«Как бы чего не вышло» – жизненный девиз многих людей, с которыми приходится работать. Что такое частичное избегание и как оно может повлиять на дальнейшее важное сотрудничество – об этом Светлана Иванова, партнер и руководитель «Лаборатории Управленческих Технологий SRC», рассказала на портале E-xecutive.

Вспомним рассказ Антона Чехова «Человек в футляре». У главного героя этого рассказа есть любимая присказка: «Как бы чего не вышло». Это человек избегания, то есть человек, который рассуждает по принципу «как не надо», «чего я не хочу».

Люди стремления рассуждают: «Как я хочу», – а люди избегания идут от обратного. С точки зрения профпригодности и профориентации эти две модели подскажут, в каких профессиях и видах деятельности человек будет успешен. А вот нам что это даст?

Поговорим о «частичном» избегании. Что это значит? Человек в большинстве случаев использует формулировки стремления, то есть позитивные, но иногда… Иногда, отвечая на вопрос или формулируя свои ожидания, желания, потребности, человек начинает использовать формулировки избегания. Как вы думаете, почему это происходит? Давайте вместе проанализируем примеры, которые помогут самостоятельно догадаться, о чем говорит нам частичное избегание.

  • А – на переговорах

Что для вас наиболее важно при выборе поставщика? – Хорошее качество, репутация компании и чтобы не срывали сроки поставок.

  • Б – интервью при приеме на работу

Что значит хорошее место работы? – Хороший коллектив, интересная работа и чтобы зарплату не задерживали.

Как видите, частичным избеганием выделены факторы, которые имеют повышенную значимость для отвечающего. Вопрос в том, почему это так? Причины может быть, глобально говоря, две: был реальный негативный опыт, и человек не хочет его повторения, либо это фактор, к которому у человека повышенная чувствительность.

Какую информацию это дает нам с вами?

Мы узнали основные факторы риска при сотрудничестве с таким клиентом, при найме такого сотрудника или управлении подчиненным. То есть в разобранном нами примере «А» нам стоит обратить внимание на точное соблюдение сроков поставки, понимая, что именно это вызовет наибольший негатив со стороны клиента. Если такие риски вероятны, стоит заранее продумать, как и чем мы будем компенсировать это клиенту материально или морально.

Из примера «Б» мы делаем два вывода. Какие? Нельзя брать такого кандидата на работу, если задержка зарплаты в нашей компании – постоянная практика, так как человек вскоре начнет искать новую работу. Второй вывод на будущее: в ситуации кризиса, каких-то проблем в компании стоит обратить особое внимание на мотивацию этого сотрудника, так как он может быть демотивирован не только по факту задержки заплаты, но и просто из-за опасений, что такая ситуация может возникнуть.

Если смотреть на эту ситуацию глубже, то стоит выяснить два момента:

  1. Был ли у человека реальный негативный опыт в этой сфере, если да, то какой именно. Если мы понимаем, что нашего клиента раздражал факт задержки поставок на три месяца, а у нас максимум может быть недельное опоздание, то ситуация не критична для нас.
  2. Если у кандидата был неприятный опыт, когда зарплату не выплачивали по три месяца, а у нас вообще нет такой практики, то также здесь не будет никакой проблемы.

Если же тот опыт, который партнер или кандидат назвал, совпадает с нашей ситуацией, то у нас будет несколько вариантов развития событий, но об этом мы поговорим чуть позже.

А может ли быть такое, что негативного опыта не было, а частичное избегание появилось? Да, такое тоже случается. Частичное избегание в такой ситуации выдает, что называется, болевые точки человека, то есть те моменты, которые для него наиболее критичны, которых он боится. Нам это дает информацию о потенциальных сложностях и даже проблемах, которые могут возникнуть при сотрудничестве. В данном случае будет особенно актуален тезис: «Предупрежден – значит вооружен». Мы сможем либо изначально предотвратить подобное развитие событий, либо как-то сгладить и компенсировать ситуацию, если она все же возникнет.

Например, понимая, что наш клиент особенно чувствителен к соблюдению сроков поставок, мы можем более тщательно проконтролировать логистику или поставщика. Если же риск срыва сроков все-таки имеется, то заранее продумать моральную (а, может, и не только моральную) компенсацию, которую мы сможем предложить клиенту, чтобы сгладить негатив и не потерять его.

Аналогичная ситуация с сотрудником, чувствительным к срокам выплаты зарплаты. Если такая ситуация все-таки случится, то требуется индивидуальная работа руководителя: разъяснение причин, гарантия выплаты, обязательства на будущее.

