Задача этого поста не доказать необходимость разработки маркетинговой стратегии (почему нужна и почему нет смотрите здесь). Его задача – предложить практическое руководство по созданию стратегии.

ЗАПИСКИ МАРКЕТОЛОГА BY МАРТИН ПИЛЬКА

Маркетинговая стратегия – важнейший документ для любой компании, заинтересованной в долгосрочном финансовом успехе.

Что представляет собой компания, с кем она борется и кого обслуживает – вот ключевые вопросы для бизнеса. От ответов на эти вопросы зависит, как компания позиционирует себя, как выходит на рынок, куда вкладывает ресурсы. В целом поиск и выбор верной стратегии – ключевая задача маркетинга.

Я не претендую на истинность. В конечном счете стратегия – вещь творческая. Потому каждый волен убирать и добавлять то, что считает нужным.

Как я писал ранее, маркетинговая стратегия – это принципы и установки, которым следует компания в маркетинговой деятельности.

Чтобы определить эти самые принципы и установки, необходимо провести масштабный анализ компании, ее текущих маркетинговых усилий, конкурентной среды, потребителей, возможностей и угроз и пр.

Что в себя включает маркетинговая стратегия

Как документ маркетинговая стратегия включает следующие разделы.

  1. Сбор информации. Сбор данных о компании, конкурентном поле, рынке, потребителях, расчет первичных метрик.
  2. Анализ текущих маркетинговых активностей. Что сейчас делает компания и каких результатов добивается.
  3. Анализ конкурентов. Сколько конкурентов, что они делают в маркетинге, каких результатов добиваются, как позиционируются.
  4. Анализ рыночной среды. Взгляд с высоты. Что такое рынок, какие продукты есть на этом рынке, какие силы воздействуют на рынок.
  5. Анализ потребителей. Кто уже покупает продукт, какие сегменты есть на рынке и чем они отличаются.
  6. Стратегическое видение. Какие ниши есть на рынке и как компания в них вписывается, какие у нее преимущества, как она себя дифференцирует и позиционирует.
  7. Маркетинговое видение. Каковы цели маркетинга, какие ключевые каналы планируется использовать, каков предполагаемый путь клиента.
  8. Маркетинговый план. Определение последовательности запуска каналов, бюджета, механики работы с каналом, метрики эффективности.

Теперь давайте подробнее разберем каждый из разделов.

1. Сбор информации

Первый этап во многом определит серьезность ваших намерений. Если вы готовы вкладываться и ждать, вы получите доступ к большему объему и разнообразию данных. Если нет – сделаете срез. Причем в каком месте – вы не знаете.

Мой совет – вкладывайтесь в данные.

1.1. Подбор источников

Итак, вам необходимо собрать информацию о рынке, конкурентах и потребителях. Все источники делятся на три категории: бесплатные, возможно бесплатные/недорогие, платные.

Для простоты восприятия я составил таблицу.

Кратко пройдемся по некоторым не совсем очевидным источникам.

Сотрудники. Общайтесь с сотрудниками. От них вы можете узнать немало нового о том, что говорят клиенты. На регулярной основе проводите брифинг по конкретным вопросам: что чаще всего спрашивают клиенты, на что жалуются, как описывают свою проблему, почему решили обратиться в компанию.

Бывшие сотрудники конкурентов. Зовите бывших сотрудников конкурентов на собеседования. Даже если вы не планируете их нанимать, они наверняка поделятся с вами ценной информацией о бывшем работодатели.

Сервисы. Сервисы попадают сразу в три группы, потому что их стоимость уж очень варьирует: от бесплатного Similarweb до платного Similarweb шаг в примерно $1500 в месяц.

Парсеры социальных сетей и агрегаторов. Вам никто не мешает спарсить открытые профили в Instagram или предложения на Avito. Главное – понимать критерии для парсинга, иначе вы получите неподъемную базу.

1.2. Сбор информации о рынке

Главные источники информации о рынке – новости, поисковики и отраслевые отчеты. Все остальное – лишь приятный бонус.

