Путешествие по спирали

Корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудноуловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, ее довольно трудно измерить и еще труднее изменить. Сложно представить себе что-то более востребованное и желанное для бизнеса, чем модель, которая позволила бы описывать эволюцию корпоративной культуры и управлять ею.

Розин Марк, компания ecopsy.ru

Пролог

Начну с истории, которую я наблюдал своими глазами и, более того, в которой непосредственно принимал участие.

В крупный производственный холдинг пришел молодой и амбициозный генеральный директор, прошедший обучение в западной бизнес-школе. Его не устраивала процессная бюрократизированная система управления, во многом действующая в ручном режиме (несмотря на бюрократию). В качестве одной из первых инноваций он решил внедрить систему амбициозных показателей (КПЭ) и завязать на них премирование менеджеров. Через несколько лет система КПЭ была внедрена. Однако при внимательном рассмотрении можно было заметить, что показатели получились какие-то странные (например, «отсутствие отклонения от плана»), а целевая планка «вызов» в большинстве случаев совпадала с «целью», при этом «цель» выполнялась менеджерами на 100%. Соответственно, премии все получали в полном размере, а дополнительные деньги по-прежнему распределялись вручную. Холдинг оставался процессным, бюрократизированным, он так и не вышел из ручного режима управления. Но почему? Ведь генеральный директор задал правильную, системную (не ручную) процедуру разработки КПЭ и определения целевых планок. Очевидно, что корпоративная культура холдинга «съела» новую управленческую систему. Надежды на изменение организации путем внедрения новых людей или разработки «правильной» управленческой системы в большинстве случаев оказываются тщетными, поскольку менеджеры не учитывают корпоративную культуру, которая чаще всего оказывается сильнее и отдельного человека, каким бы сильным лидером он ни был, и продуманной системы.

Корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудноуловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, ее довольно трудно измерить и еще труднее изменить. Сложно представить себе что-то более востребованное и желанное для бизнеса, чем модель, которая позволила бы описывать эволюцию корпоративной культуры и управлять ею.

Спиральная динамика

Один из подходов к описанию организационных культур и управлению ими был предложен в 1990-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. В рамках их модели утверждается, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем характерные черты этих стадий таковы, что наиболее естественным наглядным представлением для них оказывается спираль. Развитие людей и сообществ, переход от стадии к стадии представляет собой движение по спирали – поэтому авторы назвали свой подход «спиральной динамикой».

Грейвз, а за ним Кован и Бек стремились построить универсальную модель, которую можно применять и к развитию отдельной личности, и к изменениям внутри любых человеческих сообществ. Эта модель подробно описана в книге Бека и Кована «Спиральная динамика», переведенной на русский язык1. Почти 14 лет назад мы взяли эту модель за основу, конкретизировали ее, ориентируясь на потребности бизнеса, и получили рабочий инструмент, который позволяет решать следующие задачи:

• диагностировать, какая культура (или набор культур, если их несколько) присуща организации;
• выявлять конфликты, вызванные культурными противоречиями между частями организации, и предлагать способы из разрешения;
• предсказывать эффективность взаимодействия разных частей организации, исходя из их «культурного профиля»;
• оценивать сложности на пути тех или иных организационных изменений (реорганизаций, слияний и т. п.);
• прогнозировать жизнеспособность той или иной системы управления;
• предсказывать, приживется или не приживется в компании тот или иной человек;
• подбирать тех лидеров, которые смогут вывести компанию на новый уровень эффективности.

Знакомству с инструментом и посвящена эта статья.

Мы начнем с описания типичных корпоративных культур, образующих спираль. Попутно мы будем отмечать особенности модели, которые возникают по мере продвижения вверх по спирали. Затем подведем промежуточный итог, окинув взглядом всю модель целиком, и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать. Однако прежде чем приступить к реализации этой программы, нам нужно договориться о том, что же такое корпоративная культура.

Что такое корпоративная культура?

Мне не хочется громоздить заумные определения и втягиваться в полемику о том, какое из них лучше и почему, поэтому я прибегну к хитрости – перефразирую отца кибернетики Норберта Винера:

«Я не могу дать строгое определение корпоративной культуры, но если увижу ее, то сразу узнаю».

