На B2B рынке компетенция покупателей значительно выше, в сравнении с В2С, они могут знать все детали формирования себестоимости продукции и навязывать свои ценовые условия производителю. В такой ситуаций оказался и один из наших партнёров — региональный производитель колбасных изделий и мясных деликатесов реализует собственную продукцию через крупных дистрибьюторов, работающих с аграрными холдингами.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.

vc.ru

С целью сохранения уровня доходности в компании вынуждены постоянно искать решения по сокращению затрат. Так, в 2018 году собственники открывают цех по забою и производству свинины и говядины, что позволяет снизить себестоимость готовой продукции почти в 2 раза. Однако этого решения не хватает надолго, так как из-за переработки полной туши, в ассортименте появляются новые позиции, не пользующиеся спросом.

Проведя аудит, обращаем внимание на то, что в компании присутствует эффект “перетягивания одеяла” между подразделениями в вопросах поисках лучших решений для оптимизации, например, директор по производству считает лучшим решением закупку нового дорогостоящего оборудования с большим уровнем автоматизации, а руководитель по логистике — увеличение числа собственного транспорта для снижения стоимости доставок.

Предложили заказчику систематизировать решения и оценить их экономическую целесообразность. Затем принять к исполнению те решения, которые способны принести наиболее высокий результат как с точки зрения покупателей, так и с точки зрения самого бизнеса. Для этого вначале наши коллеги собрали все идеи по повышению эффективности, затем рассчитали их экономическую целесообразность и наиболее результативные, касающиеся внешнего рынка, обсудили с дистрибьюторами. Окончательный список был включён в стратегическую сессию и по каждому проекту декомпозировали задачи со списком ответственных.

Копчёная колбаса нашего заказчика реализовывалась в двух фасовках 800 г. и 400 г., тогда как большинство других производителей используют вес 750 г и 375 г. Визуально продукты похожи, поэтому дистрибьюторами они воспринимались как сопоставимые по цене. Скорректировав вес готовых продуктов в меньшую сторону, мы сохранили действующие цены, тем самым повысили доходность на единицу продукции на 5%.

Для стимулирования продаж номенклатуры, пользующейся неравномерным спросом, разработали комплекты готовой продукции для дистрибьюторов, которые в сумме стоят дешевле, нежели покупка россыпью, но при этом обязывают приобретать менее ходовые, но высокомаржинальные продукты.

Для конечных потребителей приобретение товара в крупной фасовке выгоднее, чем в маленькой при пересчёте стоимости товара за 1 грамм. Мы рассчитали % выгоды в каждом продукте и отразили его на упаковке.

Скорректировали взаимодействия сотрудников производителя с дистрибьюторами. Например, основные решения по принятию в ассортимент продукции у дистрибьюторов производится закупщиками и маркетологами на основании % доходности и прогнозируемого объема продаж.

Далее отдел продаж нашего партнера выстраивал взаимоотношения исключительно с сотрудником и руководителем отдела закупок. Такие взаимоотношения не отражают полную картину деятельности компании по продвижению продукции на рынок. Например, в случае снижения объема заказов со стороны дистрибьютора, закупщик сообщает о затоваривании склада и снижении оборачиваемости, но при этом он не может отразить реальные причины падения продаж. Условия стимулирующих акций и рекламные материалы также передаются закупщику дистрибьютора, обратную связь об их понимании и эффективности отсутствует.

Схема работы отдела продаж, как было: Продажи → Закупки,

Как стало: Продажи → Закупки → Маркетинг → Продажи.

Мы также предложили разделить функционал отдела продаж на специалистов по отгрузкам и специалистов по продажам. Первые должны заниматься исключительно операционной деятельности, т.е. обеспечить качественное принятие заявок, контроль их своевременного выполнения и сопровождение отгрузочных документов. Вторые -развитием продаж, взаимодействие со всеми ключевыми специалистами дистрибьютора, сбором обратной связи и совместной реализации маркетинговых инициатив.

Для второй группы разработали стандарты работы и типовые стимулирующие мероприятия для сотрудников дистрибьютора и клиентов дистрибьютора:

  • Запустили проект, который включал в себя разработку аргументатора для разных типов сотрудников о преимуществах продукта.
  • Разработали презентацию для отдела продаж дистрибьюторов о продуктах и исследованиях рынка, чтобы каждый понимал, как и кому лучше всего продавать наш ассортимент.
  • Провели совместную встречу с сотрудниками дистрибьюторов, в которую входили закупщики, продавцы и маркетологи. Показали презентацию и собрали обратную связь о сотрудничестве.
  • Разработали корректирующие мероприятия по итогам обратной связи. Запустили стимулирующие акции нацеленные на продавцов дистрибьюторов, которые получали баллы за объем продаж нашей продукции. Данные баллы обменивались на сертификаты в маркетплейсы по итогам акции.
  • Запустили акцию для клиентов дистрибьюторов (за исключением сетевого ретейла), которая заключалась в предоставлении бесплатной продукции при выполнении объемных показателей закупки.
  • Проанализировали результаты, разработали корректирующие действия для масштабирования проекта.

За счёт тактики “прятания” цены валовая прибыль выросла на 12%, оборачиваемость продукции категории “С” выросла на 37%, категории “В” на 4% (согласно “АВС-анализу”). В результате тестирования всего проекта на базе трех дистрибьюторов увеличили продажи продукции на 38%, при этом для каждого дистрибьютора сохраняли цены на уровне целевой маржинальной рентабельности. Масштабирование проекта позволило в 2022 г показать рост валовой прибыли на 19%, рост продаж на 24% по сравнению с аналогичным периодом 2021 г.