С первым все просто: идете в новости Google/Яндекс, задаете запрос, временной промежуток – получаете новости.

Под поисковиками я понимаю Яндекс.Вордстат и Google Trends. Вы знаете основные запросы в вашей тематике, вам необходимо оценить спрос по каждой категории запросов, оценить его изменение.

С отраслевыми отчетами ситуация посложнее. Во-первых, они стоят денег. Во-вторых, насколько надежны данные, за которые вы платите – вопрос.

Тем не менее для большинства компаний эта вещь необходимая. Как иначе вы поймете, что происходит на вашем рынке?

Что касается приобретения исследования, то пути у вас два: заказать его или купить готовое, например, у РБК. В первом случае дороже, но есть только у вас и под ваш запрос. Во втором – дешевле.

1.3. Сбор информации о конкурентах

Я уже рассказывал об анализе конкурентов (там же их отбор), поэтому здесь я перечислю только сервисы и зачем они нужны:

  • трафик (SEMrush);
  • оборот за последний год (Rusprofile);
  • доля брендового трафика (SEMrush);
  • частотность брендового запроса (Wordstat);
  • количество страниц в индексе Яндекса и Google;
  • показатель отказов и среднее время на сайте (Similarweb);
  • количество доноров и ссылок (Megaindex);
  • количество ключевых слов, по которым рекламируется сайт (SERanking, Megaindex, SEMrush, SpyWords, Serpstat);
  • рекламный бюджет (SpyWords, SERanking, SEMrush);
  • реклама ВК, myTarget (да/нет Publer);
  • видеореклама (Adbeat);
  • реклама в Facebook (Библиотека Facebook);
  • социальные сети (Popsters);
  • справочники (Яндекс, Google, Zoon, Yell).

1.4. Сбор информации о потребителях

Есть три основных источника данных.

Системы аналитики, социальные сети и форумы

Начнем с наименее интересного – ручного сбора информации из систем аналитики, социальных сетей, форумов.

Яндекс.Метрика и Google Analytics. В первом случае смотрим на аффинити-индекс и конверсию. Во втором – на отчет «Другие категории» и сравнительную диаграмму, где первый показатель – это объем трафика пользователей из данной группы интересов, а второй – ваше целевое действие/показатель.

Кроме того, используйте демографические отчеты, данные по устройствам и браузерам.

Аудитории Facebook. Задача – совместить известные вам метрики. Главный «интерес» аудитории – услуга компании, плюс географический охват и, например, возраст.

Предположим, вы – производитель специального шоколада для тортов, работающий в Москве. Поэтому главным для нас является интерес «шоколадные торты».

Исходя из этого, мы видим, что наш потенциальный охват – 20-25 тыс. чел.

И мы знаем, чем интересуется наша аудитория любителей шоколадных тортов.

Исходя из этой информации, мы понимаем, что наша аудитория – это либо женщины, которые очень любят готовить, либо кондитерские и школы.

Профили в социальных сетях. Оценка профилей априори подвержена погрешности. Ее минимизация возможна при грамотном отборе данных.

Из примера с шоколадными тортами мы знаем, что наш потенциальный охват – 20-25 тыс. чел. Возьмем верхнюю границу. Далее оцениваем, сколько профилей требуется оценить, чтобы получить приблизительную картину по аудитории. Для этого заносим данные в любой онлайн-калькулятор для подсчета выборки. В качестве доверительной вероятности и интервала задаем 95% и 5% соответственно, а генеральной совокупности – 15000. Выходит, что требуемый размер выборки – 375 человек.

Следующий шаг – выбрать 375 профилей. Рационально использовать данные Facebook по похожести, перейдя на страницу страниц и изучив профили подписчиков страниц.

Лучше всего, конечно, использовать базу ваших клиентов.

Форумы, отзовики и агрегаторы. Стоит помнить, что большинство пользователей интернета (вероятно, 99%) практически никогда и ничего не пишет на «общественных» площадках, будь то форумы, публичные страницы Facebook и др.

