Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось.

Невилл Лейк (Neville Lake), доктор психологии, руководитель австралийского филиала отделения консалтинга Pricewaterhouse Coopers. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Элитариум

Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь:

  1. сильное руководство;
  2. сильная мотивация;
  3. подготовка;
  4. правильные люди;
  5. правильный план действий;
  6. скорые победы;
  7. общение;
  8. синхронизация.

1. Сильное руководство

Легко сидеть в комфортабельном отеле и раздумывать о будущем вашей компании. Гораздо труднее реализовывать принятые ранее решения и не отступать от намеченных планов, едва столкнувшись с первыми трудностями. А трудности будут. Даже не сомневайтесь в этом. Может возникнуть соблазн подкорректировать все проекты. И тогда они станут бледными отражениями самих себя и уже не принесут желаемого результата. Управление изменениями — это еще и управление смелостью. Вам нужно тактично, но решительно напомнить всем участникам проекта, как они принимали решения и к каким выводам пришли.

Вам придется делать это снова и снова на протяжении всего периода реализации решения и внедрения изменений.

2. Сильная мотивация

Людей нужно правильно мотивировать, чтобы они были готовы осуществлять изменения. Большинство сотрудников вовсе не хотят испытывать постоянный дискомфорт или мириться с ухудшениями условий работы. Им нужно понимание того, зачем проводятся изменения — с их точки зрения. Подход вроде «не можешь — научим, не хочешь — заставим» никуда не годится.

Это значит, что планы нужно составлять таким образом, чтобы люди понимали, что их работа станет легче, проще (например, не будет простоев, или работа станет разнообразней, или будет больше возможностей получить премии), что им будет проще работать с клиентами (а те будут меньше на них жаловаться и срываться), и что у них будет больше возможностей учиться и развиваться (с последующим продвижением по карьерной лестнице).

Если у каждого человека есть причина реализовывать стратегию изменений, значит, он будет ее поддерживать.

3. Подготовка

Вам приходилось когда-нибудь красить стены? В этом процессе основное время отнимает вовсе не покраска, а зачистка, нанесение шпатлевки, выравнивание стен и т. д. Есть большой соблазн все это пропустить, открыть банку с краской и начать сразу красить. Все это будет замечательно — но недолго.

Через несколько недель начнут проступать масляные пятна, вас начнут раздражать неровные швы. Еще через некоторое время вы вдруг поймете, что стена выглядит гораздо хуже, чем раньше. Этот пример является хорошей иллюстрацией того, насколько важна подготовка к внедрению изменений. Прежде чем внедрять стратегическое планирование, вам нужно сделать две вещи: вызвать желание этим заниматься и сформировать навыки, необходимые для его реализации.

4. Правильные люди

Если вы работаете в небольшой организации, то руководители высшего звена скорее всего войдут в состав команды по реализации стратегического плана и будут отвечать за воплощение его мельчайших деталей. В таком случае вам придется работать с ними.

Если ваша организация более крупная, то, скорее всего, руководители выделят специалистов для проработки всех деталей. Это будет команда по реализации изменений. Лучше всего рассматривать этих специалистов как «агентов изменений». Возможно, вы сможете повлиять на выбор этих агентов изменений, поэтому вам нужно разработать критерии их отбора. Для этого вам потребуются две ключевые характеристики:

  1. Правильные люди в команде по внедрению изменений. Руководители всегда очень заняты. Стратегические проекты, конечно же, будут идти вперемешку со всем остальными, и это будет сильно мешать их реализации. Поэтому необходимо, чтобы специалисты в вашей команде были свободны от своих повседневных обязанностей и могли вплотную заниматься стратегическими проектами. Это должны быть наиболее талантливые руководители среднего звена в компании, которых выделили с помощью анализа навыков и способностей.
  2. Исполнители. Убедитесь, что эти люди действительно смогут реализовать задуманные изменения. Если специалисты в вашей команде чего-либо опасаются или измотаны, работая сверхурочно, на пределе своих возможностей, то они не смогут сделать ничего нового и непривычного для них.

