Многие компании действительно в период кризиса сокращают расходы не оптимально. А как было бы оптимально?

, Эксперт Казахстан, 24 мая 2010

Чаще всего, на мой взгляд, встречаются такие «ошибки»:

  • Руководители компании получают «установку» сократить расходы на 20% и начинают сокращать их равномерно, без подробного анализа. А любой здравомыслящий собственник вряд ли подразумевал «20% по каждой статье» — ему важен суммарный результат. Но в условиях отсутствия быстрой прозрачной и детальной финансовой информации анализ занимает очень много времени и часто недостоверен.
  • Сокращаются расходы, генерирующие доходы. Как ни парадоксально, но это так.
  • Вместо того чтобы все доступные средства тратить исключительно на движение вперед — на оживление денежного потока, компания рассчитывается по старым долгам. Как следствие — бизнес не может выстоять. Долги все равно все не закрыты, а средств на продолжение деятельности не остается.
  • Некоторые очевидные расходы руководители боятся сокращать, так как не понимают, куда компания движется. Три-четыре месяца растерянности — и эти расходы могут окончательно обескровить бизнес.
  • Неправильно сокращаются расходы на персонал — увольняют как раз тех, кто в кризис способен помочь компании выстоять. Это очень распространенная критическая ошибка. Компании расстаются с носителями корневой квалификации, так как они самые высокооплачиваемые сотрудники, однако оставляют массу неквалифицированных, но недорогих работников. Это приводит к отсутствию успехов в кризисе и потере потенциала роста после его завершения. Часто виноваты и сами профессионалы, которые медленно перестраиваются и не хотят взять на себя рутинные функции рядовых работников, но все же остаться в компании.

Основные причины, по которым организации оказываются в бедственном положении:

  1. Компании расплачиваются за то, что в благополучные годы не внедрили дорогие детализированные ИТ-системы управленческого учета. 1С (причем часто без нужной настройки) и Microsoft Excel — вот все используемые руководителями инструменты. Многих в тучные годы пугало, что кроме немаленькой стоимости ПО и аппаратной части необходимо столько же заплатить за консалтинг и внедрение, переучить персонал и преодолеть его сопротивление изменениям. Теперь же у многих компаний нет возможности быстро и гибко реагировать на поступающую информацию о финансовом состоянии, потому что нет даже подробной схемы, описывающей, как формируется себестоимость. А картинка такого рода в кризис должна обновляться в режиме реального времени. Итоги месяца до сих пор закрываются многими не 3 числа следующего месяца, а 25-го. Решения, принимаемые постфактум, вряд ли могут кого-то спасти. Качество информации также оставляет желать лучшего — не хватает подробностей разбивки расходов и доходов на составляющие для анализа в разных разрезах, информация часто вручную видоизменяется и малодостоверна.
  2. Менеджмент не умеет принимать решения на основе управленческого учета, или КПЭ — ключевых показателей эффективности. Те 20—25% компаний, которые внедрили у себя системы КПЭ, расчеты зачастую вели только по итогам года и\или только для начисления зарплат. И совсем немногие успели научиться пользоваться КПЭ как инструментом управления. Даже при направленных усилиях на изменение системы принятия управленческих решений на основе КПЭ, процесс перехода на управление с использованием этой информации занимает не менее двух лет.
  3.  Многие компании до сих пор зависимы от постоянных расходов. Слишком малая часть расходов находится в гибкой зависимости от доходов. Слишком мала часть переменной зарплаты.
  4. Системы управления зачастую негибкие — вспомните фразу о том, что японцы в бизнес-процессах выискивают минуты для оптимизации, американцы — часы, а мы до сих пор мыслим месяцами.
  5. Одна из краеугольных проблем — ответственность менеджмента и ключевого персонала. В большинстве компаний они не настроены на результат. Зарплату и даже бонусы собственник готов платить только за результат, но сотрудники и даже руководители хотят получать их за потраченные усилия и время, независимо от того, есть ли от этого эффект.

Что делать?

Конечно, большинство приходящих на ум решений — долгосрочные, а в кризис нужно действовать быстро. Но не забудьте, что чем позже начнешь осуществление долгосрочных решений, тем позже получишь результат.

Корневое решение — изменение системы управления с традиционной на гибкую — переход на управление по потокам. Это принципы Lean Management. И начинать меняться нужно как можно раньше, пока есть ресурсы и резервы, пока компания не истекла кровью. Дальше может оказаться просто поздно.