Поэтому, делая выводы на основе того, что пишут эти люди, вы фактически опираетесь на погрешность, а не на выборку. Рассматривайте информацию с форумов, как вспомогательную, дополнительную, а не основную.

Интервью с клиентами

Я большой поклонник теории работ. Если вкратце, то работа – изменение к лучшему, к которому стремится человек в определенных обстоятельствах.

Суть теории работ хорошо иллюстрирует картинка из книги When Coffee & Kale Compete.

Работа может иметь функциональные, эмоциональные и социальные компоненты. У нее всегда есть функциональный компонент, но два других – нет. Все зависит от вашей отрасли и от работы, которую хочет выполнить потребитель.

Чтобы определить работы, вам необходимо проинтервьюировать своих клиентов, задав им ряд вопросов.

  1. Какого изменения к лучшему пытается достичь человек?
  2. Что подтолкнуло на поиск решения?
  3. Какие есть препятствия к изменению?
  4. Закрывают ли потребители свою работу неидеальным решением, используют ли несколько продуктов для решения работы?
  5. Что означает «качество» для лучшего решения?
  6. Какие другие решения проблемы искал потребитель?
  7. Что понравилось и не понравилось в других решениях?
  8. Если бы не могли пользоваться нашим решением, каким бы пользовались?
  9. Что люди делают сразу после выполнения работы?
  10. Как потребитель искал решение?

Практика показывает, что итоговый перечень вопросов намного больше (20-25), и включает «отраслевые» вопросы.

Опросы

Наконец, воспользуйтесь сервисом опросов, как Anketolog. Стоимость зависит от проработанности аудитории и размера выборки, но затраты в любом случае несравнимы с потенциальной выгодой.

Ваша задача – собрать общую информацию о потребителях: о знании бренда, о критериях выбора продукта, о главных преимуществах выбранного продукта.

Так как такой опрос вам неподконтролен, вопросы должны быть простыми и понятными. Глубину вы получите из интервью. Опрос через сторонний сервис – это охват и определение реперных точек.

Блок сугубо инструментальный. Ваша задача – понять, что работает и насколько эффективно. Рассмотрите проект в разрезе четырех блоков: SEO, реклама, юзабилити и представленность на внешних площадках.

2.1. SEO-аудит

Я не специалист по SEO, поэтому лезть в дебри не стану.

В целом вас интересуют следующие вещи:

  • техническое состояние проекта (наличие дублей, «мусорных» страниц, некорректных редиректов, скорость загрузки и др.);
  • контентное наполнение (уникальность текстов, полнота описания товаров/услуг, корректность заголовков и др.);
  • ссылочное продвижение (количество доноров, количество ссылок, ссылки с авторитетных блогов и новостных порталов и др.);
  • оценка трафика (как трафик меняется в течение времени, какие страницы приводят трафик и др.).

На основе проведенного специалистом анализа, выделите ключевые проблемные зоны и пути их устранения.

2.2. Аудит рекламы

Анализ рекламных каналов и кампаний включает:

  • перечень используемых каналов;
  • анализ результативности рекламных кампаний в динамике (с каких кампаний, запросов больше всего обращений, что работает плохо);
  • анализ настройки кампаний:
    • o в контексте: полнота охвата семантики, наличие базовых настроек (быстрые ссылки, минус-слова и др.), использование дополнительных настроек (аудитории, автоматизация и др.), CTR, понятность и оригинальность посылов в рекламе, корректность разбивки запрос-объявление и др.;
    • o в таргетированной рекламе: релевантность подобранной аудитории и форматов показа, CPC, частота показа, реакции на рекламу (лайки, комментарии, репосты, «качество» реакций), CTR, качество просмотров видеобъявлений и др.

Как и в случае с SEO, по итогам анализа выявляются проблемы и предлагаются способы их решения.

