Большинство предприятий на текущий момент находятся в стадии разработки системы управленческого учета и бюджетирования. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета (то есть отчетности для принятия управленческих решений), генеральный директор и акционеры обязательно задают вопрос: «Какие ощутимые результаты принесет внедрение системы управленческого учета и бюджетирования?» Если менеджеры компании не дадут ответ в самом начале проекта, то возникает риск того, что система учета и бюджетирования станет самоцелью и может превратиться в бессмысленную процедуру заполнения непонятных и ненужных бумаг.

В данной статье мы обобщили результаты, которые получали производственные компании[1], работающие на российском рынке, после реорганизации системы управленческого учета и бюджетирования.

Александр Волков, Neumark, bud-tech.ru

Чтобы структурировать эффекты по природе их возникновения, удобно рассмотреть бюджетный цикл предприятия и обозначить отдельные области, каждая из которых рождает свою группу эффектов.

Эффекты использования «коммерческой группы» управленческих отчетов (бюджеты продаж)

  1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Подавляющее большинство компаний распределяют косвенные расходы «котловым» способом[2], что приводит к искажению реальной доходности отдельных продуктов компании. Пересмотрев базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов, мы можем получить совершенно противоположную картину: те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными. Таким образом, достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что в конечном счете выражается в повышении прибыли.
  2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, компания дорожит наиболее крупными клиентами. Например, одна из компаний, с которой мы работали (производитель молочных продуктов), наиболее ценными клиентами считала крупных московских дистрибьюторов. Действительно, четыре дистрибьютора обеспечивали в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, когда все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, были распределены корректно, оказалось, что данные клиенты приносят лишь 12% прибыли компании. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними.
  3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж. В случае, когда каждый сотрудник отдела продаж имеет план продаж с детализацией до уровня клиентов, упрощается анализ выполнения бюджета продаж. У каждого сотрудника есть конкретный план на следующий период; оценка сотрудников уже базируется на показателях выполнения плана продаж, что позволяет:
    • осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений;
    • осуществлять привязку компенсации менеджеров по продажам не столько к объему продаж, сколько к маржинальной прибыли;
    • проводить специальные программы по стимулированию продаж наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибьюции.

Эффекты использования «производственной группы» управленческих отчетов (бюджеты прямых производственных затрат материалов, трудозатрат и общепроизводственных расходов)

  1. Снижение производственной себестоимости за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются де-факто, но не создают дополнительную ценность для компании.
  2. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Постановка управленческого учета на промышленном предприятии невозможна без внедрения оперативного производственного учета. Один из необходимых шагов в рамках производственного учета — пересмотр технологических карт и нормативов, большая часть которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве наших проектов эффект от оптимизации производственной себестоимости составлял от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.
  3. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Несмотря на избитость фразы «спрос определяет предложение», производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. Результатом этого являются, с одной стороны, излишки на складе невостребованных потребителями товаров, а с другой — нехватка необходимой продукции. Решением данной проблемы является жесткая связь бюджета продаж с бюджетом производства, что требует не только понимания процесса планирования продаж производственными менеджерами, но и специфики производственного процесса коммерческими сотрудниками. Результат слаженной и согласованной работы коммерческой и производственных служб — это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. В качестве примера можно привести крупный ликеро-водочный завод. В результате внедрения на предприятии системы бюджетирования остатки товарно-материальных запасов сократились на 26%, что позволило повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на $150 тыс. в год.

Эффекты использования «административной группы» управленческих отчетов (административные бюджеты)

Структурные изменения в компании. Как правило, к тем процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Наиболее ярким примером может служить опыт региональной дистрибьюторской компании, в которой в результате реорганизации системы учета генеральный директор увидел реальные затраты на содержание транспортного подразделения компании. Оказалось, что если компания по 80% заказов перейдет на обслуживание в стороннюю транспортную компанию, то ей это будет стоить на 43% дешевле, нежели обслуживать данный объем собственными силами. В результате реорганизации транспортного подразделения компания сэкономила около $140 тыс. только за первые 6 месяцев после принятия этого решения.

Эффекты использования «финансовой группы» управленческих отчетов (бюджет движения денежных средств, или БДДС, и бюджет баланса)

  1. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Мы считаем это следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств и его составляющие). Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании:
    • повысить финансовый рычаг;
    • сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов;
    • избежать кассовых разрывов.
  2. Возможности по привлечению инвестиций. Одной из наиболее типичных проблем предприятий, привлекающих инвестиции финансовых инвесторов, является отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности. Эта отчетность включает в себя бюджет и отчет о доходах и расходах (область № 5), бюджет и отчет о движении денежных средств (область № 6), бюджет баланса и сам баланс (область № 8).

В случае отсутствия этих отчетов у инвестора есть два варианта: либо строить «бизнес на доверии» (что негативно отражается на рисках финансирования), либо затрачивать значительные ресурсы на составление отчетности за последние 2-3 года. И первый, и второй варианты значительно уменьшают шансы предприятия по привлечению финансового партнера. Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культуре финансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.

Таким образом, мы выделили наиболее яркие последствия реорганизации системы управленческого учета. Мы сознательно не отмечали не менее важные для менеджмента компании качественные последствия, такие как повышение контроля над деятельностью предприятия, повышение ответственности и мотивации сотрудников.

[1] Эффекты основаны на опыте компании «Ноймарк» по постановке управленческого учета и бюджетирования в средних и крупных промышленных, торговых и сервисных компаниях в 2002 году.

[2] Под «котловым» способом понимается способ распределения косвенных затрат пропорционально одной базе распределения. Например, распределение общецеховых расходов на все продукты компании пропорционально выручке.