На интуитивном уровне мы зачастую безошибочно чувствуем корпоративную культуру, едва войдя в здание компании. Однако чтобы описать ее, важно понимать, что в ее основе лежат ценности и приоритеты, разделяемые большинством сотрудников. Именно эти ценности и приоритеты определяют – как мыслит сотрудник, какой выбор он совершает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем его объясняет. Поэтому, очерчивая ту или иную корпоративную культуру, я буду перечислять ее ведущие ценности, а в качестве неформальной характеристики возьму типичный для этой культуры ответ на вопрос: «Почему надо действовать именно так?»

Другими важными чертами корпоративной культуры являются стиль лидерства и принятые системы управления, однако нужно ясно понимать, что они – лишь развернутое следствие ведущих ценностей культуры.

Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято»

Большинство компаний начинают свою историю с небольшой команды, где отношения являются очень близкими, неформальными и напоминают семейные (а иногда даже вырастают из них). Поэтому отправной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего является культура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно поступаться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь довольно тесно перемешана с личной жизнью, и многие люди даже идут на работу как в свою «вторую семью». Образами этой культуры являются семья, племя, клан. Четкое распределение обязанностей в культуре принадлежности отсутствует, каждый делает то, что важно для «семьи» в данный момент.

Лидером в такой культуре обычно является человек, исторически стоявший у руля. Он может не обладать яркими лидерскими качествами, а может занимать патерналистскую позицию, играя роль «отца семьи». Однако источником его полномочий в любом случае является не столько его личная мощь, сколько исторически сложившееся положение вещей, традиции и «мифы» компании. На вопрос о том, почему мы в данной конкретной ситуации поступаем именно так, обычно следует ответ: «Потому что так принято» или «Потому что мы всегда так делали».

Это очень командная культура: ее важнейшими ценностями являются ощущение принадлежности к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.

По мере развития бизнеса компании становится тесно в рамках «семьи». Растут амбиции, уходит семейная теплота, отдельные члены команды копируют лидера, начинается борьба за власть – сначала скрытая, а потом явная. Нарастает конкуренция и враждебность, единое прежде «племя» распадается – культура принадлежности приходит к своему кризису.

Кризис

Путь от одной корпоративной культуры к другой всегда пролегает через кризис. Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компании. Эту мысль мне хотелось бы подчеркнуть особо: нет «абсолютно плохих» или «абсолютно хороших» культур – любая из них хороша в одних обстоятельствах и плоха в других. Однако со временем именно те особенности, которые делали культуру эффективной, становятся тормозом дальнейшего прогресса. Это может происходить как благодаря росту самой компании, так и в силу личностного развития основной массы сотрудников, устающих от особенностей прежней культуры.

Ключевой причиной кризиса культуры принадлежности являются ее безликость (в заданных рамках людям трудно проявить собственное «я») и система управления, которая полностью замкнута на «отце семейства» и перестает работать в подросшей компании. Поэтому на смену этой культуре приходит культ сильных индивидуальностей, делящих власть между собой, – культура силы.

Культура силы: «Потому что я так сказал»

Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлежности, жестко конкурируют между собой, порой пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастает агрессивность. Ключевыми принципами функционирования становятся девизы «Сильный всегда прав» и «На войне как на войне». Хорошим образом этой культуры может служить эпоха феодальной раздробленности в истории Европы.

Хотя внешне это все может выглядеть не очень симпатично, такая культура является шагом вперед, поскольку знаменует собой переход от монолидерства к мультилидерству. Агрессия наполняет компанию энергией, сметающей все, что прежде казалось непреодолимым препятствием. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии,«альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение.

По мере развития компании приходит к своему упадку и эта культура. Источником кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

Маятник и луковица

Наблюдая переход от культуры принадлежности к культуре силы и кризис последней, можно заподозрить одну закономерность, которая действительно подтверждается дальнейшим ходом событий и действует на всей динамической спирали: корпоративная культура совершает колебания от атмосферы коллективизма, консервативности, самопожертвования, устойчивости, монолитности, устойчивости к атмосфере индивидуализма, экспансии, самовыражения, изменчивости, атомарности – и обратно. Именно этот маятник и обеспечивает движение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысляя и выводя их на новый уровень.

Идея маятника находит свое отражение в цветовой кодировке культур. За каждой культурой закреплен определенный цвет, который тем или иным образом ассоциативно связан с ведущими ценностями этой культуры (за подробностями обратитесь к упомянутой книге Бека и Кована). При этом холодные цвета соответствуют коллективистским культурам, а теплые – индивидуалистическим.