Из необходимых быстрых действий можно посоветовать:

  1. Применяя технологию антикризисного планирования в сжатом режиме (когда вся управляющая команда ежедневно собирается на полдня, оставляя на операционные задачи 50% времени) согласовать главные ориентиры и варианты поведения на ближайшее будущее. Приоритеты должны быть определены, поскольку каждый менеджер имеет в голове свои предпочтения, и получается лебедь, рак и щука.
  2. Организовать в компании процесс антикризисного управления, включая систему именно кризисной мотивации. Например, нужно создать Штабную комнату — и электронную и реальную. В ней будет структурирована и сосредоточена вся необходимая информация — она доступна и все время обновляется. Тогда все руководители будут находиться в едином информационном поле, а если Штабом управлять по четким антикризисным алгоритмам, то это позволит преодолеть недостаток опыта и компетенций менеджмента.
  3. Ориентируясь на приоритеты, выделить те расходы, которые обеспечат приток денег в ближайшее время, в среднесрочный период. Не принимать решения о сокращении издержек без финансовой модели, позволяющей грубо оценить последствия каждого решения.
  4. В отсутствие достоверного управленческого учета найти эффективные отраслевые аналоги и перенести на себя их модель поведения и соотношения типов расходов, не тратя времени и сил на объяснение — почему это или то решение подходит или не подходит. Здесь нужна особая компетенция — навык применения аналогов, — которая среди регулярного менеджмента компании, скорее всего, не распространена. Необходимо стратегическое чутье, которое позволяет быстро отсеивать действительно неэффективные варианты действий на интуитивном уровне.
  5. Реструктурировать внешнюю и внутреннюю задолженность — быстро и волевым образом. Тут не нужно жалеть ни себя, ни кредиторов. На мой взгляд, провести реструктуризацию без внешнего независимого финансового консультанта-переговорщика нереально.
  6. Построить оптимальный профиль мотивационной структуры личности для ключевых должностей и руководителей. Быстро оценить существующих сотрудников и поставить фильтр для отбора при увольнении и найме. Не забывайте, что мотивационная структура личности — это врожденное, а квалификация — наживное, и если принять на работу квалифицированного сотрудника, но с несоответствующей мотивационной структурой, то результата не будет, проще обучить человека с недостатком квалификации, но с верной мотивацией. А в кризис это еще более значимо, потому что в нестабильных условиях часто работать хорошо способны совсем не те же люди, что в спокойный период.
  7. Настроить систему мотивации только на показатели производительности на сотрудника либо на единицу продукции или услуги — в зависимости от отрасли. Нельзя настраивать КПЭ исключительно на экономию либо на другие монопоказатели — гарантирован перекос в сторону сиюминутных решений, которые могут сильно ударить по бизнесу в будущем. Измерять КПЭ (2—3 главных для подразделения) еженедельно и оплачивать либо еженедельно, либо ежемесячно. Привязаться к системе оплаты труда Gainsharing, где поощряются командные показатели и только превышение результата по сравнению со средним в прошлый период. Решиться на большую переменную часть оплаты труда у большинства сотрудников. Ни в коем случае не разрабатывать КПЭ и систему оплаты труда внутренними силами — в большинстве случаев вы получите не те КПЭ, которые реально покажут состояние бизнеса, а те, которые легче собрать, либо легче выполнить. А цена ошибки в кризис — выживание.

Пункты с первого по четвертый необходимо реализовать в течение 4—12 недель, при участии небольшого количества руководителей, обладающих совместно знанием всей картины и чувствующих ситуацию у клиента и внутри организации. Конечно, сроки зависят от размера компании, но нужно стремиться к их максимальному сжатию. Руководители в «антикризисном Штабе» могут не совпадать со списком топ-менеджеров компании или частично совпадать, так как компетенции успешного кризисного менеджера отличаются от компетенций руководителя стабильного периода. Возглавлять Штаб должен акционер, и ему придется уделить работе много личного времени. Вести работу Штаба может внешний консультант — а самые успешные результаты — это смешанный Штаб под руководством бригады консультантов, который трудится в вахтовом режиме.

Почему имеет смысл привлекать внешних специалистов? Обратимся к характеристике обстоятельств, в которых приходится работать:

  • Заниматься изобретением технологии или обучением в кризис некогда, и компания в этот критически важный промежуток времени потеряет гораздо больше, чем затратит на антикризисную бригаду.
  • Нет также времени выискивать форматы финмоделей или пытаться приспособить к своим нуждам общеупотребимые. Нужно сразу делать конкретную модель под компанию, на живую.
  • Нет времени долго планомерно разрабатывать стратегии — необходимо быстро проверять «пилоты» по указанию Штаба.
  • Всю информацию нужно выложить на сукно в том виде, в котором она есть, и забыть на время о перестраховках и привычке сомневаться и согласовывать разрешения на выдачу информации неделями.
  • Штабисты не должны тратить время и силы на преодоление сопротивления и недоверия. Поэтому они должны получить «зеленую улицу» и безоговорочную поддержку от собственника. Вывод — это должна быть именно сработавшаяся бригада — сыгранная и опытная. Консультанты в ней должны являться управленцами, которые не только знают технологию, но умеют ее применять, и не боятся высказать позицию, требовать определенных действий со стороны собственника, могут стать «интерфейсом» для взаимодействия между владельцем и менеджментом, находясь на независимой позиции.