Почему ошибается руководитель (3-я часть цикла)

Третья статья цикла об ошибках руководителей и их причинах. Была опубликована в журнале Латвияс Экономистс №10 2005 г. и впоследствии вошла в книгу «7 нот бизнеса» в расширенном варианте.

Е. Бреслав, И. Голуба

Душа у человека одна – и для бизнеса, и для личной жизни.

Кредо авторов статьи

В двух предыдущих статьях мы начали рассматривать причины, по которым руководитель допускает ошибки при принятии решений. Сначала речь шла об объективной сложности управленческих проблем, ведь бизнес – система очень многогранная и связная. Это приводит к тому, что руководителю требуется удерживать «в поле зрения» огромное количество информации, часто превышающее возможности человеческого восприятия. Эта информация бывает как неполной, так и избыточной, и лицу, принимающему решения (ЛПР[1]), приходится из огромной массы сведений, которые по большей части относятся к прошлому, выбирать те, которые актуальны в данный момент, и ранжировать их по важности для будущего.

Тяжела ты, шапка Мономаха[2]…

Умение отбирать нужную информацию, а также более или менее верно – неважно, рационально или интуитивно – устанавливать ее приоритет зависит от многих факторов. В августовском номере мы рассмотрели базу, на которую «надстраиваются» эти факторы: индивидуально-типические особенности каждого человека, культурную среду, в которой он рос в детстве и продолжает формироваться взрослым, и личную историю.

Индивидуально-типические особенности: характеристики темперамента, психофизиологии, умственных способностей, ведущие каналы восприятия и т.д., – это черты, которые человек не способен по своему желанию ни изменить, ни скрыть, ни подделать. Они составляют такую часть личности, которая может рассматриваться как константа. Как ни удивительно это прозвучит для некоторых наших читателей, даже эти особенности при всем их постоянстве не всегда легко «диагностируются»: на свете полно остроумных меланхоликов, которые могут казаться сангвиниками, и вполне подвижных флегматиков; интеллект нередко неочевиден – как сильный, так и посредственный; а каналов восприятия[3] может быть и два, что сильно сбивает с наблюдателя с толку.

Кстати, если интроверт вынужден «работать экстравертом» — например, продавцом, то отдыхать он будет радикально не так, как работает. Знаем одного такого исключительно талантливого менеджера, который в свободное время отказывается общаться с людьми и не ходит в гости, даже если очень зовут. И не принимает.

Социокультурные особенности тоже не так-то легко распознать, в особенности если человек воспитывался и жил в нескольких культурах. О личной истории вообще говорить нечего – даже если вам повезло узнать биографию вашего начальника понедельно, вы не узнаете из нее самого главного: как он реагировал на происшедшие с ним события и какие из них сделал выводы. Конечно, чем больше знаешь о человеке, тем все-таки легче что-то о нем предположить и хоть немного понять, но в целом базовые факторы принятии решений кажутся как бы ускользающими.

На поверхности же оказываются итог причудливого взаимодействия базовых факторов. Итогом же становятся стереотипы – поведения и принятия решений. Что это такое?

Привычка свыше нам дана. Так ли?

Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т.д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим), но нас больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».

Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, — большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признания собственной недальновидности, упущений и пересмотра ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы[4].

Еще интереснее то, что постепенно, из-за дефицита обсуждений и анализа, стратегия как бы хиреет и размывается – даже если на каком-то этапе развития компании она была[5]. Причем руководители нередко не сознают деформации своих представлений о стратегии – стереотип большей частью вообще не осознается, уж слишком привычен. И когда консультант предъявляет им выводы или – в более мягкой форме – предположения об отсутствии в компании проработанной непротиворечивой стратегии, они не соглашаются. Требуются серьезные аргументы и примеры, чтобы подтвердить сделанный вывод.

Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, — неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации[6]. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, т.е. смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность, имеет смысл разъяснять.