2.3. Аудит юзабилити

Перечень пунктов для аудита юзабилити очень зависит от тематики. Но рекомендую проверить следующие параметры:

  • технические параметры (наличие адаптивной версии, скорость загрузки, корректность верстки в различных браузерах и устройствах, и др.);
  • единообразие цветов, шрифтов и интерфейса в целом;
  • понятность и логичность структуры, шагов, которые необходимо предпринять пользователям для совершения целевых действий;
  • наличие «пустых зон» (сайт не перегружен элементами);
  • понятность и наглядность CTA;
  • наличие всех необходимых форм, их оформление;
  • наличие отвлекающих элементов (баннеры в сайдбаре, всплывающие окна и др.);
  • отсутствие псевдокликабельных элементов;
  • понятность кликабельных элементов (понятно, что произойдет, если нажать на кнопку);
  • логичность расположения блоков на странице, их порядка;
  • наличие всех необходимых для данной страницы блоков;
  • наличие юридической информации, политик (конфиденциальности, обработки данных);
  • полнота страницы контактов (номер, email, юридический адрес, схема проезда и др.);
  • наличие обратной связи (чат, заказ обратного звонка, номер телефона в шапке);
  • полнота описания товаров/услуг;
  • наличие и актуальность дополнительных разделов (новости, отзывы);
  • полнота дополнительной информации.

2.4. Анализ представленности на внешних ресурсах

Реализация этого блока во многом зависит от известности компании и пытливости специалистов, ищущих информацию.

Я рекомендую обратить внимание на следующие моменты:

  • количество справочников, в которых есть компания от общего числа обнаруженных справочников;
  • полнота заполнения информации в базовых справочниках;
  • наличие и полнота заполнения карточек в отраслевых справочниках;
  • наличие и полнота заполнения карточек в Справочнике и GMB;
  • оценка компании в Справочнике и GMB (количество отзывов, оценка);
  • оценка компании на сторонних ресурсах (количество оценок, оценка – отдельные колонки);
  • количество отзывов (всего);
  • соотношение положительных и отрицательных отзывов;
  • новости и пресс-релизы о компании на сторонних площадках (количество);
  • социальные сети (сколько подписчиков, как часто публикуются записи, активность подписчиков).

Цель анализа конкурентов – сформировать комплексное представление о конкурентной среде.

По результатам анализа необходимо понять, с кем конкурирует компания, примерное количество непосредственных конкурентов, их сегменты, их абсолютные и сравнительные преимущества.

Разбираясь в конкурентной среде, вы лучше поймете, какие ниши пока не заняты, как в них конкурировать.

Опять же, подробнее об анализе конкурентов я рассказывал в отдельной статье. Здесь остановимся лишь на ключевых моментах.

3.1. Анализ размеров и активности конкурентов

Рассматривайте конкурентов с двух сторон:

  • насколько они велики и известны (трафик, продажи, объем брендового спроса, фигурирование бренда в новостных сводках);
  • насколько активно занимаются продвижением (органическим, рекламным, медийным).

Оценка масштабов конкурентов как минимум косвенно проиллюстрирует их долю на вашем рынке. Динамика покажет, кто растет, кто стагнирует, кто падает.

Далее переходите к инструментам. Их анализ поможет объяснить динамику.

Сопоставив данные по активности в отдельных каналах и размерам конкурента, вы найдете пересечения, корреляции. Например, если три крупнейших игрока – абсолютные лидеры по активности в рекламе, то вы понимаете, за счет чего они удерживают свои позиции.

Или, наоборот, ни один из лидеров не вкладывается в performance. Следовательно, доверие к компании складывается из PR, контента, возможно, офлайн.

3.2. Анализ продуктов и компании

Начните с изучения уровней продуктов и того, как конкуренты отличаются друг от друга на каждом из уровней.

Источник: Ф. Котлер, Основы маркетинга.