А теперь самый плохой для нас вариант, который мы уже упоминали: зона частичного избегания клиента или кандидата полностью совпадает с тем, что имеет место быть в нашей компании. Здесь может быть несколько вариантов, у каждого из которых есть свои особенности. Давайте для начала рассмотрим их в ситуации с клиентом или партнером:

Если данное сотрудничество для нас не является важным

Можно даже отказаться от него, взвесив «цену вопроса», то есть необходимо понять, насколько риски, которые могут возникнуть в конфликтной ситуации, оправданы выгодой сотрудничества. Разумеется, просто отказываться глупо, но когда мы предупредим партнера о рисках, весьма вероятно, что он сам решит, что сотрудничество для него неприемлемо. Если не предупредить о рисках, то может сложиться вот такая негативная ситуация:

Пример со сроками поставок взят из реальных переговоров. Речь идет о проектных продажах сложного продукта, импортируемого из Европы. На тот момент, о котором идет речь, у компании большие сложности со сроками поставок, срыв сроков может составлять до нескольких месяцев. В переговорах с одним из потенциальных клиентов проявилось частичное избегание, связанное со сроками поставок, однако представитель компании его не заметил или проигнорировал. Срок поставок был сорван, в результате чего клиент предъявил серьезные материальные претензии, компания была вынуждена их удовлетворить. Но еще более неприятным последствием было то, что неудовлетворенный клиент рассказал об этом инциденте многим другим, в результате чего у компании были серьезные сложности, связанные с восстановлением репутации. Очевидно, что в данной ситуации риск не был оправдан. А что стоило сделать в такой ситуации? Можно было бы просто предупредить о риске, и даже отказ клиента от сотрудничества был бы лучше, чем то, что случилось.

Мы можем предупредить партнера о возможных рисках

Но вот как избежать его отказа? В данной ситуации особенно важно понимать не только зоны демотивации, о которых нам сигнализирует частичное избегание, но и зоны мотивации. Если мы их знаем, то мы можем изначально в переговорах «компенсировать» вероятные риски переговорными методами в чистом виде:

  • «да, у нас могут быть более длительные сроки поставки, зато (весомый для клиента аргумент)»,
  • «в отличие от многих других, у кого тоже нестабильная поставка, мы сразу говорим вам правду»,
  • «для нашей отрасли длительность поставок – характерная особенность».

Также можно использовать более материальные льготы: выгодные условия платежа, дополнительный сервис и так далее.

Еще один вариант, который, правда, не всегда возможен, вы узнаете из примера из жизни.

У одной из компаний – производителя оборудования и расходных материалов также были сложности с поставками. И этот факт нередко становился причиной отказа клиентов от сделки. Но это не распространялось на одну из продуктовых групп. «Почему», – спросите вы. Потому что у оборудования этой группы были уникальные характеристики, которых не было на рынке в тот момент, а специалисты по продажам прекрасно умели эти преимущества презентовать в формате выгод клиента. И эта уникальность компенсировала зону частичного избегания у большинства клиентов.

Вывод – одним из способов компенсации зоны частичного избегания является позиционирование своего уникального преимущества в формате выгод клиента.

Еще один вариант – «убрать» или минимизировать негативные для партнера факторы

И здесь опять-таки два пункта для анализа: принципиальная возможность и «цена вопроса», то есть насколько выгода от сотрудничества превысит затраты на устранение демотиватора.

Главное – решать возникший вопрос, а не делать вид, что ничего не происходит. Как и в классической конфликтологии, здесь страусиная политика может привести к значительным рискам, включая репутационные.

Как мы и договаривались, вернемся к ситуации с кандидатом. Итак, зона частичного избегания кандидата полностью или частично совпадает с ситуацией в компании. По какой-то причине мы не готовы отказаться от этого кандидата (нет других, уникальная квалификация, уникальные связи или возможности). Самое плохое, как и в ситуации с клиентом, не предупредить кандидата по принципу «на авось».

Недавно одна из участниц тренинга рассказала такую историю. Она начинающий менеджер по персоналу, не так давно работает в компании, но проходила специальное обучение. И она совместно с главным бухгалтером проводила интервью на должность старшего бухгалтера. Кандидатка, очень сильный профессионал, сразу понравилась руководителю.