Когда все ходят в ногу

Аналогичным образом формируются коллективные стереотипы поведения. Как только группа образовалась, опять же подчеркнем – неважно, в момент становления компании или позже, когда, например, образуется новый отдел или проектная группа, каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т.п. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым для эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение может серьезно заниматься вопросами стратегии только в том случае, если в основе ее поведения лежат устойчивые бизнес-процессы, эффективные стереотипы поведения персонала[7].

Если же есть хоть один активно недовольный и потому бунтующий или если появляется новичок, особенно – на руководящей должности, группа переформировывается. Читатель, который хоть раз был новеньким в классе или рабочем коллективе, знает, насколько это нелегкое дело. И чтобы эти страдания не были напрасными, имеет смысл воспользоваться моментом для того, чтобы сформировать стереотип поведения более эффективный, чем прежний. Главное, о чем при этом нужно помнить, — что существующий стереотип поведения стал таковым, потому что давал коллективу (или отдельному человеку, тоже справедливо) выигрыш в чем-то важном. И тут руководитель должен задать почти философский вопрос: а что именно считает выигрышем данная группа (компания, отдел)? Собственный заработок? Творчество? Возможность получать пусть небольшую зарплату, но зато не особенно напрягаясь? Престиж? Работу поближе к дому? Комфорт? Эмоциональный контакт с коллегами? И пиво по пятницам тоже?

Предлагая группе иной стереотип поведения, приходится помнить, что она может его отвергнуть – или, в лучшем случае, принимать с большими трудностями, если он не будет соответствовать ее выигрышу. И самый надежный способ – либо выигрыш сохранить, если он устраивает руководство, либо предложить другой. И в этом месте мы снова возвращаемся к стратегии, поскольку стереотипы поведения в идеале должны ей соответствовать. Что лучше: четко структурировать бизнес, идеально приспособившись к конкретной экономической нише, или сохранить гибкость в ожидании неизбежных изменений ситуации? В первом случае руководитель использует выгоды сложившихся стереотипов поведения, пока они соответствуют ситуации, но рискует понести потери, если ситуация изменится. Вдвойне рискует, если ситуация, что особенно характерно для некоторых отраслей, изменится быстро. Во втором случае руководитель опирается на выгоды умения коллектива быстро менять стереотипы, но «в мирное время» такой коллектив либо заскучает, либо будет проявлять неуместную инициативу. В любом случае эффективности от него не дождешься. А значит, руководитель обязан уметь ставить перед людьми новые задачи. И чтобы отдача от них была не ниже требуемой. Потому что «нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным»[8].

Болит – отрежем, повинюсь — простят

Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, — это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, выбор способа реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений руководителем: «Проблемы? Пора обучать персонал». Варианты: пора менять руководство, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.

Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности[9]. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (сейчас не об этом), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании[10] было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина — в 47,2% и в целом по выборке — 28,2%. Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.

Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Как ни странно это покажется некоторым, а возможно, и многим нашим читателям, подобное «сползание» или «перетекание» — как угодно, из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует. Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности. Но если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, — можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!

Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда), но маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе. Тем не менее причины сползания – простые и сильные. Ведь семейные роли – это самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Поэтому семейные роли и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

Стереотипы удачные и не очень

В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений[11]:

1. Административный стереотип.

Проявляется в том, что руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. Т.е. коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности, преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

2. Семейный стереотип.

Проявляется в переносе решений, типичных для семьи, в бизнес – об этом был предыдущий раздел статьи. Осталось только грустно подчеркнуть, что именно этот стереотип подталкивает менеджера к нарушениям, вплоть до юридических, и к проявлениям нравственной беспринципности.

3. Стереотип управленческой несамостоятельности.

Его можно заподозрить у руководителя тогда, когда он не верит в собственное позитивное влияние на развитие производственной ситуации. Поскольку это не так (руководитель всегда влияет на ситуацию, даже когда ничего не делает – точнее, особенно когда ничего не делает), то в качестве субъективного результата мы имеем снижение личной ответственности за принятые решения, а в качестве объективного – упущенную выгоду, а то и прямые убытки.

