределений бюджета руководство и подчиненные продолжают взаимодействовать.

Есть некоторые различия между менеджерами в двух обзорах по нескольким пунктам. Наличие «ущербной или неопределенной стратегии», например, оценивалось как второе самое большое препятствие исполнения в обзоре Wharton-Executive Education, но этот же фактор был поставлен на пятое место в обзоре Wharton-Gartner. «Недостаточно продуманный план действий, отсутствие модели» оценивался как второе самое большое препятствие в обзоре Wharton-Executive Education, но был седьмым в Обзоре Wharton-Gartner. Были также небольшие различия в восприятии важности организационной структуры или проекта в процессе исполнения.

Различия обусловлены тем, что опрашивались менеджеры с разным опытом исполнения стратегий – как положительным, так и отрицательным. В обзор Wharton-Gartner вошли мнения менеджеров, как успешных, так и неуспешных в исполнении стратегий. Некоторые из респондентов прилагали к исполнению определенные усилия, увенчавшиеся успехом настолько, что какие-то проблемы просто стерлись. Напротив, многие из менеджеров в обзоре Wharton-Executive Education посетили программу Wharton именно потому, что сталкивались с реальными проблемами исполнения. Они приняли участие в программе, чтобы преодолеть подлинные препятствия реализации. Они были полностью сконцентрированы на выявлении и преодолении проблем. Они могли видеть проблемы, скажем, с организационной структурой или с отсутствием модели, тогда как менеджеры в Обзоре Wharton-Gartner, возможно, уже преодолели подобные проблемы и, следовательно, оценили их ниже. Практически все, однако, отметили, что проблемы в исполнении стратегии сильно сказываются на результатах работы, и не только. В числе прочего чаще всего упоминались следующие тяжелые последствия:

• Служащие не понимают своего вклада в значимые результаты исполнения.
• Время и деньги потрачены впустую из-за неэффективности или бюрократии в процессе исполнения.
• Принятые решения исполняются слишком долго.
• На давление со стороны конкурентов компания реагирует медленно или неуместно.

Пути решения

На что же следует обращать внимание в первую очередь, чтобы добиться успеха? Можно выделить восемь основных направлений.

1. Создание модели или плана действий.

Без руководящих принципов исполнение становится суматошным делом. Без руководства люди делают вещи, по их мнению, важные, но часто приводящие к нескоординированным, расходящимся, даже противоречивым решениям и действиям. Наличие модели или плана действий значительно облегчает ситуацию.

2. Понимание того, как создание стратегии затрагивает исполнение стратегии

Все начинается со стратегии. Плохая стратегия порождает слабую реализацию и скудные результаты, таким образом, важно сосредоточиться сначала на озвучивании стратегии.

3. Эффективное управление изменениями, в т.ч. изменением культуры

Для хорошего исполнения стратегии нужны люди, которые будут эффективно и культурно действовать. Возможно, этого придется добиваться в процессе исполнения.

4. Понимание текущих условий и использование их руководством для успешного претворения стратегии в жизнь

Стратегия определяет арену (клиенты, рынки, технологии, продукты, логистика), на которой будет разыграно исполнение. Исполнение – пустое усилие без руководства стратегией и краткосрочными целями, связанными со стратегией.

5. Развитие организационных структур, которые способствуют обмену информацией, координации и четкой ответственности

Менеджеры должны знать, кто, что, когда, и почему делает и кто за это отвечает. Особенно важны координация и обратная связь для географически распределенных организаций.

6. Развитие эффективных средств управления и механизмов обратной связи

Процессы исполнения стратегии предполагают организационные изменения и период адаптации. На стадии становления стратегии и исполнения организации необходимо приспособиться к новым условиям. Длительность адаптационного периода и быстрота внедрения новой стратегии зависят от эффективности методов исполнения. Отлаженные механизмы обратной связи – один из параметров эффективного управления.

7. Создание благоприятной атмосферы

Для реализации стратегии требуется благоприятная атмосфера в коллективе. Этого нелегко добиться, и не следует думать, что коллективные забавы вроде скалолазания или игры в пейнтбол могут дать значительный долговременный эффект.

8. Заинтересованность руководства в исполнении

Именно руководство должно определять, как будут решены проблемы претворения стратегии в жизнь. И решение этих проблем является показателем эффективности руководства.

Работа по перечисленным направлениям – залог успеха исполнения стратегии. Вместе с ранее упомянутыми проблемами (более длинные периоды времени, причастность многих людей и так далее) эти направления создают огромные препятствия успешному исполнению, если они не проработаны должным образом. Они также предоставляют возможности преимущества перед конкурентами, если только поняты и хорошо управляемы.

Последние слова – «хорошо управляемы» – содержат в себе ключ к успеху. Знание препятствий или потенциальных возможностей необходимо, но не достаточно. Реальная проблема – как их преодолевать, чтобы добиться положительных результатов.