Продолжение (2-я часть) цикла об ошибках руководителей и причинах этих ошибок. Статья опубликована в журнале Латвияс Экономистс №8 2005 г. и впоследствии вошла в книгу «7 нот бизнеса» в расширенном варианте.

Е. Бреслав, И. Голуба

Мне твое похудение – как недостача…

Попытка мужа-начальника уговорить жену перестать худеть.

В первой статье цикла мы начали разговор о том, почему руководители совершают – или допускают – ошибки. Были названы вначале объективные причины: неполнота управленческой информации, которая нередко сочетается с избытком, ее «посмертный» характер, необходимость удерживать в голове слишком большое число факторов и т.д. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что все эти «объективные» причины имеют в своей основе нечто субъективное, зависящее только от того человека, который принимает решение. Так, ни избыток, ни дефицит информации не страшны, если руководитель знает, на что надо обращать внимание. А вот на что он считает нужным обращать внимание и на что по факту его обращает, определяется в лучшем случае стратегией предприятия и тактикой ведения бизнеса… при условии, что руководитель принял их «всей душой». Если же этого нет, то внимание руководителя будут приковывать совсем другие моменты. Повезет – эти моменты окажутся ключевыми для бизнеса. Не повезет – значит, в решение вкрадется та или иная ошибка.

От чего же зависит, на что именно руководитель будет обращать внимание?

Конечно, от очень и очень многого. Но это «многое» по отношению к принятию решений находится на разном уровне и вполне может быть структурировано.

В самой глубине

Ту же предыдущую статью мы закончили перечислением базовых факторов, от которые в конечном счете определяют алгоритмы принятия решений человеком. К базовым их следует отнести потому, что они не поддаются или почти не поддаются изменению и их приходится принимать как данность. Первая группа базовых факторов, самая устойчивая, – индивидуально-типические особенности: темперамент, интеллект, объем внимания, память и т.д. Вторая группа, которая изменяется в течение жизни, – социокультурные особенности или, попросту, влияние среды. Третья – личная история. Она, хочешь – не хочешь, изменяется, точнее, накапливается, своим чередом, и ее не остановишь, даже если захочешь. Но она тоже находится в значительной степени за пределами контроля самого человека[1].

Итак, индивидуально-типические особенности.

Темперамент – это характеристика типа нервной системы по двум критериям: сила возбуждения и скорость/устойчивость возбуждения. Не будем перечислять особенности сангвиника, холерика, флегматика и меланхолика, — они общеизвестны. Подчеркнем, что эти особенности могут серьезно мешать принятию адекватных управленческих решений. Трудно представить себе, чтобы холерик, импульсивный, вспыльчивый, который не любит долгого обдумывания и которому все надо «вчера», был способен долгое время рационально действовать в отрасли с неспешным характерным временем[2] – энергетике, строительстве, образовании или иной подобной. Зато его качества будут более чем кстати в отраслях высоких технологий, где промедление означает если и не смерть, то убытки. В инфраструктурных же отраслях хорошо флегматикам, иногда – сангвиникам. Думается, логика понятна.

Этот пример самый простой: во-первых, темпераменты – штука хорошо известная, во-вторых, долго работать в отрасли, время которой тебе не по нутру, почти невозможно, и такие руководители отсеиваются сами собой, переходят в другие бизнесы.

Интереснее обстоит дело с другим свойством руководителя – интеллектом. Не будем сейчас углубляться в то, что стоит за этим термином в теоретической психологии – структура интеллекта науке еще ясна не до конца. Практика показывает, однако, что формальный интеллект – далеко не самая сильная черта руководителя. Куда важнее его эмоциональный интеллект, т.е. способность понимать себя и других, предвидеть человеческие реакции, понимать переживания и т.д. именно эмоциональный интеллект дает руководителю ту чувствительность к изменениям внешней среды, без которой не уловить дуновений рынка, он позволяет создать яркий имидж и влиять на окружающих. Принято считать, что успех руководителя на 20% обусловлен его формальным интеллектом, а на 80% — эмоциональным. Проценты тут, конечно, условные, но в целом понятно, что большего результата в качестве капитана производства добьется тот, кто умеет сплачивать людей, а не тот, кто классно решает головоломки в одиночку.