Если вы – интернет-магазин, то обратите внимание на следующие параметры:

  • ассортимент (количество товарных позиций в каталоге);
  • стоимость и срок доставки по Москве (или основному городу/городам, в которых работает компания), наличие бесплатной доставки;
  • все ли способы оплаты есть (наличные, карта, бесконтактные; по счету, если есть опт);
  • есть ли отдельные условия для оптовиков;
  • среднее количество отзывов на десяти самых популярных товарах (популярность – по фильтрам на сайте);
  • самовывоз;
  • есть ли уникальные предложения, как, например, эксклюзивные производители (необходимо описать суть уникального предложения);
  • акции (есть или нет);
  • скидки (есть или нет);
  • дополнительные услуги (что за услуги, на каких условиях предоставляются).

С услугами все сложнее, их под единый шаблон не загнать, но руководствуйтесь тремя принципами:

  • определите, из чего состоит услуга (какие стадии ее предоставления);
  • определите условия предоставления этой услуги конкурентом;
  • выявите сопутствующие услуги (что помимо ключевой компетенции предлагает компания).

Хороший метод конкурентного анализа – обращение в компании конкурентов. Сделайте тестовый заказ, пообщайтесь с менеджерами, опять же, позовите на собеседование бывших сотрудников. Чем больше информации вы соберете, тем лучше.

Изучив продукты конкурентов, обратите свой взор в сторону самих компаний. Известность бренда и медийность, интеграция и партнерство, работа с текущими клиентами – все это представляет интерес.

3.3. Позиционирование и дифференциация конкурентов

Понять, как позиционируют себя компании и чем они отличаются от других непросто. Как правило, конечно, ответ «ничем». Но тем не менее, если ваша среда конкурента, а игроки на рынке серьезные, этот блок необходимо проработать.

Изучив всю доступную по конкурентам информацию – рекламные объявления, пресс-релизы, сайт, ассортимент и пр. –попробуйте в одном-двух предложениях описать этого конкурента.

Сформулируйте для каждого конкурента описательные тезисы, придумайте теги, а также зафиксируйте, в чем все конкуренты схожи, а в чем – отличны.

3.4. Сегментация конкурентов

Завершите свой анализ, выделив сегменты конкурентов. Описав каждого конкурента по каждой позиции, объедините максимально похожих конкурентов в сегменты.

Критерии выделения сегментов индивидуальны, зависят от собранной информации, рынка. Главное, чтобы ваши критерии оставались едиными на протяжении всей сегментации.

Принципы сегментации должны либо сочетаться с целью вашего маркетингового анализа, либо отражать специфику вашей отрасли.

Все люди делятся на два типа: тех, кто считает пять сил Портера, SWOT-анализ и прочие пустой тратой времени, и те, кто придерживается иного мнения. Я принадлежу ко второй группе, считая, что генерализация и анализ с высоты птичьего полета – необходимый этап подготовки стратегии.

Да, чего-то вы не заметите, о чем-то не подумаете, но эти упражнения помогут вам упорядочить ваши знания о рынке, с пониманием основных сложностей и возможностей.

Итак, опираясь на результаты предшествующего анализа, вам надо дать характеристику общему положению компании на рынке.

Эта часть документа предполагает участие не только маркетолога, но и владельца/основателя/директора компании, руководителей подразделений, в чьи задачи входит понимание той или иной части рынка.

В одиночку маркетолог не справится.

4.1. Анализ ниш

Первый этап анализа заключается в определении числа ниш, в которых действуют компании. Например, в интернет-торговле мебелью есть компании, работающие на рынке продажи мебели и товаров для дома. Есть компании, продающие исключительно мебель. Есть – исключительно стулья.

Кроме того, компании отличаются по ценовому предложению, географическому охвату, бизнес-модели (например, предоставляют мебель в аренду).

Необходимо определить критерии выделения ниш и выделить сами ниши, приведя примеры «участников».

Во многом вы отталкиваетесь от сегментов конкурентов, но смотрите чуть шире. Если для определения сегментов вы можете использовать несколько критериев, то ниши выделяете по одному максимально общему принципу.

4.2. Анализ рынка по Портеру

Я большой фанат пяти сил Портера.

