Реальность через призму экономического анализа (продолжение)

Также для предприятия любого типа может быть важным наличие места для парковки и удобство подъезда. Место для парковки можно ценить доходом, который окажется утерянным, если запарковаться не получится. Для более или менее точной оценки доли утерянного дохода придется, видимо, пригласить социологов, что будет оправданным при принятии серьезного инвестиционного решения – например, о сооружении многоэтажной парковки. Для решения меньшей точности сгодится экспертная оценка типа «будь у нас нормальная парковка, клиентов было бы процентов на 25-30 больше». Удобство подъезда сказывается опять же на потоке клиентов, поэтому алгоритм его оценки и учета влияния тот же. Но – внимание! – если хорошая парковка или подъезд означает серьезный прирост потока клиентов, становятся справедливыми рассуждения о полной перестройке бизнеса, которые приводились в публикации о финансово-экономической модели бизнеса [1]. Подумайте об этом, прежде чем начинать ее искать или организовывать.

Напоследок можно добавить, что любой участок может быть оценен по показателю, универсальному для внеоборотных активов, — по фондоотдаче. Т.е. по тому, какие доходы приносит каждая денежная единица, вложенная в приобретение и улучшение данного участка. Тогда появляется возможность решать, что выгоднее: использовать участок самим или сдать в аренду, или продать?

Итак, по отношению к местоположению оцениваем не только и не столько отдачу от площадей, сколько соответствие места бизнесу компании: нет ли связанных с ним значительных потерь, как и чем их можно компенсировать, если можно, и имеет ли смысл переместить предприятие. Впрочем, принятие решения о смене местоположения – это уже не вопрос экономического анализа, это вопрос оценки экономической эффективности[2] или даже финансового моделирования[3].

Производственные и офисные площади

Собственно, здесь немного можно добавить принципиально нового по сравнению с местоположением. Пожалуй, это закономерно, ведь в известной мере производственные площади – это тоже участок, но не для бизнеса в целом, а для производства как такового. А офисные площади – это участок «для управления». Парковка и подъездные пути повторной оценки уже не требуют, но прочие аспекты своей актуальности не теряют:

• Соответствуют ли размеры производственных и офисных площадей потребностям производства и управления бизнесом?

• Приведет ли относительно небольшое увеличение производственных и офисных площадей, если таковое технически возможно, к улучшению ситуации? А насколько возможна экономия – например, расширение производства за счет сокращения офиса?

• Если производственные и офисные площади ограничивают развитие бизнеса, то в какой мере? Если они образуют узкое место, то станет ли его расшивка условием расширения бизнеса? В какой степени? Как изменится при этом бизнес-модель и формирование финансовых результатов? Эффективно ли это?

Показатели, которые помогут оценить использование производственных и офисных площадей, это:

1. Фондоотдача от соответствующих внеоборотных активов (производственных зданий и сооружений, офисных помещений), причем в динамике, с отметками моментов ввода в действие новых площадей;
2. Съем продукции с1 кв. м производственной площади как в натуральных, так и в денежных единицах – тоже в динамике;
3. Офисные площади на 1 сотрудника администрации – а вот здесь уже можно привязаться к нормативам Всемирной организации здравоохранения. Конечно, выполнять их или нет, решить можно дополнительно, но пищу для размышлений они дадут.

Производственные мощности

Оценка и анализ использования производственных мощностей – это один из самых интересных вопросов во всем экономическом анализе, да и вообще в экономике предприятия. Во-первых, производственные мощности различаются по своему содержанию в разных отраслях и нередко включают в себя персонал, от численности и расторопности которого зависит объем выпуска. Соответственно, характеризовать производственные мощности можно только при помощи системы показателей, которые будут различаться не только от отрасли к отрасли, но и от предприятия к предприятию. Во-вторых, предприятие в ситуации недозагрузки мощностей и то же самое предприятие в ситуации полной загрузки – это фактически два разных предприятия. У каждого – свои законы, свои критерии принятия решений. Руководители латвийских предприятий, которые в последний год-два в связи с экономическим оживлением оказались загружены «под завязку», почувствовали разницу на себе. Но особенно пикантно, что «волшебные изменения милого лица» могут происходить очень быстро – не только в течение нескольких лет, но и под воздействием сезонных колебаний или недельной, а то и внутридневной ритмичности. Поясним.

