Данная публикация является компиляцией нескольких статей о школах стратегического менеджмента и предназначена для того, чтобы заинтересованный читатель мог более или менее сносно в них разобраться и различить.
Источники:
Ниже перечислены десять научных школ и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процессa.
Классификация школ стратегического менеджмента
|
№
школы |
Название школы
стратегического менеджмента |
Видение стратегического процесса
|
| Школы предписывающего характера — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. | ||
| 1 | Школа дизайна | Процесс осмысления.
Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х годах образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процессе осмысления и проработки. |
| 2 | Школа планирования | Формальный процесс.
Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е годы, формализовала первые теоретические «побеги». В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. |
| 3 | Школа позиционирования | Аналитический процесс.
Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х годах, перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы. |
| Школы, которые рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. | ||
| 4 | Школа предпринимательства | Процесс предвидения.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. |
| 5 | Когнитивная школа | Ментальный процесс
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега. |
| 6 | Школа обучения | Развивающийся процесс.
По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца — бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». |
| 7 | Школа власти | Процесс ведения переговоров.
В том же ключе, что и школа обучения, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. |
| 8 | Школа культуры | Коллективный процесс.
Согласно этой школе принципы формирования стратегии определяются культурой организации, и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. |
| 9 | Школа внешней среды | Реактивный процесс.
Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне. |
| Школы, обобщающие опыт нескольких других школ | ||
| 10 | Школа конфигурации | Процесс трансформации.
Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы: процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение, — в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Так, если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии полагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику «стратегических изменений», описывает формирование стратегии как процесс трансформации. |
Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.
На рисунке ниже показаны места, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке — процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязь с другими школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но, к сожалению, без особого успеха.
Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс.
Школа конфигурации. Разделение школ и стратегических процессов
Школа дизайна требует составлять уникальную стратегию для каждой компании в соответствии с ее возможностями и особенностями среды.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| Это направление стратегического менеджмента, возникшее в 1950-х годах, основано на положении о том, что конкурентная стратегия компании должна в равной степени учитывать как компетенции и возможности компании, так и особенности условий, в которых она ведет бизнес. Его оппоненты возражают, что жестко заданная стратегия может стать препятствием для адаптации бизнеса к переменам на рынке. Стратегия, основанная на анализе короткого отрезка реальности, может оказаться неэффективной в долгосрочном периоде. Однако иногда такой подход себя оправдывает – например, когда организация, до этого работавшая в постоянно меняющихся условиях, вступает в период относительной стабильности. Он оправдан и в случае недавно созданной компании, а также компании, которой управляет опытный и авторитетный лидер, умеющий анализировать информацию и делать из нее выводы. Хотя золотые дни этой школы уже миновали, нельзя отрицать, что она создала ценный понятийный аппарат и сформулировала базовый принцип стратегического менеджмента, который гласит, что разработка стратегии есть “достижение соответствия внутренних и внешних возможностей”. |
|
Требования к стратегии (Система оценки стратегий по Р. Румпельту, 1997):
Основная модель дизайн-школы:
Посылки школы дизайна (по К.Эндрюсу, 1982):
- Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления.
- Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом
- Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной
- Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования
- Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива
- Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной
- Только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Ф. Селзник (1957), У. Ньюман и К. Эндрюс (1965)
Базовая дисциплина: Отсутствует (архитектура как метафора)
Сторонники: Преподаватели, использующие методику обучения на практических примерах, приверженцы теории лидерства
Подразумеваемая идея: Соответствие
Реальная идея: Размышления (стратегия ничем не отличается от изучения практических примеров
Девиз: «Семь раз отмерь…»
Ключевые слова: Согласованность/соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT-анализ (анализ ССВУ), формулирование/осуществление
Стратегия: Уникальные, заранее планируемые перспективы
Базовый процесс: Мыслительный, простой, неформальный, продуманный (предписывающий)
Изменения: Редкие, существенные
Основное действующее лицо: Руководитель организации («архитектор»)
Организация: Регламентированная, уступает «осуществлению», «сосуд» сил и слабостей
Руководство: Доминирует, оценивает
Внешняя среда: Средство для достижения цели (источник угроз или возможностей)
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Разграничиваемая (на экономическую, техническую, социальную и т.д.) и стабильная
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Машина (централизованная, в некоторой степени формализованная)
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Переосмысление деятельности.