4. Стереотип поверхностной роли менеджера.

Проявляется в том, что руководитель (а стоит ли его в этом случае так называть) сосредотачивается на малосущественных с точки зрения бизнеса признаках управленца: машина, модный костюм, знаки внимания и почтения со стороны сотрудников. Занятно, что все это руководителю не обязательно должно нравиться, он вполне может быть этим искренне возмущен.  Но проблема не в его самолюбовании, проблема в том, что он занят не тем, чем нужно. Это негативно сказывается на отношении менеджера к повышению квалификации, поскольку в его представлении руководителем быть нетрудно, главное – стать им, а война планы подскажет. Эта недвусмысленная позиция снижает мотивацию всего персонала и негативно влияет на формирование команды, потому что руководство осуществляется либо в попустительском, либо в авторитарном стиле.

5. Стереотип привлекательности руководящей роли.

Подталкивает руководителя активно делать управленческую карьеру, даже в отсутствие адекватной мотивации и иных профессионально значимых качеств.

6. Стереотип приоритета группового единства.

Этот стереотип заставляет руководителей разделять приоритеты и ценности с коллегами по работе. Проявляется, как и многое в этой жизни, неоднозначно: с одной стороны, он порождает уступчивость, альтруизм, командный дух, с другой — конформизм, «групповое мышление» и так далее – до потери собственного «я» руководителя, что может быть катастрофичным не только для коллектива, но и для предприятия.

7. Стереотип производственного протекционизма.

Проявляется в убеждении, что не сам производственный коллектив или менеджеры предприятия, а администрация любого уровня (государство, областная администрация, владельцы) должна принимать ключевые решения и поддерживать производство – по существу, опекать. При этом исключаются какие-либо сомнения в выбранном ими направлении действий. Не получится – что за беда? Они сами и виноваты!

…Конечно, перечисленные стереотипы распространены в разной степени. И «мешают жить» они тоже по-разному. На Рис. 1 можно увидеть частоту, с которой встречаются стереотипы у руководителей до 35 лет. А вот какие из них чаще встречаются у плохих руководителей, чем у хороших, читатель может предположить сам. А мы к этому еще вернемся!

[1] ЛПР – распространенное сокращение. Мы еще не раз будем его использовать.

[2] Пояснение для латышской аудитории: шапка Мономаха – аналог царской короны в Древней Руси. Приведенная идиома подчеркивает сложность и ответственность принятия решений на верхних уровнях управления.

[3] Канал восприятия обуславливает тип информации, которой человек предпочитает пользоваться: зрительной (визуал), звуковой (аудиал) или тактильной (кинестетик). Некоторые психофизиологии выделяют еще дигитальный канал, который используют люди, хорошо умеющие воспринимать и обрабатывать цифры.

[4] По данным Balanced Scorecard Collaborative.

[5] Организация бизнес без изначально проработанной стратегии – обычная вещь. Если бизнес-идея, заложенная в него, сильна, а организаторские навыки руководства хороши, они на какое-то время компенсируют стратегические пробелы. Если же нет – потери и проблемы начнутся сразу.

[6] Пример – продажа продукции известных, но дорогих брендов покупателям, которые за бренд платить не хотят и ищут сугубой функциональности.

[7] Николай Алексеев Менеджмент сегодня № 3, стр. 6-12 от 24.05.2004.

[8] Ален Маккензи, американский специалист в области тайм-менеджмента.

[9] Увы, есть профессии, в которых долг и честь понимаются, мягко говоря, своеобразно. Ну что ж, такие долг и честь – и такие же стереотипы.

[10] Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского (Россия), 2002 г.

[11] Названия стереотипов упрощены, в реальном исследовании они были слишком громоздкими для публицистической статьи.