Вторую закономерность усмотреть не так легко – она проявляет себя только после пристального изучения эволюции корпоративных культур: при переходе к новой культуре прежняя не отбрасывается полностью – присущие ей модели мышления и принятия решений сохраняются в неявном виде и служат основой для следующего «культурного слоя». Командность культуры Принадлежности становится опорой для лидеров культуры инструментом внедрения и поддержания системы правил, и так далее. Это означает, что развитая корпоративная культура напоминает луковицу, сохраняет в глубине прежние инструменты, доступные для актуализации и использования в любой момент, если того потребует внешняя среда. С ростом сложности культуры расширяется арсенал систем, повышается гибкость и адаптивность компании.

Культура правил: «Потому что таковы правила»

Проводя исторические параллели, возникновение культуры правил можно сравнить, пожалуй, с построением единого государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дрязгах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных договоренностей, поэтому образом культуры правил может быть бюрократия в ее хороших проявлениях.

Человек из культуры правил (иногда ее называют также культурой порядка) убежден в том, что на правилах держится мир, поэтому их нарушение недопустимо даже ради самого лучшего достижения. Атмосфера в компании вновь становится безличностной, ключевыми ценностями являются надежность, стабильность, дисциплина. Бизнес-процессы в компании четко регламентированы (собственно, и сама озабоченность бизнес-процессами появляется в компании вместе с культурой правил), ключевым инструментом управления служат регламенты и процедуры, обязательные для всех. Характерное для этой культуры обоснование того или иного решения звучит так: «Потому что таковы наши правила».

Кризис культуры правил связан с ее недостаточной ориентацией на результат. Все чаще возникает ощущение, что пока компания вязнет в бумагах и бюрократии, более гибкие, динамичные, активные, агрессивные конкуренты снимают сливки с рынка. Приходит осознание того, что, по меткому выражению Грейс Хоппер2, «иногда проще просить прощения, чем получать разрешение». Над культурой правил вырастает культура успеха.

Границы лидерства и регулярный менеджмент

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления. Первое: лидер перестает располагать неограниченной властью. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту. Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента. Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Культура успеха: «Потому что это дает результат»

В полном соответствии с метафорой «луковицы» культура успеха не отменяет правила напрочь, но уводит их в тень и дополняет ценностью результата. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что победителей не судят. Поэтому они стремятся достичь наилучшего возможного результата, ставят рекорды и пытаются превзойти себя, коллег и звезд отрасли. Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война, здесь – олимпиада.

Соответственно, и система управления здесь нацелена на достижения: ключевым ее элементом являются амбициозные цели. На вопрос о причинах того или иного решения носители культуры успеха отвечают: «Это помогает нам достичь цели» или «Это дает результат».

Масштабируемость

Культура успеха – первая культура, которая довольно легко масштабируется. Если все предыдущие культуры с ростом компании неизбежно оказываются в кризисе, то с культурой успеха этого не происходит. Успех устроен таким образом, что не разрывает связи между разными успешными частями компании вне зависимости от ее размеров. Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится в неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Рано или поздно люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.

Оптимальная культура для бизнеса

На сегодняшний день для большинства коммерческих организаций культура успеха – наиболее эффективный вариант. Она совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно, не прибегая к постоянному ручному управлению; она подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, нарастить капитализацию до максимума, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая закона, или оптимизировать затраты – другими словами, взять золотую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры в личном плане является идея благосостояния и материального достатка, что как нельзя лучше отвечает современному пониманию бизнеса. При этом, как я уже сказал, это первая культура на спирали, которой не страшен рост бизнеса. В то время как попытки консервации предыдущих культур неразрывно связаны с остановкой развития бизнеса и влекут за собой накопление негативных явлений, культура успеха, напротив, требует постоянной экспансии.

Может показаться, что я противоречу сам себе: ведь выше я заявлял, что нет культур хороших и плохих и что каждая культура хороша в свое время и на своем месте. Но противоречия никакого нет: в настоящее время сложились такие условия, которые делают ценности успеха оптимальным выбором для бизнеса. В других условиях и в другом месте жизнеспособной может быть другая культура: например, культура принадлежности может десятилетиями существовать в коллективе маленькой районной библиотеки. Изменится деловая среда – изменится и бизнес-мышление, и тогда, возможно, оптимальной для бизнеса станет другая культура.