Стоп. Мы сейчас обсуждаем не факторы успеха, а причины ошибок! И если уровень формального интеллекта руководителя недостаточен, то, не мешая ему управлять коллективом, он будет мешать принимать решения в областях, требующих сложных расчетов и многоступенчатых рассуждений. Калькуляция себестоимости, составление бюджета, факторный анализ, расчеты эффективности – все это нередко воспринимается руководителями с трудом, а потому вызывает внутреннее отторжение. На трудности оценки накладывается нежелание признаваться в неполной компетентности и терять лицо перед подчиненными. Итог – готовая почва для недосчитанных, недодуманных решений.

Легче тем руководителям, которые умеют подбирать квалифицированных специалистов и впоследствии им доверять. Но умение подбирать персонал и доверие к нему – тема отдельной диссертации.

В поле зрения

Следующая характеристика, которая дается человеку от рождения и с большим трудом поддается последующему развитию – это объем внимания. Прелесть этой характеристики в том, что ее можно четко измерить количественно по числу простых или сложных объектов, которые человек способен одновременно удерживать в поле зрения (в сфере внимания). Сюда же примыкает количество действий, которые человек в состоянии производить одновременно. Эти числа хорошо известны: число Миллера, равное 7±2, которое распространяется на простые объекты, и число 4±1, которое используют для сложных объектов. Простые объекты – это те, с которыми не требуется взаимодействовать. Например, если вы, выглянув в окно автомобиля, увидели 6-этажный дом, он наверняка и в самом деле состоит из шести этажей и пересчитывать специально не требуется. Но если вам показалось, что дом 12-этажный, придется пересчитать.

Некоторых сотрудников, при всей их индивидуальности, можно тоже считать «простыми объектами». Так, нормальный бригадир легко справляется с бригадой в 7-8, а некоторые – и в 10 человек. Но если сотрудник – квалифицированный спец или менеджер (ваш заместитель), то их не может быть больше четырех, максимум пяти. Соберете больше – они начнут прямо в ходе заседания образовывать коалиции. Феномен знакомый, многим руководителям печально знакомый.

Причем здесь ошибки? Ошибки тут очень близко. Дело в то, что руководителей с маленьким объемом внимания не бывает вовсе. Если человек замахнулся на мало-мальски руководящую должность, его объем внимания уже не меньше среднего. Если он сделал хоть какую-то карьеру – природный объем внимания большой. Но, во-первых, бизнес система настолько сложная, что даже этого объема может не хватать, во-вторых, объем внимания может заметно сократиться, если руководитель на что-то отвлекается. Если что-то оттягивает его внимание. Конфликты между партнерами, нелады в семье, болезни и смерти близких, даже счастливые события – например, рождение детей – способны сократить внимание руководителя до среднего и даже до маленького. Ошибки становятся при этом неизбежными, а потери обязательными. Если стрессовая ситуация существует в течение долгого времени и руководителю не удается отстроиться от нее, на повестку дня выносится банкротство компании.

Поэтому, наблюдая, как систематически ошибается руководитель, ранее действовавший вполне адекватно, ищите объекты, к которым привлечено его внимание вместо бизнеса. ищите причины, по которым объем его внимания резко сократился.

К объему внимания вплотную примыкает память – настолько плотно, что даже говорить о ней отдельно не хочется. Хорошему руководителю плохая память противопоказана, но ситуация небезнадежна: проблему отлично решают даже «плохие чернила», а уж тем более — современные органайзеры.

Откуда ты пришел?

Конечно, мы рассмотрели далеко не все индивидуально-типические особенности. Даже простое их перечисление заняло бы слишком много места для статьи. Но основной вывод ясен: есть качества, которые руководителю будут мешать, в какой бы сфере он ни работал, но большая часть человеческих свойств нейтральна и проявляет себя как достоинство или недостаток только в определенной среде. Совпал с требованиями среды – достоинство, не совпал – проблема. То же самое можно сказать и о влиянии среды на руководителя – и вообще на человека.

Среда в данном контексте неоднородна: за человеком стоит его семья (точнее, две семьи – родительская и его собственная), его род, его нация и его страна. И то, что он приобрел или потерял как их представитель, может усиливаться или компенсироваться.

По порядку. Влияние семьи на человека не отрицалось никогда. Пословица о яблочке, которое не падает далеко от яблони, есть у любого народа. Но руководитель – другое дело: «гипотеза о рациональном человеке[3]» затушевывает иррациональные решения любой природы. Между тем еще в начале 20-го века английский психолог Хэвилок Эллис выбрал известных людей – 975 мужчин и 55 женщин, сугубо “self – made persons”, которым в 66-томном Британском биографическом словаре было отведено по три и более страниц, и большая часть из них оказалось первенцами. Этому был найден целый ряд объяснений – начиная от большего внимания и более высокого уровня притязаний, который родители передают первенцу, до более высокого уровня тестостерона[4] у первенцев-мальчиков.