Если кратко, то вы оцениваете пять сил, определяющих конкуренцию на рынке: уровень конкурентной борьбы, угрозу появления продуктов-заменителей, рыночную власть потребителей, рыночную власть поставщиков, угрозу появления новых игроков.

Делаете вы это через ответы на вопросы по каждой из сил.

Проведение анализа потребует временных и финансовых затрат на сбор информации. Стройте его на основе: интервью с экспертами/консультантами, сторонних исследованиях рынка, отраслевых блогов, пресс-релизов, бизнес-журналов, посещенных конференций. Обращайтесь не только к отечественным, но и зарубежным публикациям.

Посмотрите на вопросы, определив, что вам необходимо, чтобы ответить на них для вашей отрасли. После чего – переходите к поиску источников.

4.3. SWOT-анализ

Про SWOT-анализ не знает только ленивый. Вы анализируете внутренние (сильные и слабые стороны компании), и внешние (возможности и угрозы) факторы, влияющие на успех компании.

Сильные стороны – что обеспечивает компании конкурентное преимущество. Они – конкурентные преимущества – должны оцениваться по двум параметрам – объективность и значимость.

Например, компания не может заявлять, что у нее лучший сервис, если это никак не подтвердить. А тот факт, что у сотрудников очень удобные стулья клиентов вряд ли волнует. Задача компании – опираться в введении бизнеса на сильные стороны. Задача маркетинга – показать, как бизнес решает проблему потребителя через свои сильные стороны.

Слабые стороны – в чем компания уступает конкурентам. Критерии их оценки аналогичны сильным сторонам.

Задача компании – либо сократить отставание (если у всех доставка 2 дня, а у нас 3, то нужно сокращать), либо отказаться от «предмета отставание» (например, если одна из услуг компании проседает, то ее следует убрать), либо дифференцироваться за счет слабой стороны (например, если у нас плохая доставка, то можно делать упор на самовывозе, развивать сеть постаматов и т.д.; если слабая техподдержка, то стоит уделить особое внимание чат-ботам и пр.).

Возможности и угрозы – нужно оценить факторы внешней среды, понять, насколько позитивно/негативно они сказываются на отрасли. При проведении анализа учесть:

  • политический климат (как в целом, так и применительно к отрасли);
  • состояние отрасли (как развивается, насколько растущая, барьеры входа и др.);
  • потребителей (есть ли неохваченные категории населения, осведомленность населения о продукте/компании, какова покупательская способность клиентов);
  • технологичность (насколько рынок инновационный, подвержен сторонним инновациям (например, Instagram изменил жизнь многих людей из творческих профессий), восприимчив к инновациям).

Постарайтесь подробнее описать каждый из факторов.

Возможно, в ходе вашего анализа вы наткнулись на интересный тренд, который рассматриваете как возможность. Объясните, почему этот тренд актуален, что послужило его подъему, как вы планируете его использовать.

К этому моменту вы уже собрали всю необходимую информацию.

Что вы знаете:

  • как меняется спрос на разные категории продуктов;
  • что нравится и не нравится потребителям в существующих продуктах;
  • что мотивирует потребителей приобретать те или иные продукты;
  • какого изменения к лучшему ожидают потребители, купив продукт;
  • чем интересуются потребители, как ведут себя в интернете.

Я противник портретов аудитории по одной простой причине: потребитель покупает продукт не потому, что он живет в Москве и у него есть высшее образование. То есть не из-за формальных характеристик.

Но я вижу ценность портретов для таргетинга, поэтому рекомендую вам объединить две техники: работы и портреты.

В ходе интервью и опросов вы выявили работы, а проведя анализ свой статистики, данных социальных сетей – сформировали портреты. Теперь надо совместить эти данные, как в примере ниже (это лишь пример, реальные работы и характеристики у покупателей грилей, вероятно, иные).

Что из этой картинки важно.