5. Правильный план действий

Убедитесь, что ваш план содержит:

  • четко обозначенную конечную цель. «Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— сказал генеральный директор. «Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— отозвался региональный менеджер. «Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— подтвердил супервайзер. «Но у нас и так отличный уровень обслуживания клиентов»,— подумала секретарь и продолжила выполнять свои обязанности точно так, как делала это и раньше. Слишком многие проекты страдают от того, что у них нет четко сформулированного конечного результата. Если вы хотите улучшить обслуживание, то что конкретно вы имеете в виду? Что нужно изменить в процессах, системе или работе персонала? Как это будет выглядеть с обеих точек зрения — клиента и специалистов? Вы должны быть уверены, что вам предельно ясно нынешнее положение дел и понятны все конечные результаты.
  • постоянный анализ стимулов и препятствий. По мере того как будут предприниматься активные действия, необходимо постоянно пересматривать и обновлять список стимулов изменений и препятствий. Многие изменения создают ситуации, в которых некоторые люди оказываются в выигрыше, а другие — в проигрыше. Вам нужно следить за реакцией «проигравших», потому что они могут стать источником возникновения препятствий. К тому же, когда вы вносите изменения в сложную систему, могут появляться незапланированные последствия. Военные называют это «туманом войны» и используют этот термин для описания корректив, которые сама война вносит даже в самый лучший план. Вы должны быть готовы в любой момент принять изменившуюся ситуацию, с тем чтобы достичь поставленной цели.
  • механизмы общения. Вам нужно точно знать, что в вашем плане изменений содержатся многочисленные механизмы обратной связи, каждый из которых вынуждает вас обращать внимание на общение с сотрудниками.

6. Скорые победы

У каждого изменения в любой компании есть друзья и враги. Враги ждут признаков тревоги, надеясь, что им будет предоставлен шанс свести все перемены на нет и вернуть все на круги своя.

Любое изменение должно быстро и ясно продемонстрировать преимущества нововведений, иначе любой энтузиазм скоро угаснет. Лучше сразу определить, чего можно быстро достичь и какие действия сразу же принесут явно видимые выгоды. Это и будут ваши скорые победы. Вам необходимо определить, как вы можете добиться этого. В вашей команде должен быть человек, непосредственно отвечающий за реализацию скорых побед. Как только вы их добьетесь, нужно сразу же о них всем сообщить.

7. Процесс общения

Во время реализации изменений процесс общения с рядовыми сотрудниками часто поставлен из рук вон плохо. Руководство распространяет скучные бюллетени, информация в которых сильно отстает от слухов. Люди жалуются, что им либо почти ничего не сказали, либо, напротив, забросали напоминаниями и сообщениями.

Главное — выяснить, о чем работники хотят знать, и дать им возможность внести свой вклад в общее дело (например, предложить свои идеи). Продолжайте собирать информацию, выясняйте, какая информация работают и на какие точки лучше надавить, чтобы получить быстрый результат. К тому же вы можете лично побеседовать с представителями разных уровней корпоративной иерархии. Задавайте вопросы работникам около ксерокса, около автомата с кофе, на кухне и т. д: «Что вам понравилось?», «Что вам показалось полезным?», «О чем бы вы хотели услышать больше?». Они выскажут вам массу идей. Используйте эту информацию.

8. Синхронизация

Все изменения нужно синхронизировать. Есть три способа сделать это:

  • Моделирование поведения. Каждый за свою профессиональную карьеру пережил массу изменений. Какие-то из них приживаются, какие-то — нет. Прежде чем выкладываться по полной, люди должны быть уверены, что грядущие изменения действительно произойдут. Оценить это лучше всего можно понаблюдав за действиями руководителей. Если они говорят одно, а делают другое, значит, всем можно расслабиться — все останется на своих местах. Однако если руководство показывает пример и само изменяет свое поведение, значит, нужно повторять за ними.
  • Критерии учета оценки. Критерии учета и оценки помогают сосредоточить внимание на цели. Все, что оценивается, оказывается в центре внимания — остальное пребывает на периферии. Следовательно, вам нужно увязать результаты, которых требует план реализации изменений, с критериями учета и оценки на каждом иерархическом уровне. Это — самый мощный способ синхронизировать изменения. Разработка критериев учета и оценки — дело команды по внедрению изменениям.
  • Вознаграждение. Если оценка и учет расставляют акценты, то вознаграждение ставит нужные вам вещи во главу угла. Премии не стоит устанавливать раз и навсегда — их стоит использовать как стимул для изменения поведения. Если вы заинтересованы в краткосрочном, но мощном поощрении, которое сформирует новые модели поведения, то вам нужно убедиться, что эти поощрения нравятся самим сотрудникам. Пусть они сами их и разработают. Например, если вы хотите вознаградить какого-нибудь сотрудника за его поведение, попросите группу его коллег сформулировать, что они хотели бы получить — разумеется, в пределах возможного. Вы также можете попросить их установить правила вознаграждения в соответствии с некоторыми параметрами.