Культура согласия: «Потому что мы об этом договорились»

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и поиск. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, дадут ли они результат прямо сейчас или могут оказаться полезны лишь в будущем. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образом этой культуры является совет мудрых и глубоко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договорились». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация – бережное подталкивание других к конструктивному обсуждению проблемы.

Прекрасной иллюстрацией этой культуры может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень непохожие существа объединяются вместе и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.

В нынешних условиях эта культура подойдет далеко не каждому бизнесу, однако она весьма продуктивна для тех частей организации, где принимаются важные, долгосрочные, стратегические решения, где важна не скорость, а качество – для правлений и советов директоров.

Инновационный менеджмент

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела.

Мимикрия культур

Окидывая взглядом спираль, вы можете заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга. Так, культура согласия по своим внешним признакам иногда напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из этого вытекают два важных следствия. Во-первых, надо смотреть на ценности, а не на поведение. Одно и то же поведение может порождаться очень разными ценностями. Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше. Иногда это может выглядеть довольно комично:

Первый министр. Ваше величество! Вы знаете, что я старик честный, старик прямой. Я прямо говорю правду в глаза, даже если она неприятна. Я ведь стоял тут все время, видел, как вы, откровенно говоря, просыпаетесь, слышал, как вы, грубо говоря, смеетесь, и так далее. Позвольте вам сказать прямо, ваше величество…

Король. Говори. Ты знаешь, что я на тебя никогда не сержусь.

Первый министр. Позвольте мне сказать вам прямо, грубо, по-стариковски: вы великий человек, государь!

Однако во многих случаях оказывается не до смеха: мимикрия культуры под более «высокую» означает углубление кризиса и дальнейший спад эффективности компании. (Кстати, а какая культура мимикрирует под какую в приведенной цитате?) Например, культура силы порой мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлекательна, и бизнесу очень хочется выстроить ее как можно скорее. Компания декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам достижения определенных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ подгоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система действует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продолжает жить в культуре силы.

Крайние точки спирали: культура выживания и культура синтеза

В нижней части спирали расположена культура, которую мы пропустили при обсуждении: культура выживания. Это абсолютно индивидуалистическая культура, где каждый озабочен избеганием опасностей и удовлетворением своих сиюминутных потребностей, а какие-либо альянсы возникают ситуативно и рассыпаются, как только нужда в них отпадает. Такую культуру можно наблюдать на приисках или в осажденных городах. Она несовместима с самой идеей организации, поэтому, как я уже говорил, эволюция компаний начинается ступенькой выше. В крайних случаях корпоративная культура может деградировать до культуры выживания – тогда ценности организации теряют для людей всякий смысл, сотрудники озабочены исключительно собственными интересами и практически не ассоциируют себя с компанией. Фактически это означает организационную смерть.

На верхнем конце спирали находится культура синтеза. Она тоже практически не наблюдается в качестве корпоративной – почти исключительно как система ценностей отдельных личностей. Основная причина этого – ее парадоксальное родство с культурой выживания. Бек и Кован делят культуры на группы (они называют их уровнями). Первый этаж занимают культуры от выживания до согласия, а с культуры синтеза начинается второй этаж, который по своей структуре повторяет первый, но на более высоком уровне развития. Если культура выживания отражает ценности сражающихся за свою жизнь одиночек, то культура синтеза – ценности одиночек творческих, ищущих самореализации. Люди из культуры синтеза хотят развиваться сами и создавать пространство для развития других людей, искать точки прорыва, создавать решения послезавтрашнего дня, способствовать улучшению своей страны и мира в целом. Из них получаются выдающиеся лидеры, умеющие действовать на любом уровне спирали культур (Бек и Кован именуют их мастерами спирали), но они не собираются в организации.

Выше культуры синтеза в модели Бека и Кована находится еще одна культура (а у Грейвза – даже две), однако мне никогда не доводилось наблюдать их на практике, так что их подробное обсуждение неизбежно оказалось бы занятием академическим, умозрительным и оторванным от реальной жизни.

География и индустрия

Эволюция корпоративной культуры, по Беку и Ковану, – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Ключевыми элементами условий жизни являются географическое место, историческое время, проблемы и обстоятельства. Если говорить о бизнес-среде нашей страны, то география превращается в «замороженное время» (чем глубже в провинцию, тем дальше от настоящего), а проблемы и обстоятельства приобретают отчетливо выраженную отраслевую специфику. Это означает, что наиболее яркие закономерности проявления тех или иных культур надо искать в зависимости от места и индустрии.