Во-первых, если посмотреть на описание работ, то у них не одно и не два решения. Например, для гостеприимного хозяина возможное решение – оборудованный домашний кинотеатр, а для повара-любителя – занятия с профессиональным поваром.

Во-вторых, опираясь и на работу, и на описание, гораздо проще составить рекламный посыл. Оба блока помогут вам в понимании обстоятельств – важнейшего компонента любой работы.

Выделив сегменты по работам и описанию аудиторий этих работ, попробуйте оценить их размер.

Задача чрезвычайно сложная, не всегда выполнимая. Я рекомендую отталкиваться от трех категорий данных по:

  • аудитории в социальных сетях – на основе характеристики потребителей;
  • работам – на основе запросов в поисковых системах (в том числе информационных);
  • текущим клиентам – в каких долях между работами распределяются текущие клиенты.

Если вам удастся это сделать, вероятность того, что вы выберете верную нишу и позиционирование существенно возрастает.

Стратегическое видение – ядро маркетинговой стратегии. В рамках видения вы определяете, за счет чего компания планирует конкурировать, какие преимущества выводить на первый план, как позиционировать продукт.

6.1. Абсолютные и сравнительные преимущества

Когда-то мы уже говорили о преимуществах, но стоит повториться.

Под абсолютными я понимаю преимущества, выделяющие компанию на рынке как уникальную. Под сравнительными – преимущества, которые выделяют компанию на фоне одних конкурентов и не выделяют на фоне других (например, срок доставки).

Преимущества – производная от одной из двух категорий преимуществ.

Первая категория – преимущества, достигаемые за счет операционной эффективности. Она складывается либо из снижения издержек, либо из инновационной бизнес-модели.

Вторая категория – преимущества, которых компания достигает за счет стратегического позиционирования. Оно складывается либо из инновационного продукта, либо инновационной бизнес-модели.

Компания тяжело обрести абсолютные преимущества: редкий продукт или модель являются единственными на рынке. Следовательно, наша задача – выделить сравнительные преимущества.

Для этого необходимо провести работу в трех направлениях.

  1. Опросить сотрудников отдела продаж, отдела по работе с клиентами. С каким проблемами/вопросами клиенты обращаются чаще всего и какие из них удается решать максимально эффективно.
  2. Использовать всю собранную информацию от клиентов. Результаты интервью, опросов, отзывы в интернете и пр.
  3. Найти пересечение текущих и желаемых компетенций. Есть вещи, которые компания уже делает хорошо, есть – которые хочет делать хорошо. Задача – совместить эти две категории, найти пересечение.

Объединив всю собранную информацию – оценить, какие позитивные моменты выделяются сотрудниками и клиентами чаще всего, есть ли противоречия в их ответах; в какой плоскости лежат компетенции (реальные и желаемые). По итогам выделить одно-два сравнительных преимущества, которые наилучшим образом отделяют компанию от конкурентов.

При закреплении преимуществ учитывать:

  • значимость (насколько преимущество важно для потребителя);
  • специфичность (как часто встречается у конкурентов);
  • наглядность (могут ли потребители почувствовать выгоду);
  • копируемость (легко ли скопировать преимущество);
  • прибыльность (насколько это преимущество выгодно компании).

6.2. Видение, выбор сегмента, позиционирование

Основатель/руководитель компании должен сформулировать видение бизнеса. Видение, как определяют его У. Беннис и Б. Нэймус, – представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Далее мы переходим к выбору сегмента. Вы знаете:

  • как обстоят дела на рынке;
  • что делают конкуренты и как они делятся на сегменты;
  • какие ключевые проблемы выделяются потребителями, как потребители сегментированы;
  • в чем ваши основные преимущества.

Сегмент находится на стыке интересной аудитории, преимуществ, минимальной конкуренции, ресурсных затрат и стремлений компании. При этом каждый из этих блоков соотносится с видением.

С каким количеством сегментов вы работаете зависит от вашего подхода к их выделению и самого бизнеса. Главное не пытаться работать со всеми сразу.