Если производственные мощности недозагружены, выполнение дополнительных объемов работ (продажа или производство еще одной единицы или партии товара, прием еще одного заказа или объекта) не только не представляет никакой сложности, оно даже желательно – себестоимость снижается, а загрузка персонала и оборудования повышается, все хорошо. Но если загрузка мощностей подошла к своему технологически обусловленному пределу, выпуск следующей единицы и прием следующего заказа означают:

(1) приобретение или аренду дополнительного оборудования;

(2) поиск и обучение дополнительного основного персонала – и, вполне возможно, еще какие-то перестройки в логистике, управлении и пр.

Очень удачно, если существует такая палочка-выручалочка, как субподрядчики. А если сезонность распространяется на всю отрасль, и закадычные коллеги-конкуренты тоже работают на пределе возможностей, простите, мощностей? Тогда появление нового клиента/заказа становится не только не в радость – оно превращается в большую проблему. Перед предприятием мгновенно встают вопросы, которые еще вчера или месяц назад показались бы абсурдными:

A. В краткосрочном аспекте:

• Принимать ли все заказы, обслуживать ли всех клиентов или от части из них отказаться? Если отказываться, то по каким критериям? Каков риск ухода клиента, получившего отказ в обслуживании? Последствия ухода?
• Изменять ли цену на продукцию/услуги в периоды перегрузки? Если да, то как? Для всех клиентов/заказов/продуктов или для некоторых? Для каких? Каковы критерии изменения цены?
• Как обеспечить качество обслуживания клиентов в периоды перегрузки? Феномен «третьего человека в очереди»[4], при появлении которого продавец или менеджер почти автоматически начинает хамить, в разных отраслях проявляет себя по-разному, но наблюдается повсеместно.

B. В долгосрочном аспекте, на перспективу:

• На какую загрузку мощностей ориентироваться – на максимальную или среднюю?
• Что делать с простаивающим оборудованием и/или персоналом в периоды падения загрузки[5] и чем компенсировать недостаток мощностей в периоды роста спроса?

Приведем несколько типичных примеров и соответствующих им типичных решений, безусловно, не единственных:

Пример 1. Производство щебня, гравия, песка и цемента

Сугубо сезонное производство – останавливается в наших широтах в середине ноября и начинается следующей весной в апреле (причина не в отсутствии спроса на продукцию, просто земснаряд в мерзлую землю не идет). В первые годы предпринимательства руководство завода увольняло сотрудников по осени в расчете набрать их весной. Часть из них возвращалась, но это была худшая часть – лучшие успевали найти себе более равномерное применение. В результате сотрудники не увольняются, а отправляются в длительный отпуск с оплатой на уровне 50% среднего заработка за сезон. Тарифы в период работы были несколько понижены для компенсации отпускных, но в целом расходы на персонал у компании заметно выросли. Это имеет смысл рассматривать как плату за удержание квалифицированных кадров. Еще одним аспектом сезонности является необходимость формировать денежные резервы на «прожить зиму». Это решения на уровне предприятия, базирующиеся на достаточной годовой рентабельности бизнеса.

К производственным мощностям в этом примере относятся: традиционные производственные мощности (сооружения и оборудование), а также (обратите внимание, это не опечатка) персонал.

Показатели для оценки производственных мощностей (минимальный набор):

• Коэффициент загрузки оборудования – отдельно для периода активной работы, периода [относительного] простоя и за полный год;
• Численность персонала по категориям[6] – в период работы и простоя, среднесписочная численность за год.

Пример 2. Так наз. «тяжелые формы» технического обслуживания воздушных судов

Они по смыслу идентичны капитальному ремонту: увеличивается стоимость судна и продлевается его ресурс.