Я не буду пытаться составить сколь-нибудь полную картину таких тенденций, а лишь набросаю несколько ярких штрихов. В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом. В Москве и Питере, как в плавильном котле, можно найти все, и здесь сложно говорить о доминировании какой-то культуры. Для сравнения, американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих отделениях здесь), а культуру согласия можно наблюдать в основном у европейских компаний.

На географические тренды накладываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков находятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффективные). А вот, скажем, в академической среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты и т. п.) – хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торжества культуры согласия?

Если конкуренция внутри индустрии сильна, это создает давление в сторону более «высокой» культуры, так что культура успеха быстрее всего распространяется в самых конкурентных отраслях.

На этом мы закончим беглое знакомство с динамической спиралью корпоративных культур и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать.

Мультикультурность: как разные культуры взаимодействуют внутри организации

В больших организациях очень редко можно найти монолитную корпоративную культуру. Как правило, в разных частях компании культура различна. При определенных условиях это может сделать организацию даже более эффективной по сравнению с монокультурной (одна культура дает ресурс сплоченности, другая – энергетику). Но несовпадение ценностей способно порождать серьезные конфликты, если сочетание культур оказалось неудачным. Что же такое «удачное сочетание»?

Чтобы разобраться в этом, зададимся сначала вопросом, как взаимодействуют между собой различные культуры на разных иерархических «этажах» компании. Общая закономерность выглядит так: части компании, расположенные в иерархии на соседних «этажах», находятся в гармонии, если культура сверху на одну ступень выше культуры снизу.

Например, если человек из культуры силы руководит людьми с ценностями принадлежности, конструкция работоспособна: сотрудники естественно воспринимают авторитарный, патерналистский лидерский стиль руководителя, а он нормально относится к их семейности. Если же «отец семейства» вдруг начинает строить регулярный менеджмент (культура правил), сотрудники из культуры принадлежности почувствуют себя некомфортно – им будет недоставать заботы, опеки, эмоционального лидерства и поддержки, эмоциональных «тычков», «пинков» и «наказаний», поскольку культуре правил присуща довольно отчужденная атмосфера. Помимо этого, обе культуры – и культура правил, и культура принадлежности – являются коллективистскими, что приводит к недостатку энергии лидерства – компания «заболачивается».

Если взять культуру успеха, то под ней вполне могут находиться люди из культуры правил: сотрудники довольно дисциплинированны и готовы действовать, а драйв, энергия, целеполагание идут сверху. А вот сотрудники из культуры силы начнут конкурировать с руководителем, при этом, в отличие от него, не ориентируясь на результат как на высшую цель, что приведет к провалу в бизнесе. Можно продолжить эту цепочку (культура согласия в совете директоров при культуре успеха в верхнем эшелоне руководства и так далее), однако принцип, полагаю, уже понятен.

Очень неконструктивна и конфликтогенна любая конструкция, где наверху находится более низкая культура, чем внизу. Такова, в частности, очень характерная для российских производственных компаний ситуация, когда высшее руководство исповедует ценности культуры силы, а заводы живут в культуре правил. Волюнтаризм руководства постоянно раздражает и сбивает с толку производственников, которые остро нуждаются в системности и рациональности происходящего, – и в итоге в компании тлеет непрекращающийся конфликт.

Вопрос о взаимодействии разных культур «по горизонтали» на первый взгляд выглядит более замысловатым. Однако в любом горизонтальном взаимодействии всегда есть лидер цепочки, который по сути играет роль заказчика по отношению ко всем остальным. На растущем рынке это может быть производство, на стагнирующем – продажи. Если выделить фактического заказчика, то условие горизонтальной гармонии становится очень простым: заказчик должен стоять на одну ступень выше остальных.

Движение по резьбе: как изменить корпоративную культуру

Можно ли целенаправленно изменить корпоративную культуру? Да, можно. Однако сразу хочу предостеречь от одной распространенной ошибки. В ситуации, когда самыми распространенными являются ценности принадлежности и силы, а наиболее эффективной культурой является культура успеха, возникает соблазн пришпорить процесс и перескочить через ступеньку. Должен признаться, что я сам неоднократно заражался такой мечтой, и мне стоило больших усилий сдержать себя и клиента. Увы, в лучшем случае вы просто ускорите наступление кризиса, ведущего на следующую ступень, потратив на это гораздо больше нервов и энергии; в худшем – вы останетесь на месте, а может быть, даже откатитесь на шаг назад.