Приблизительно в тоже время американский психолог Дж.М. Кэттел проанализировал биографии 855 американских ученых. И обнаружил ту же картину: большинство прославленных людей – старшие дети в семье. Попутно выяснилась интересная деталь: все войны, которые вели Соединенные Штаты, кроме одной, были начаты или спровоцированы, когда у власти находился президент – первенец. И не факт, что все эти войны были начаты политически и экономически верно.

Братья и сестры, особенно младшие, особенно за которыми приходилось присматривать, могут научить старшего ребенка управляться с подчиненными – и этот опыт окажется бесценным. Но при неправильном поведении родителей, например, когда они возлагают на старшего слишком большую ответственность за младших, человек может вырасти с убеждением, что подчиненные – это не просто плохо, это ненадежно, опасно и в конечном счете наказуемо. Отношение к нему на работе будет двойственным: с одной стороны, очевидно, что этот специалист в состоянии руководить коллективом, пусть небольшим, и имеет нужные навыки, с другой – непонятно, почему он этого делать не хочет и на расширение группы идет неохотно, даже если ситуация позволяет (требует!) расширить дело. Любой из наших читателей одного-другого человека такого плана в своей жизни встретил. Спросите, нет ли у него младших сестер и братьев, как они росли и кем стали… думается, ответ на этот вопрос многое прояснит.

Убеждения и ценности, которые привиты ребенку, имеют не меньшее значение. Но они уже идут не от родителей, а через родителей – от рода. И если говорить не о людях вообще, а конкретно о руководителях, то умение управлять себе подобными с ощущением собственного права на это всегда было неотъемлемой чертой аристократических родов. Династии управленцев, семейные фирмы с историей в несколько веков, управляемые персонально дедом-отцом-сыном-внуком, это подтверждают. Никоим образом не умаляя права и талантов людей, которые первыми в своем роду научились руководить и принимать на себя необходимую ответственность, можно все-таки утверждать, что делать это легче тем, за кем стоит папа-директор, мама-завуч, дедушка-офицер и прадедушка-бригадир.

Существуют целые нации, ментальность и культура которых способствуют воспитанию в человеке качеств руководителя – и хорошего руководителя! Самым ярким примером является Британия, правившая морями. Не менее ярким примером может служить иудаизм – единственная мировая религия, никогда не запрещавшая ростовщичество[5]. Плюс к этому частые гонения, которые приучили евреев опираться на то, что можно легко унести. Результат – огромная доля иудеев среди финансистов: они умеют обращаться с деньгами, в то время как «обычному» человеку больше свойственно заботиться о тех физических благах[6], которые при посредстве денег можно получить. Другие культуры дают другие преимущества. Приобщение к другой культуре через обучение ли, через обмен опытом с коллегами другой национальности в этом смысле может быть источником бесценного многовекового опыта.

К сожалению, сообщения, которые человек получает от семьи, рода, своего народа могут противоречить друг другу. Например, будучи младшим ребенком, он все свое детство донашивал одежду старших братьев и мечтал о том, как купит свой – собственный! – костюм. Самый модный. Это желание может подавляться правилами рода, члены которого «не гнались за легкими деньгами», и подкрепляться общим предприимчивым, веселым духом собственной семьи и дружеского окружения, которые любят комфорт и ценят успех. В итоге руководитель может вести бизнес в сфере, где принята дорогая респектабельная одежда, и в странах, где уважаем именно личный успех. Или – совсем наоборот – несмотря на реальное благосостояние, одеваться более чем скромно и скрывать свои капиталы от близких[7].

Еще раз подчеркиваем, что это все только самые общие наблюдения, которые ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, а только показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.

Куда ты идешь?

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но. Молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».

Надо сказать, что личная история еще более противоречива, чем правила нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.

Кому не знакомы поразительные примеры парадоксальной экономии «на скрепках» — при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности и крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию, которой его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может ему научиться – если осознает свои пробелы и резервы.

Очень заметный отпечаток накладывает на стиль мышления и отношения профессиональная деятельность. Поэтому только в определенной среде могло появиться сравнение потери веса жены с недостачей, которое стало эпиграфом этой статьи.

Труднее всего поддается обобщению и классификации влияние прошлого на отношение к тем или иным людям. У руководителей и предпринимателей оно часто прячется под рациональными обоснованиями типа «на этой должности требуется только выпускник определенного ВУЗа», «молодежь всегда более творческая». Но в глубине эти, на первый взгляд, объективных утверждений может лежать, например, неизжитый страх перед людьми определенного типа, в т.ч. определенной внешности или стиля поведения, или предпочтение людей с какими-то конкретными качествами.