Производственная мощность авиационно-технической базы определяется не только количеством ангарных мест и численностью основного персонала (механиков), но в первую очередь наличием сертифицированных специалистов, имеющих право ставить подпись на документах, подтверждающих вот это самое продление ресурса[7]. А пик тяжелого обслуживания приходится на зимние месяцы, и летом этим необыкновенно ценным кадрам заняться нечем, хоть они в дефиците. Решение было найдено на уровне мировой гражданской авиации: по окончании сезона в северном полушарии сертифицированные бригады дружно перемещаются в южное, где начинается зима и появляется работа.

Показатели для оценки использования производственных мощностей:

• Коэффициент загрузки ангарных мест, если имеет смысл – по видам обслуживания;
• Коэффициент загрузки основного персонала[8];
• Численность и загрузка сертифицированных специалистов.

Пример 3. Загрузка кинотеатров

Хорошо известна ритмичность загрузки кинотеатров – поток зрителей в выходные дни, особенно вечером, и пустые залы в начале недели. В некоторой степени преодолевается снижением цен на непопулярные сеансы. Это решение, идущее «от потребителя», основано на достаточно высокой эластичности спроса на продукт по цене.

Показатели для оценки использования залов:

• Коэффициент загрузки залов с различной степенью детализации: отдельно по дням недели или для рабочих и выходных дней, а также в дневное и вечернее время (вариант: популярное или непопулярное);
• Доходы на 1 место, также с необходимой детализацией.

Пример 4. Фитнес-клубы

Неудачным примером могут служить некоторые фитнес-клубы, производственные мощности[9] которых определяются не площадью залов и количеством тренеров, а количеством шкафчиков и душевых. При сооружении зала на них нередко экономят, потому что это «непроизводственные помещения». Реально же в пиковые часы шкафчиков не хватает, клиенты размещаются прямо в зале, в подсобных помещениях и прочих неприспособленных местах – и, отзанимавшись один абонемент, а то и одно-единственное занятие, больше не появляются. Если же увеличить количество шкафчиков, то это автоматически означает прирост постоянных расходов и необходимость их покрывать – за счет все тех же клиентов. Может ли клуб позволить себе рост цен на услуги? Большой вопрос. Правильный ответ на него – «не всегда». И если после повышения тарифов «клиент уйдет», новые шкафчики останутся невостребованными. Потому-то этот пример заявлен как неудачный: клиентов отпугивают или теснотой и дискомфортом, или ценами.

Показатели для оценки использования залов и оборудования:

• Коэффициент загрузки залов для групповых занятий по времени с различной степенью детализации (см. предыдущий пример);
• Количество посетителей на усл. ед. тренажерного зала (это может быть как м², так и 1 тренажер)[10];
• Доходы на1 кв. мзала;
• Фондоотдача (доходы или прибыль на единицу стоимости ОПФ).

Пример 5. Кафе и рестораны

В качестве последнего примера – для статьи, конечно, последнего, жизнь дает их во множестве – можно использовать загрузку кафе и ресторанов. В обед и особенно в ужин официанты сбиваются с ног, а кухня затягивает выполнение заказов, в то время как в промежутках тихо и скучно. Решение может быть найдено на уровне персонала, когда часть сотрудников работает только в часы пик, а также на уровне организации производства, что предполагает подготовку соответствующего количества полуфабрикатов к моменту наплыва посетителей. Возникающий при этом риск потерь на полуфабрикатах, остающихся невостребованными, ложится на предприятие и может рассматриваться как плата за повышение загрузки. Единственное уточнение: рестораны высокого класса гордятся тем, что готовят только из свежих продуктов, не используя полуфабрикаты. Это означает, что их максимальная загрузка обусловлена не количеством посадочных мест и не скоростью обслуживания посетителей официантами, а, если можно так выразиться, «средней скоростью производства заказанных блюд». Эта скорость, в свою очередь, в период пиковой загрузки зависит от числа поваров и плит, а также от структуры заказов по продолжительности приготовления. Все вышеперечисленные вопросы «в краткосрочном и долгосрочном аспектах» стоят в полный рост, причем универсального решения нет. Частное решение может быть найдено только в каждом отдельном случае: оптимальное соотношение площадей зала и кухни, плотности расстановки столиков, цен и качества блюд, заявленной продолжительности обслуживания и многого другого.