Чтобы было понятно, почему это происходит, давайте возьмем в качестве примера культуру принадлежности и посмотрим, что с ней станет при попытках ускорить эволюцию. Если мы решим внедрить в ней сразу культуру успеха, то отсутствие уважения к правилам и процедурам приведет к тому, что в погоне за рекордами и достижениями мы породим культуру силы. Попытка внедрить культуру правил будет безрезультатна, поскольку обе культуры (правил и принадлежности) относятся к коллективистским и лишены яркой лидерской энергии, без которой не заработают созданные регламенты и даже культура силы не появится. А значит, надо искать пути перехода в культуру силы. Попытки перескочить через ступень приводят к результату, который напоминает забивание шурупа молотком.

Как же можно все-таки менять культуры и внедрять новую культуру? Основной принцип здесь таков: внедрять новую культуру нужно с помощью инструментов актуальной культуры, иногда используя как плацдарм предыдущую культуру. Чтобы внедрить культуру успеха, мы должны, пользуясь культурой правил, запустить очень амбициозную систему КПЭ с целевыми планками на грани возможного, даже если где-то придется продавливать ее силовым образом. Чтобы внедрить культуру правил, нужно воспользоваться лидерством и силой какого-то круга лиц, которые соберутся и договорятся об этих правилах и сделают их законом, опираясь на свою энергетику силы и апеллируя к интересам коллектива.

Дать какие-то более частные рекомендации трудно: методы решения этой задачи весьма разнообразны, и чтобы сделать верный выбор и правильно применить их, нужно учесть очень широкий круг факторов и особенностей конкретной ситуации.

Корпоративная культура и человек

Что происходит, когда носитель одних ценностей попадает в культуру с другими ценностями? Если это рядовой сотрудник, то вариантов всего два: он либо примет ведущие ценности компании, либо через какое-то время будет «высажен на обочину». Если же речь идет о человеке, принимающем решения, то к названным вариантам добавляются два других, более интересных.

Во-первых, при наличии достаточной харизмы и заразительности «инородец» может стать реформатором и в конечном итоге «подтянуть» культуру компании к себе. При этом ситуация, когда лидер стоит на ступеньку выше, как мы уже видели, вообще не является проблематичной: такая конструкция вполне продуктивна без радикальных изменений. Если разрыв составляет больше одной ступеньки, от лидера потребуется много сил и терпения, и здесь крайне желательно очень хорошо разбираться в происходящем (например, с помощью той же спиральной динамики) и действовать постепенно, не пытаясь прыгать через ступеньки и «срывать резьбу». Если же лидер находится ниже, это влечет за собой конфликт, но деградация культур компании наступает лишь в самом крайнем случае.

Во-вторых, при недостатке харизмы лидер, не совпадающий с компанией по ценностям, может быть просто изолирован внутренней средой компании, подобно тому, как организм изолирует занозу, окружая ее своего рода капсулой. Тогда приверженец культуры правил может сколько угодно вводить правила – они будут действовать в одном отдельно взятом кабинете; носитель ценностей силы может до изнеможения раздавать приказы – они будут проигнорированы и так далее.

Ситуации, когда сливаются коллективы – подразделения или даже целые компании, – подчиняются в целом тем же закономерностям: либо побеждает доминирующая культура, либо (гораздо реже) налаживается конструктивное взаимодействие культур, либо образуется тлеющий конфликт; те, кто не смог подстроиться, уходят либо окукливаются.

Корпоративная культура и управленческие системы

При описании культур было уже упомянуто, что для каждой из них характерны свои управленческие системы, причем само по себе место для управленческих систем возникает только начиная с культуры правил, поскольку до нее компания управляется в ручном режиме.

Давайте взглянем, как эволюционирует от культуры к культуре система материальной мотивации. Для культуры правил характерно внедрение критериев качества процесса и правил выплаты премии по итогам сопоставления с этими критериями. Это могут быть процессные КПЭ или что-то более простое – важно, что в центре поля зрения здесь находится сама идея измерения, предсказуемости и стабильности договоренностей.