В ходе беседы при ответе на вопрос рекрутера: «Что такое хорошие условия работы?», – кандидат ответила: «Это хороший коллектив, атмосфера и чтобы переработок особенных не было». Как видите, в данном ответе частичным избеганием являются переработки. Также вы могли заметить слово «особенных». Рекрутер уточнила, что такое особенные переработки и получила ответ: «Более часа». По итогам интервью кандидат очень понравилась главному бухгалтеру, и она сказала: «Надо брать». Менеджер по персоналу предложила переговорить с кандидатом еще раз и предупредить, что переработки могут быть и более одного часа, включая и выход в субботу. Однако реакция была примерно такой: «Ничего, все работают так, и она привыкнет».

Поскольку статус главного бухгалтера оказался выше, то с кандидатом не было оговорено количество переработок. В итоге новый старший бухгалтер с первых же дней очень хорошо проявила себя профессионально, и пока у нее не было необходимости задерживаться более часа. Однако через некоторое время ситуация изменилась, и ей уже приходилось задерживаться на два-два с половиной часа, поскольку в компании именно так был распределен объем работ. Через неделю она подошла к своему руководителю и сказала, что у нее нет возможности задерживаться на такое время ежедневно из-за того, что она не может договориться с няней ребенка о постоянных задержках. Но объем работы ей снижен не был, в результате чего она уволилась.

На выходном интервью (интервью, которое проводит служба персонала для выяснения причин ухода) наша героиня с сожалением сказала, что ей все очень нравится, но если бы ее предупредили изначально об объеме переработок, то она отказалась бы. В такой ситуации ей бы не пришлось лишиться предыдущей работы и остаться ни с чем, а компания не потратила бы время зря.

С кандидатом обязательно нужно обговорить те моменты, которые попали в зоны избегания. Однако тут стоит придерживаться нескольких важных правил, чтобы не «потерять» его сразу:

  1. Сначала рассказать о позитивных моментах, чтобы у кандидата было позитивное первое впечатление, потом, безусловно, сказать правду о негативных моментах, закончить опять на позитиве. Это так называемый «принцип сэндвича»: позитив – негатив – позитив, основанный на эффекте края. Эффект края – это особенность восприятия, в силу которой первое и последнее лучше запоминается.
  2. Правильно «подать» негативные моменты. В данном случае мы можем использовать прием рефрейминг, который позволит, не скрывая негативные для сотрудника моменты, показать их с позитивной или нейтральной стороны либо сразу противопоставить им позитив. Например, у кандидата проявилось частичное избегание «мне важно, чтобы не было неопределенности», а у нас в компании много изменений, причем нередко непредсказуемых. Мы говорим кандидату, что в нашей компании он сможет очень быстро повысить свою квалификацию и ценность, так как много изменений, которые позволят научиться новому.

А теперь давайте остановимся на варианте «частичное избегание» у вашего подчиненного. Это зоны сомнения, страха или потенциальной демотивации, поэтому, слыша их при делегировании или обсуждении работы, необходимо уточнить, почему они возникли у вашего сотрудника.

Например: «Что ты думаешь по поводу предстоящих переговоров с клиентом «А?» «Я думаю, что сделка не сорвется». Это частичное избегание указывает на то, что сотрудник думает и о риске срыва сделки. Задача руководителя состоит в том, чтобы уточнить, какие у сотрудника есть опасения и в совместном обсуждении разрешить ситуацию.

Может быть несколько вариантов, и в зависимости от того, что мы узнаем, задав вопрос, руководителю стоит по-разному вести себя. Есть вероятность, что это просто некая неуверенность, заниженная самооценка, и никаких объективных оснований для опасений нет. В этом случае руководитель может убедить сотрудника, что у него все получится.

Возможен и другой вариант: есть некие объективные причины для сомнений: подобные прецеденты с этим клиентом или подобными ему в прошлом, высказанные ранее клиентом сомнения, наше предложение явно не является лучшим и так далее. Выяснив причины, руководитель вместе с сотрудником придумает те меры и шаги, которые позволят более эффективно и успешно провести переговоры.

Очень важно!

Даже те, кто знает этот метод, замечает частичные избегания и делает правильные выводы о том, что это – зона риска, допускают одну критически важную ошибку. Как ни странно, эта ошибка часто вызвана обучением эффективным коммуникациям. Многих из нас учили позитивно формулировать. И мы точно так же говорим с человеком избегания. Так вот, стоит «возвращать» избегания. Что это значит?

Если человек говорит: «Главное, чтобы не срывались сроки», – то мы ему говорим: «Сроки не будут сорваны». Если кандидат говорит: «Мне важно, чтобы работа не была рутинной», – то мы говорим ему, что работа «не будет рутинной». Людям, у которых появилась модель избегания, лучше слышать убеждение также с помощью этой модели.