Работа менеджера достаточно часто неэффектна — отвлечемся от ситуаций, когда озабоченный этим топ подымает шум и пену. И повышенная оплата топ-менеджеров воспринимается как несправедливая. Как же объяснить основному персоналу, за что платятся топовые надбавки?

Заставка: разрыв в оплате, США 2018 г.

Тахир Базаров, republic.ru

В российских компаниях отношение оплаты труда менеджмента к оплате сотрудников, как мы видим из представленных материалов, может достигать 245 раз. Наименьшее значение «коэффициента социального неравенства» зафиксировано на уровне в 57 раз. Таковы факты, с которыми не поспоришь. Даже не зная этих цифр, сотрудники (средний менеджмент и специалисты) догадываются о существующем разрыве. Но в некоторых случаях (как, например, в кредитных и других финансовых организациях) этот разрыв считается (или воспринимается) как вполне допустимый. Но существуют и такие сферы экономики, где обозначенный разрыв создает серьезное напряжение и может приводить к конфликтам и «технологическим срывам». Это, прежде всего, относится к сфере материального производства. В чем тут может быть дело?

Мне думается, что здесь мы имеем дело с различием в восприятии «справедливости разрыва», который обусловлен разными типами человеческих практик. Грубо говоря, можно условно обозначить границу между социальной психологией людей, занятых в сфере производства товаров и в сфере предоставления услуг. И если в первом случае отмеченный разрыв в среднем воспринимается болезненно, то во втором – с этой несправедливостью с большей вероятностью будут мириться. Речь, конечно, идет не о принятии такого разрыва, а о «нахождении рациональных резонов» для его обоснования. Формально логически все должно было бы обстоять прямо противоположным образом. Подумайте сами, когда мы имеем дело со сферой предоставления услуг, то логично предположить, что индивидуальный вклад исполнителя в конечный результат деятельности, трудно представить как «технологичный». Он (результат) либо является его (исполнителя) ноу-хау, либо неотъемлемой чертой его личности. Для этих случаев подходит понятие «индивидуальное мастерство». Если же под этим углом зрения рассмотреть сферу материального (или товарного) производства, то станет очевидным, что технический или технологический регламент как раз и выступает в качестве инструмента «деиндивидуализации» любого исполнителя. И в этом случае вклад конкретного работника в конечный результат практически невозможно вычленить. Отсюда общеизвестная максима – «незаменимых людей не бывает».

Однако, с точки зрения психологической логики или психо-логики, дела обстоят прямо противоположным образом. Почему? Думаю, что есть еще одно обстоятельство, которое нельзя в данном случае не учитывать. Оно состоит в характере влияния исполнителя на конечный результат деятельности и – главное – на его качество. В случае «производства товаров» это влияние получило название таинственного «человеческого фактора». Это когда по непонятной для руководства причине исполнитель совершает то «единственное», что предполагалось лишь в катастрофическом сценарии будущего. Но ведь это одновременно и тот единственный (жаль, что подчас последний) шанс исполнителю «дать обратную связь» непонятливому (но при этом самоуверенному) руководству о том, как на самом деле обстоят дела.

Означает ли сказанное, что нет никаких логически обоснованных оснований для существования данного разрыва в доходах? Конечно, нет. Давайте задумаемся, по какой причине разрыв в доходах между высшим управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками имеет право на существование? При этом мы будем рисовать (по вполне понятным причинам) совершенно идеальную картину.

Во-первых, топ-менеджмент обладает (или должен обладать) интеллектуальным капиталом (опыт, знания, интуиция), благодаря которому формируется стратегическое видение развития организации. Отсюда и возможность переформатировать конкретную ситуацию, в которой существует компания, именно в ту, которая будет наиболее продуктивной.

Во-вторых, топ-менеджмент обладает (или должен обладать) особым социальным капиталом (связи, контакты, репутация, место в социуме), который позволяет, благодаря референтным отношениям с соответствующими социальными группами, обращаться с запросом и привлекать соответствующих профессионалов для решения задач, стоящих перед компанией.

В-третьих, топ-менеджмент принимает (или должен принимать) такой тип ответственности, когда профессиональные и личностные качества позволяют руководителю довести дело до конечного результата, независимо от внешних условий и препятствий. В то время, как рядовой сотрудник имеет полное право придти и сказать: «Не смог, не получилось, виноват».

В-четвертых, предполагается, что топ-менеджмент обладает таким отношением к целям деятельности, которые психологи описывают формулой «Четырех Ц». Что имеется в виду? Прежде всего, это целеопределенность или понимание, каких результатов можно добиться в конкретной ситуации. Далее, это целенаправленность – это, когда человек в своей работе неуклонно движется по направлению к цели, находится «всегда в поле результата» или «в теме». Кроме того, важно отметить такую характеристику, как целеустремленность, когда человек воспринимает любые препятствия (конфликты, кризисы, стрессы) как вызов, что добавляет ему адреналина. Хорошо характеризуют это состояние слова немецкого философа 19 века Фихте: «Мне трудно, следовательно, я существую». Когда нет трудностей, топ-менеджмент начинает искать истину, посещая Тибет, или адреналин, прыгая с парашютом, и едет на сафари. И, наконец, нельзя пройти мимо понятия целесообразность, когда человек точно знает, сколько и каких ресурсов необходимо и достаточно организации для достижения стоящей перед ней цели.

В-пятых, хотелось бы добавить, что общение топ-менеджеров с акционерами по поводу состояния их бизнеса, требует от них не только чуткости и дипломатичности, но и обладания особыми волевыми качествами.

В заключении отметим: самое любопытное, что топ-менеджеры, на наш взгляд, более, чем кто-либо, заинтересованы в том, чтобы объективно оправданный разрыв в доходах между ними и их подчиненными воспринимался всеми сторонами как справедливый. Почему? Потому что мотивированный на достижение реальных результатов и заинтересованный в качестве своей работы персонал – это единственное, что избавляет топ-менеджеров от муторных рутинных операций и избыточного повседневного контроля. Кроме того, у топ-менеджеров появляется уверенность в предсказуемости поведения людей внутри организации, что, в конечном счете, открывает горизонты в реализации стратегических планов и приближает достижение своей мечты.