Показатели для оценки использования залов и оборудования:

• Коэффициент загрузки посадочных мест по времени с различной степенью детализации;
• Численность основного персонала в различные периоды работы;
• Загрузка основного персонала по времени в различные периоды работы;
• Среднее время ожидания заказа в различные периоды;
• Фондоотдача (доходы или прибыль на единицу стоимости ОПФ).

Анализ использования производственных мощностей и управленческие решения

Понятно, что анализ местоположения или использования и отдачи от производственных мощностей сам по себе никому не нужен. Важно, какие решения будут приниматься по его результатам. Поэтому поговорим еще о факторах принятия решений в двух последних примерах. Собственно, эти факторы присутствуют во всех приведенных примерах, но в четвертом и пятом они проявляются ярче по следующим причинам:

• Первый фактор: производство делится на две части: собственно производство и обслуживание, — и расширение производственной мощности (вариант: пропускной способности) одной части может быть сделано только сокращением производственной мощности другой части. Происходит это вследствие ограниченности производственных площадей, т.е. занимаемого участка или помещения. Или, как вариант, расширение требует дополнительных инвестиций, которые в расчете на единицу продукции значительно больше первоначальных. Например, можно приобрести соседний участок, но его владелец выдвигает повышенные требования, понимая ситуацию. Или, другой пример, применимо только компактное, а потому более дорогое оборудование и пр.

• Второй фактор: расширение производственных мощностей и сопряженные инвестиции предполагают повышение цен, но реакция потребителей на него может оказаться негативной и привести к спаду спроса, после чего инвестиции окажутся бессмысленными.

Алгоритм принятия решения с учетом этих двух факторов иллюстрируется схемой[11]:

Рис. 1. Схема принятия концептуального решения об инвестициях в дополнительные производственные мощности.

Вывод: если указанные два фактора для вашего бизнеса очень существенны, то решение зависит именно от эластичности спроса напродукцию/услуги компании. Если компания может позволить себе повышение цен без опасения потерять значительную часть заказов, инвестиции в прирост производственных мощностей оправданы. Если нет – думайте и еще раз думайте, прежде чем вкладываться.

…Следующий раздел баланса – товарные запасы. Показатели экономического анализа для них станут основной темой следующей статьи.

[1] №9 2006 г. Рассуждение описывало логику масштабного расширения бизнеса, который суть связная система: если поток клиентов и потенциальные продажи увеличиваются принципиально, то требуются не только бoльшие площади, но и более значительные товарные запасы, нередко с расширением ассортимента, дополнительный персонал, другие каналы продвижения и т.д.

[2] См. №№ 1-3 2005 г., цикл статей об экономической эффективности.

[3] См. №№ 4 и 5 2005 г., цикл статей о финансово-экономическом моделировании.

[4] Автору неизвестно, описан ли феномен где-либо строго. Но на практике наблюдается легко.

[5] Справедливости ради надо сказать, что если рентабельность позволяет, то с оборудованием можно и ничего не делать, но людей занимать надо, иначе они расхолаживаются и теряют стимулы к работе даже в пиковые периоды.

[6] Показатели использования живого труда будут рассмотрены в следующей статье.

[7] По экономическому смыслу это уже не столько производственная мощность, сколько пропускная способность. Но статья не ставит перед собой целью разъяснение всех существующих тонкостей, хотя они могут иметь значение.

[8] Оценка и анализ загрузки основного персонала – задача нетривиальная. Очень помогает автоматизированное процессное управление, если оно целесообразно в данном бизнесе.

[9] Здесь опять корректнее использовать термин «пропускная способность».

[10] Могут использоваться и еще более «натуральные» показатели: время ожидания тренажера, частота возникновения очередей и пр. Но необходимость отслеживания подобных показателей сама по себе уже является симптомом перегрузки зала.

[11] Схема выполнена в формате описания бизнес-процессов. Он может быть не совсем привычен некоторым из наших читателей, но при внимательном рассмотрении очень информативен и удобен.