Личная история – не единственный источник противоречивого и «странного» поведения, но один из наиболее вероятных.

…директор компании, женщина волевая и амбициозная, непонятным образом тушевалась и шла на поводу у сотрудницы, которая никакими особыми достоинствами не отличалась. Из личной истории обеих стало известно, что у директора была взбалмошная младшая сестра, которую родители не разрешали наказывать, а у сотрудницы – старшая, на шее у которой она отлично умела кататься. Роли оказались взаимодополнительными, и расцепить этот «замок» самостоятельно директор не могла.

…предприниматель, который в молодости работал в школе для умственно отсталых детей, в 50 с лишним лет сохранил манеру разжевывать все свои мысли до элементарных кирпичиков и проверять, усвоил ли собеседник «изложенный материал». Многие из его потенциальных партнеров чувствуют себя при этом крайне неуютно, а нередко считают эту манеру вести переговоры проявлением неуважения. Но зато этот предприниматель по той же причине готов сотрудничать – и умеет сотрудничать! – с людьми, которые остальным представляются, скажем так, «не совсем адекватными».

…молодой директор, принявший несколько неожиданно даже для себя самого руководство довольно крупной компанией, мучается вопросом «по Сеньке ли шапка?». Так говорил ему учитель английского языка – единственного предмета, по которому он получил четверку. Постоянная тревога мешает действовать рационально и требует «лучше отчитываться» вместо того, чтобы лучше действовать.

…директор одной из солидных компаний, входящих в холдинг, испытывает сильнейшую тревогу по поводу того, что любая его мельчайшая ошибка может привести к увольнению, причем с «волчьим билетом», таким, что придется менять место жительства. Руководство холдинга им довольно, и право на ошибку за ним в принципе признает. Причина не в отношениях с начальством, а в том, что ребенком его нередко отправляли к бабушке в деревню, не предупреждая заранее. Такая связь.

В то же время практически никакие трудности в личной истории не обязаны становиться фатальными. Если не в учебниках по менеджменту, то в художественных фильмах достаточно ярко показана идея гиперкомпенсации[8], когда беды детского или подросткового возраста, физические недостатки или взрослые провалы с лихвой компенсируются в производственной деятельности. Это есть истинная правда. Дорогу осилит идущий, а любая проблема есть замаскированная удача.

Поэтому в следующий раз мы с вами поговорим о том, что мешает нам эту удачу в проблеме увидеть…

[1] Существует огромное количество теорий и учений, утверждающих, что человек сам кузнец своего счастья и творец собственной судьбы. В большинстве своем они содержат рациональное зерно, но сейчас речь идет о другом: мы не выбираем, когда умирать нашим близким или разразиться очередному кризису перепроизводства. Мы можем придать этому смысл, но сама история нам подвластна мало.

[2] Характерное время – это термин, обозначающий свойственные некоторой сфере, не обязательно деловой, промежутки времени. Скажем, характерное время менеджера – неделя, так обычно планируются дела и общий ход событий. Характерное же время замены оборудования измеряется годами. Поэтому нередко проблемы замены парка остаются без внимания руководства и оказываются «внезапными».

[3] Гипотеза о рациональном человеке – одна из концепция экономической теории, согласно которой человек принимает решения в экономической и финансовой сфере, оптимизируя тот или иной экономический критерий: прибыль, стоимость имущества и т.п. И хотя за последние два десятилетия было проведено значительное число исследований, показавших, что решения могут приниматься под влиянием других причин – родства, образа жизни,

[4] Тестостерон – гормон, вызывающий у человека напористость, агрессивность, настроенность на успех.

[5] Христианство разрешило давать деньги в рост (в кредит) только в 19-м веке, мусульманство запрещает до сих пор – исламские банки не дают кредитов, а только участвуют в прибылях.

[6] Здесь описывается разница между моделями физического и финансового капитала, когда руководитель ориентируется либо на накопление «натурального» имущества – фондов, запасов, персонала, либо на «финансовую» эффективность. Ни одна модель ни хороша и ни плоха сама по себе – она должна быть адекватна ситуации.

[7] Оба примера реальны. Сходные условия воспитания дали совершенно противоположные результаты.

[8] Гиперкомпенсация — излишняя, подчеркнутая защитная компенсация имеющейся или мнимой физической или психической неполноценности.