В культуре успеха внимание переключается на результат. Сравните две формулировки показателя: «Продать продукции на 870 млн руб.» и «Выполнить годовой план продаж» – цель вроде бы одна и та же (если в плане продаж записана такая же цифра), но фокус внимания разный. Упор делается на амбициозное целеполагание по КПЭ – очень важной становится планка «вызов», которая находится на грани достижимого. При этом в структуре самих КПЭ стараются добиться персональной ответственности сотрудника за каждый из них.

В культуре согласия появляется большое количество солидарных КПЭ, поскольку эта культура предполагает, что мотивируются команды, а не люди. К этой же культуре относится идея системы сбалансированных показателей, которая позволяет сместить фокус с количественного результата «прямо сейчас» на более долгосрочные и качественные достижения.

Что случится при попытке внедрить в культуру не свойственную ей управленческую систему? Ответ во многом напоминает анализ взаимодействия культуры и человека: система либо поможет организации перейти в другую культуру, либо мимикрирует и выхолостится.

Переход в другую культуру происходит тогда, когда к этому уже созданы базовые предпосылки и сама система отвечает следующей культуре. Например, уже само по себе внедрение критериев премирования в культуре силы знаменует появление устойчивых договоренностей и тем самым переводит компанию в культуру правил – однако оно может выродиться в фикцию: правила на бумаге существуют, показатели подсчитываются весь год, но когда дело доходит до выплаты премии, все правила перечеркиваются – и руководитель выплачивает премию тем, кто этого больше заслуживает с его точки зрения. Аналогичным образом, амбициозное целеполагание по КПЭ способно помочь движению из культуры правил в культуру успеха – но может формализоваться и превратиться в процессуальную и совершенно не амбициозную систему, никак не влияющую на мотивацию.

Именно это мы видели в ситуации, описанной в прологе. Система, которую пытался внедрить новый генеральный директор (премирование по КПЭ), характерна для культуры успеха. Будучи сам человеком с ценностями успеха, он действовал привычными для себя методам культуры успеха: сформулировал КПЭ для непосредственных подчиненных и делегировал им весь дальнейший процесс. При этом, поскольку компания жила в ценностях силы с элементами культуры правил, получилась совершенно процессная система КПЭ, не имеющая никакой связи с результативностью и не приносящая никакой пользы.

Что же следовало сделать вместо этого? У генерального директора было два основных варианта:

1. Попытаться внедрить культуру успеха, а для этого воспользоваться методами культуры правил (детально расписать регламенты внедрения и до мелочей проработать саму систему) и, возможно, где-то применить силу, чтобы преодолеть сопротивление.
2. Менее амбициозный вариант – внедрить систему, подходящую нарождающейся культуре правил, то есть показатели качества процессов (что, по сути, сама компания и сделала – только не очень осмысленно, поскольку действовала без внешнего руководства). Да, они не перебросили бы мост к столь желанному успеху – но продвинули бы компанию вверх по спирали.

Напоследок отмечу, что можно вести речь не только о системообразующих управленческих инструментах, но о внедрении любых изменений в компании. Понимание закономерностей спиральной динамики способно существенно упростить внедренческий процесс. В качестве примера приведу небольшую задачу из нашего собственного опыта.

Несколько лет назад компания «ЭКОПСИ» переехала в отдельно стоящий офис. Это означало, что забота о безопасности ложится на наши собственные плечи: если раньше пропуска и охрана на входе в здание были внешним требованием и потому воспринимались легко, то теперь пропускная система должна была стать инициативой руководства компании. Сложность же была в том, что ведущей корпоративной культурой «ЭКОПСИ» является культура успеха, а турникет и пропуск – это явные атрибуты культуры правил. Известие о вводе пропусков вызвало ропот. Однако руководство пояснило, что пропускная система внедряется для того, чтобы оптимизировать загрузку офиса и помочь сотрудникам взаимодействовать друг с другом (информация о присутствии или отсутствии человека в офисе немедленно поступала с турникета на внутренний портал, доступный всем сотрудникам). Система фактически была перепозиционирована на шкале культур – и ее внедрение прошло совершенно спокойно.

Эпилог

Наше путешествие подошло к концу. Я надеюсь, что мне удалось показать, насколько глубоко и повсеместно корпоративная культура проникает во все аспекты жизни компании. Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.

1. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями. – М.: Бест Бизнес Букс, 2010.
2. Грейс Хоппер – доктор наук, выдающийся программист, контр-адмирал ВМФ США и… женщина! Блестящий специалист, именем которого названы эсминец и суперкомпьютер.
3. Евгений Шварц, пьеса «Голый король».