Построение стратегии как формальный процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| Основные идеи этой школы стратегической науки были сформулированы в 1960-х годах, а в 1970-х она стала очень влиятельной. Ее подход состоит в использовании специальных оценочных методик (например SWOT-анализа), матриц и диаграмм для анализа данных, на основе которых и создается оптимальная стратегия. Согласно этому методу, руководители определяют корпоративные цели и принимают стратегические решения, опираясь на информацию, получаемую от аналитиков. К сожалению, работа по этой модели редко приносила организациям сколько-нибудь стоящие результаты. Вследствие этого уже в 1980-х годах стратегическое планирование стало утрачивать свое значение в глазах руководителей: например, возглавив General Electric, Джек Уэлч сразу же начал свертывание масштабной системы стратегического планирования. Многие из количественных показателей в этой концепции не имели под собой объективной основы. Что еще хуже, “бюрократы-плановики” часто брали власть в компании в свои руки, а мнение специалистов-практиков, пытающихся решать задачи бизнеса, при этом отходило на второй план. |
|
Основные шаги стратегического планирования (по Д.Стейнеру, 1969):
- СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ. Идентификация важнейших альтернативных стратегий: в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения.
- СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА. Составление прогнозов о будущем состоянии внешней среды.
- СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА. Изучение сильных и слабых сторон организации.
- СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ. Реализация задач развития и совершенствования. Использование методов: расчета прибыльности инвестиций; оценка конкурентных стратегий; анализ рисков; стоимостная кривая; и др.
- СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. Декомпозиция стратегии: разбиение на субстратегии; разработка среднесрочных и краткосрочных (годовых) операционных планов.
- ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ. «Планирование планирования»: определение шагов стратегического процесса и временного распорядка.
Исходные положения школы планирования:
- Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.
- Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.
- При завершении процесса, стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.
Последние достижения школы планирования:
СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
«Пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому-быть может, его посетит и правильное решение» Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценариев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. При этом встает ряд вопросов: на какие сценарии делать ставку, на более вероятные, на более выгодные, на более защищенные, более гибкие или имеющие прецеденты; как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилучшим сценарием? Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь «подбрасывать» поленья в «пожар» анархии. Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности — даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не «ложится» в полной мере на ситуацию.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
Термин стратегический контроль введен М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом (1987) как один из трех стилей создания стратегий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:
- Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения. Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.
- Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным участием центра или высшего руководства корпорации в формировании стратегии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.
- Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложенные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных. Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет, оно же отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное со стратегическими вехами: доля рынка и бюджетные показатели.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: И. Ансофф (1965)
Базовая дисциплина: Определенные связи с инженерным искусством, городским планированием, теорией систем, кибернетикой
Сторонники: «Профессиональные» менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты (особенно в области финансов), консультанты и государственные инспекторы, особенно во Франции и Америке
Подразумеваемая идея: Формализация
Реальная идея: Программирование (скорее, чем формулирование)
Девиз: «Дорога ложка к обеду»
Ключевые слова: Программирование, бюджетирование, графика, план действий
Стратегия: Планы разделяются на субстратегии и программы
Базовый процесс: Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный)
Изменения: Периодические, постепенные
Основное действующее лицо: Специалисты по планированию
Организация: Структурированная, разделенная на компоненты, уступает программированию
Руководство: Чутко воспринимает процесс
Внешняя среда: Уступчивая (контрольный перечень факторов, которые необходимо оценить или контролировать
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Простая и стабильная (и потому предсказуемая), в идеале — управляемая
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Большая машина (централизованная, формализованная, дивизионализированная
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Стратегическое планирование
Построение стратегии как аналитический процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| Школа позиционирования, появление которой приветствовало деловое сообщество в 1980-х годах, сосредоточивается на изучении содержания стратегий, а не механизмов их формирования. Это позволяет практикам проверять в работе и развивать ее основные принципы, а не просто принимать их на веру. Специалисты, придерживающиеся этого направления, отрицают положение школы дизайна о том, что для каждой компании должна разрабатываться своя особая стратегия. Разработка стратегии для них состоит в правильном выборе позиции компании на рынке из ограниченного числа вариантов. Компания, на их взгляд, подобна армии, от степени организованности которой зависит ее способность успешно сражаться с врагом. К их излюбленным инструментам относится знаменитая матрица, созданная специалистами Бостонской консалтинговой группы, согласно которой все продукты компании разделяются на четыре категории: “звезд”, “трудных детей”, ”дойных коров” и “собак”. Позже сторонники этого подхода также взяли на вооружение концепции пяти сил, определяющих уровень отраслевой конкуренции, и цепочки создания ценности Майкла Портера, положив их в основу своей теории. |
|
Исходные положения школы позиционирования:
- Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.
- Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.
- Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.
- Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджером.
- Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.
Три «волны» школы позиционирования:
РАННИЕ ТРУДЫ О ВОЕННЫХ СТРАТЕГИЯХ
Если школа позиционирования фокусирует внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, корни ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций). Наилучший, он же самый древний (около 400 гг. до н.з.) принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений — работа Карла фон Клаузевица. Эти авторы описали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представляющимися наиболее подходящими условиями.
Сунь-Цзы Как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения,. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например: в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся. Некоторые максимы предвосхищают «преимущество первого хода» современной школы позиционирования: «Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой — тот уже утомлен».
Преемственность современной школы позиционирвоания подтверждается также следующими суждениями:
- Элементы военного искусства включают в себя: первое — измерение пространства; второе — оценку количества; третье — расчет; четвертое — сопоставление и пятое — шансы на победу.
- Кропотливые расчеты — условие победы; недостаточные — возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу.
Кроме того, Сунь-Цзы оценивает и границы генерического мышления:
- Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда не услышим.
- Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных условий.
- Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов
Карл фон Клаузевиц
Теоретические разработки К.Клаузевица (1780-1831) во много базируются на анализе наполеоновских войн. К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. В то время, как его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных возможных ошибок в предсказаниях — неизбежно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (как их называет К. Клаузевиц — «трения»). Для того, чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.
КОНСАЛТИНГОВЫЕ ИМПЕРАТИВЫ 1970-Х ГОДОВ
Определенный вклад в разработку стратегии был внесен:
- Бостонской консалтинговой группой и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта;
- разработанной по заказу General Electric базы данных продаж PIMS.
БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка
Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товара.
Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами:
- Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.
- Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.
- Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.
- Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар
Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денежные дойные коровы», которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.
Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.
Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.
Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей рынка на быстро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.
Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он становится лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается в «дойную корову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно…
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей. Сбалансированный портфель содержит:
- «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.
- «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.
- «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование.
- «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков.
БКГ: опыт эксплуатации
Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10% до 30%). Фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом роста.
Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами.
Воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)
PIMS-модель идентифицирует ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли. На основе методики PIMS была создана база данных, содержащая информацию о нескольких тысяч американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.
РАБОТЫ ОБ ЭМПИРИЧЕСКИХ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯХ (1980-е ГОДЫ)
Модель конкурентного анализа М. Портера
В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.
-
- Угроза со стороны новичков рынка
- Рыночная власть поставщиков
- Рыночная власть клиентов фирмы
- Угроза товаров-заменителей
- Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами
Генерические стратегии М. Портера
М. Портер настаивал на существовании двух основных типов конкурентных преимуществ компании — низких издержках или дифференцировании, которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса — диапазоном целевых сегментов рынка — позволяют выработать три генеричекие стратегии», позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба.
«Делать все для всех», по мнению М.Портера — рецепт стратегии, направленной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара. Получение конкурентного преимущества предполагает, что компания должна «сделать выбор». Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:
- Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами
- Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные способности — и любая из этих характеристики оправдывает увеличение цены на товары и услуги.
- Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может фокусироваться на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Работы Д. Шендела и К. Хаттена (1970-е), М. Портер (1980)
Базовая дисциплина: Экономикс (отраслевая организация), военная история
Сторонники:Те же, что и в школе планирования, особенно штатные аналитики, консультирующие брокерские фирмы, военные исследователи, главным образом, в Америке
Подразумеваемая идея: Анализ
Реальная идея: Расчеты (скорее, чем создание или участие)
Девиз: «Только факты, мадам…»
Ключевые слова: Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта
Стратегия: Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы
Базовый процесс: Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)
Изменения: Частичные, частые
Основное действующее лицо: Аналитики
Организация: Источник конкурентного преимущества, в противном случае играет второстепенную роль
Руководство: Чутко воспринимает анализ
Внешняя среда: Зависит от требований конкуренции, возможен экономический анализ, в итоге уступчивая
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Простая, стабильная и зрелая (следовательно, структурированная и количественно измеряемая)
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Большая машина, в основном в отраслях массового производства или предметов потребления (централизованная, формализованная), а также филиальная и «глобальная»
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Оценка
Построение стратегии как процесс предвидения.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| В рамках этого подхода считается, что стратегию организации вырабатывает ее лидер, и успех этой стратегии зависит от его интеллектуальных и деловых качеств. Вместо того чтобы изучать метафорического “слона”, представители этой школы обращают внимание на человека, который управляет его движением. Лидеры – это не только владельцы бизнеса, но и энергичные, инновационно мыслящие руководители крупных, давно работающих на рынке фирм. Предложенная этой школой модель “великого лидера” обеспечивает хорошие продажи любой литературе на эту тему, несмотря на то, что научные исследования не подтверждают представление о стратегии как результате усилий одного “сверхчеловека”. В 1973 году Генри Минцберг определил четыре характеристики подлинного предпринимателя. Это человек, который: 1) остро заинтересован в поиске возможностей для развития бизнеса; 2) держит власть в своих руках; 3) идет к осуществлению стратегических целей путем радикальных преобразований, а не постепенных улучшений; 4) превыше всего ценит развитие своей компании. |
|
Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, и подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, именуемого видением.
Школа предпринимательства выдвигает на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую в нем играют индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития.
Особенности предпринимательского подхода:
- Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей.
- В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя.
- Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации.
- Развитие — главная цель предпринимательской организации.
Основные посылки школы предпринимательства:
- Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.
- Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным: он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.
- Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.
- Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».
- Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра.
- Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Й.Шумпетер (1950), А. Коул (1959), работы в области экономикс
Базовая дисциплина: Отсутсвует (хотя ранние работы написаны представителями экономикс)
Сторонники: Популярная пресса по бизнесу, романтики-индивидуалисты, представители малого бизнеса повсюду, но особенно в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая
Подразумеваемая идея: Предвидение
Реальная идея: Централизация (и надежда)
Девиз: «Скажите, кто ваш руководитель…»
Ключевые слова: Смелый ход, предвидение, озарение
Стратегия: Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши
Базовый процесс: На основе предвидения, интуитивный, предначертанный (всеохватывающий, хотя частности определяются «по ходу»)(описательный)
Изменения: Редкие, умеренные, революционные
Основное действующее лицо: Лидер
Организация: Податливая, простая
Руководство: Доминирует, интуитивное
Внешняя среда: Управляемая, множество ниш
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Динамическая, но простая (поэтому понятная руководителю)
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Предпринимательская (простая, централизованная)
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Зарождение, реструктуризация, длительное время остается небольшой по величине
Построение стратегии как ментальный процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| По мере того как наука раскрывает тайны работы человеческого мозга, выясняя механизмы познания, растет интерес и к процессам стратегического мышления. Представители когнитивной школы считают, что стратеги – это “самоучки”, то есть все свои познания они приобретают на собственном опыте. Именно эти практические знания выступают основой для принимаемых ими решений. Подобно тому, как воспоминания – это не повторный просмотр старой “кинопленки”, а образы, которые мы заново воспроизводим по мере надобности и под влиянием обстоятельств, наши представления об окружающей действительности конструируются сознанием. Два человека, работающие бок о бок, могут иметь совершенно разные представления о том, чего, как и почему пытается достичь их компания. Когнитивная школа стратегического менеджмента проливает определенный свет на формирование стратегии, однако в целом ее больше интересует теория, а не практика стратегического менеджмента. |
|
Когнитивная школа анализирует стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Существует две ветви данной школы:
- Первая ветвь трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность
- Вторая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения клиентов и т.д.
Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.
Посылки когнитивной школы:
- Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания.
- Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.
- Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит через всевозможные искажающие фильтры, или (согласно «субъективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать.
- Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Г. Саймон (1947, 1957), Дж. Марч и Г. Саймон (1958)
Базовая дисциплина: Психология (когнитивная)
Сторонники: Поборники информационных систем, философы-пуристы со склонностью к психологии, сторонники одной ветви — пессимисты, второй — оптимисты
Подразумеваемая идея: Фреймы
Реальная идея: Беспокойство или воображение (неспособность справиться с проблемами в любом из этих случаев)
Девиз: «Я увижу это, когда поверю в него»
Ключевые слова: Карта, фрейм, концепция схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность
Стратегия: Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание)
Базовый процесс: Интеллектуальный, формируется «по ходу» (под давлением или вынужденный) (дескриптивный)
Изменения: Редкие (сопровождаются сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально)
Основное действующее лицо: Разум
Организация: Играет второстепенную роль
Руководство: Источник познания, пассивное или творческое
Внешняя среда: Либо неодолимая, либо конструируемая
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Непостижимая
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Любая
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Оригинальное понимание, переосмысление, инертность
Построение стратегии как развивающийся процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| Сторонники этого подхода отказываются понимать стратегию как жесткую модель, соглашаясь в этом с когнитивной школой. Они считают, что стратегия формируется непрерывно, меняясь по мере поступления новой информации. Основы этой теории были заложены в авторитетной работе Джеймса Куинна “Стратегия перемен: логический инкрементализм”, вышедшей в 1980 году. Согласно Куинну, реальная работа организаций не только не соответствует каким-то теоретическим моделям, но и разительно отличается от представлений о ней их руководства. Сторонники этого подхода занимаются изучением того, как формируются стратегии, не пытаясь указывать, какими эти стратегии должны быть. Если стратегия не сработала, нет смысла рассуждать, что стало причиной ее провала – неудачный замысел или плохое исполнение. Вместо этого стоит выбрать менее сложную и менее ресурсоемкую, зато более эффективную стратегию. Практики полагают, что этот подход – отличный инструмент для индивидуального и коллективного повышения уровня знаний, однако его критики считают, что замена процесса построения стратегии процессом накопления опыта снижает конкурентоспособность фирмы. |
|
Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько на предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются.
Основные положения школы обучения:
- Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
- Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций много потенциальных стратегов.
- Процедура обучения носит развивающий характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимающихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, то есть развивающуюся стратегию Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии.
- Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.
- Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Ч. Линдблом (1959), Р. Кайерт и Дж. Марч (1963), К. Вейк (1969), Дж. Куинн (1980), К. Прахалад и Г. Хэмел (1990-е)
Базовая дисциплина: Отсутствует (возможно, перифирийные связи с психологической теорией обучения и образованием); теория хаоса в математике
Сторонники: Индивиды, склонные к экспериментированию, приспособляемости, особенно в Японии и Скандинавии
Подразумеваемая идея: Обучение
Реальная идея: Игра (а не следование намеченному курсу)
Девиз: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда»
Ключевые слова: Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, рискЮ сторонник, стержневые компетенции
Стратегия: Образцы и схемы действий, уникальная
Базовый процесс: Формируется «по ходу», неформальный, неорганизованный (описательный)
Изменения: Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарениями
Основное действующее лицо: Тот, кто учится (все, кто способен)
Организация: Эклектическая, гибкая
Руководство: Чуткое к обучению
Внешняя среда: Сложная, непредсказуемая
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Сложная, динамическая (и потому непредсказуемая), непривычная
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Специально созданная, а также профессиональная (децентрализованная)
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Развитие, выделение, особенно во время беспрецедентных изменений
Построение стратегии как переговорный процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| В организациях, следующих положениям этой школы, люди выступают как субъекты и объекты власти. Каждый индивидуум представляет собой уникальное сочетание внутренних и внешних по отношению к организации профессиональных связей. Главный барьер, который вынуждены преодолевать сторонники школы, – свойственное многим нежелание признавать, что борьба за власть есть неотъемлемый элемент культуры любой компании. Если признать это, то становится очевидным, что культура, построенная на отношениях власти, имеет и свои плюсы. Она выводит на руководящие должности наиболее влиятельных людей и создает условия для столкновения точек зрения, что улучшает качество принимаемых решений. Такая культура стимулирует проведение преобразований и помогает нейтрализовать действие сил, которые могли бы воспрепятствовать развитию организации. Компания в целом также является частью системы властных отношений, в которую входят поставщики, партнеры, клиенты, регулирующие органы и местные власти, поэтому при выборе стратегии следует тщательно анализировать интересы всех этих сторон. |
|
Школа обучения вводит в контекст анализа проблемы власти и политики. Она учитывает влияния, выходящие за пределы чистой экономики. Подобный подход предполагает использование скрытых методов, приемов, ходов, нарушающих нормальное течение экономических процессов.