Позиционирование строится по «формуле» (см. Ф. Котлер «Основы маркетинга): для [целевой сегмент и задача] наш [бренд] представляет собой [категория продукции], который [суть отличия]. Бренд сначала помещаем в категорию, а затем приводим отличие этого бренда от прочих в категории. Суть отличия – ваша дифференциация.

В дальнейшем «лозунг» пропитывает все маркетинговые активности. Если рекламная кампания, посыл, креатив не соответствуют позиционированию, то их запускать не стоит.

Начать маркетинговое видение я рекомендую с постановки цели. Для этого подойдет методика SMART – конкретность, измеримость, достижимость, релевантность, ограниченность по времени.

Помните, что ваша цель должна опираться на реальные данные. Делать прогнозы из воздуха – дело не благодарное.

Следующая задача – сформулировать месседж. Если позиционирование от сегмента к сегменту не меняется (оно полагается на одно или несколько реальных преимуществ), то как оно доносится до конкретного сегмента зависит от особенностей сегмента. То есть для разных определенных сегментов следует использовать отличные посылы.

Наконец, необходимо определить, как и за счет чего вы планируете охватывать каждый из выбранных сегментов.

Пункт включает три части.

Выделяем основные пути продвижения каждого из сегментов. Некоторые сегменты важно охватить очень быстро, некоторые – долго прогревать, некоторым – предоставить пробный продукт, а затем закрыть на платное решение.

Выделяем ключевые каналы продвижения. Соответственно, в зависимости от пути продвижения сегмента, сочетание каналов варьирует.

Составляем CJM (Сustomer journey map). Совместив первые два пункта и «пропитав» их месседжем, для каждого из сегментов вы составляете CJM. Безусловно, CJM – теоретическая схема и на практике все будет работать несколько иначе. Но «идеальная» схема вам все равно необходима. Она – ваш ориентир.

Примеры CJM вы можете найти здесь.

Цель маркетингового плана – описать конкретные действия по реализации маркетинговой стратегии. То есть что конкретно нужно сделать, чтобы охватить интересующие сегменты, транслируя необходимый месседж в выбранных каналах.

Маркетинговый план состоит из двух частей: таблицы с описание используемых инструментов и таблицы с конкретными работами по инструментам.

Описание используемых каналов выглядит примерно так.

Описание работ по инструментам примерно так. Здесь вы уже описываете конкретные работы. Например, «закупка ссылок» или «отбор лидеров мнений».

Итого

Надеюсь, описанная схема создания маркетинговой стратегии вам поможет (будет обидно, если нет).

Безусловно, это некая идеальная картина мира. При создании стратегии вы столкнетесь с огромным количеством барьеров, связанных со сбором данных, с определением преимуществ, с оценкой размера сегментов и др.

Только все эти сложности не должны вас останавливать.

Большинство бизнесов работают без задокументированной стратегии. Большинство бизнесов делают одно и то же в маркетинге.

Я такой апологет стратегии, потому что не могу ответить на вопрос: почему в условиях одинаковости всего (маркетинга, продукта, модели) конкретный бизнес продолжит процветать через два-три года?

Если вы знаете ответ на этот вопрос и без стратегии – вы явно знаете что-то, чего не знаю я, и я вам завидую. Честно. Если же вы, как и я, затрудняетесь в ответе – планируйте ресурсы на создание стратегии.

Главное, что сделал интернет – снизил барьеры. Ко всему: к знаниям, информации, людям, запуску бизнеса. А снижение барьеров – это повышение конкуренции.

Глобализация, дальнейшее удешевление информации, автоматизация бизнес-процессов и ряд других факторов продолжат снижать барьеры и усиливать конкуренция.

Компании, которые осознают все плюсы и минусы информационной эпохи, видят ужесточение конкуренции и возрастающие требования потребителей, они серьезно подходят к разработке стратегии.

Прочие не готовы вкладываться, не хотят меняться и думают, что оно все само. И в такие компании я не верю. Думаю, вы тоже.