Властные взаимосвязи те только опутывают каждую организацию, но вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти:
- микровласть — описывает отношения внутри организации, и прежде всего в процессах стратегического управления;
- макровласть — описывает использование властных рычагов самой организацией.
Микровласть
Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Таким образом, создание стратегии можно толковать как сделку или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или коалициями. Следовательно, оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невозможно. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо приведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ (Минцберг, 1989)
| Мятеж | Цель «игры» — противостояние руководству организации или же инициация в ней неких перемен. Обычно в ней заняты «участники низших уровней», тяготящиеся давлением официального руководства |
| Контрмятеж | В нем участвуют те члены команды высшего менеджмента, которые хотят вернуть себе былое влияние политическими средствами, возможно вполне легитимными. |
| Спонсорство | Участник игры намеревается заложить основы своей власти, для чего прибегает к услугам членов организации с более высоким социальным статусом, демонстрация лояльности к которым «обменивается» на некие властные полномочия. |
| Создание альянсов | Игра равных. Довольно часто — рядовых менеджеров, реже — опытных профессионалов. Она заключается в выстраивании имплицитных контактов, преследующих цель оказания взаимной поддержки в закладывании фундамента собственной власти и служебном продвижении внутри организации. |
| Построение империи | Игра выстраивающих базу власти рядовых менеджеров, но не во взаимодействии с равными себе, а через своих подчиненных. |
| Игры в бюджетирование | Открытая игра с четко очерченными правилами, направленная на выстраивание основы власти. Она похожа на предыдущую, но не связана с таким количеством распрей, поскольку выигрышем в ней являются ресурсы, а не позиции или подразделения как таковые — по крайней мере на позиции равных игроков. |
| Экспертиза | Несанкционированное использование экспертизы для выстраивания базы власти либо путем притворства, либо путем выставления себя напоказ. Настоящие эксперты играют, эксплуатируя свои технические навыки или знания, подчеркивая собственную уникальность, важность и незаменимость, а также используя экспертные знания в собственных целях. |
| Игры в лордов | Попытка построения базы власти, основанная на использовании законных полномочий теми, кто такой власти лишен или обладает ею отчасти. Например, менеджер, используя формальную власть, властвует над подчиненными, чиновник — над простыми гражданами и т.д. |
| Линейные менеджеры против штатных экспертов | Игра похожего типа, ее цель состоит не в расширении личной власти, а в уничтожении соперника. Для этого стравливают рядовых менеджеров, обладающих официальным правом на принятие решений, со штатными советниками-экспертами. |
| Соперничество равных | И вновь игра на поражение. Обычно она разворачивается тогда, когда игры в «альянс» или в «империю» заканчиваются образованием двух мощных блоков власти. Конфликты могут возникать между отделами (например, маркетинга и производственным), между соперничающими индивидами или между конкурирующими миссиями. |
| Стратегические кандидаты | Игра призвана инициировать перемены в организации. Индивиды или группы пытаются политическими средствами содействовать выгодным для них изменениям в стратегии организации. |
| Игра в свистелки | Просто короткая игра, цель которой также состоит в инициировании перемен в организации. Один из сотрудников, как правило, из низших участников, инсайдеров, использует имеющиеся у него сведения для того, чтобы «просигналить наверх» или сообщить влиятельному стороннему игроку о сомнительных или незаконных действиях. |
| Младотурки | Игра с самыми высокими ставками. Небольшая группа «младотурок», близких к власти, но не входящих в ее ядро, пытается переориентировать базовую стратегию организации, изменить ее компетенции, культуру и избавиться от существующего руководства. |
Л.Болтман и Т.Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики:
- Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.
- Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятия реальности.
- Важнейшие различий касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает.
- Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
- Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами.
Макровласть
Организации постоянно взаимодействуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами-инвесторами и правительственными чиновниками, а также с другими группами давления
Постепенно формирование стратегии перестает быть достоянием одной-единственной организации и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная фирма должна учитывать сложность организационных отношений в деловой сети и жонглирования позициями между заинтересованными группами.
Основные положения школы власти:
- Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.
- Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
- Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.
- Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стретегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Г. Аллисон (1971), Дж. Пфеффер и Г. Салансик (1978), Г. Эстли (1984)
Базовая дисциплина: Политические науки
Сторонники: Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции
Подразумеваемая идея: Овладение
Реальная идея: Тайное обладание (и ни с кем не делиться)
Девиз: «Ищите №1»
Ключевые слова: Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
Стратегия: Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы
Базовый процесс: Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуманный (макро) (дескриптивный)
Изменения: Частые, частичные
Основное действующее лицо: Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)
Организация: Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро); агрессивная, контролирующая или партнерская (макро)
Руководство: Слабое (микро), точно не установленное (макро)
Внешняя среда: Противоречивая (в микро), уступчивая или склонная к переговрам (в макро)
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Вызывающая разногласия, недоброжелательная (в микро), управляемая или партнерская (в макро)
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Любая, но особенно специально созданная и профессиональная (микро), закрытая машина или специально созданная сеть (макро)
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Политические проблемы, блокирование, постоянные изменения (микро), доминирование, сотрудничество (макро)
Построение стратегии как коллективный процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
Если с точки зрения школы власти организация – это совокупность взаимосвязанных, но разнонаправленных интересов, то школа культуры рассматривает ее как единое целое, удерживаемое вместе общими интересами и стремлением к сотрудничеству. Этот новый подход сформировался на волне успеха японских компаний в 1980-х годах. В более поздних теоретических работах на эту тему культура организации стала выступать своего рода “коллективным разумом”. Школа культуры основывается на следующих идеях:
|
|
Посылки школы культуры:
- Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
- Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
- Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
- Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основы ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
- Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Связи между понятиями «культура» и «стратегия»
| Стиль принятия решений | Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. |
| Сопротивление стратегическим изменениям | Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. |
| Преодоление сопротивления стратегическим изменениям | Высшее руководство должно признавать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Дж. Лорш предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая:
|
| Доминирующие ценности | О преуспевающих (или «лучших») компаниях говорят, что в них «доминируют» такие ключевые ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие в свой черед конкурентные преимущества. |
| Культурные противоречия | Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. |
Теория ресурсной базы
Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость. Она формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.
В целях производства того, что антропологи называют «материальной культурой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурсами, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например, научными разработками и бюджетными системами.
Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий иявлений — это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.
Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, то есть такими, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов:
- Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ресурс — при необходимости он должен способствовать повышению продуктивности и эффективности организации.
- Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом.
- Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым.
- Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресур не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: Э. Ренман и Р Норманн, в конце 1960-х в Швеции
Базовая дисциплина: Антропология
Сторонники: Индивиды, предрасположенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Скандинавии и Японии
Подразумеваемая идея: Объединение
Реальная идея: Сохранение (а не изменение)
Девиз: «Яблоко от яблони недалеко падает»
Ключевые слова: Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм
Стратегия: Коллективная перспектива, уникальная
Базовый процесс: Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный)
Изменения: Редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением)
Основное действующее лицо: Коллектив
Организация: Нормативная, сплоченная
Руководство: Символическое
Внешняя среда: Не существенна
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: В идеале — пассивная, может стать взыскательной
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Миссионерская, а также закоснелая машина
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Укрепление, инертность
Построение стратегии как реактивный процесс.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
| При всей ценности изучения внутренних особенностей компании нельзя забывать о том, что она ведет бизнес в конкретных условиях. И если другие школы просто включают в стратегический анализ внешние факторы, то здесь внешний контекст играет главную роль при выборе стратегии. С точки зрения этой школы процессом построения стратегии в значительной мере управляют внешние силы. Поэтому одной из главных функций руководителя становится точная оценка условий работы его организации и подстраивание под эти условия. Согласно этой школе, компании группируются в рыночных нишах, где конкурируют друг с другом и “насыщаются” до тех пор, пока “источники питания” не иссякнут, после чего они прекращают свое существование. Образование и гибель компании, а также формирование ее стратегии протекают по законам естественного отбора. Критики этого подхода утверждают, что на самом деле компания сама выбирает, где, когда и с кем конкурировать, а ее деятельность не обязательно ограничивается какой-то одной рыночной “экосистемой”. |
|
Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса.
Посылки школы внешней среды:
- Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.
- Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены».
- Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.
- Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной.
Теория ситуационных факторов
В основе школы лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании «единственного способа» управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и пр.
Данный подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измерения на 4 группы:
- Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического. Динамику окружению придают различные факторы, включая нестабильное руководство, неожиданное изменение спроса и предложений со стороны конкурента спрос на творчество или новизну со стороны клиентов, стремительную смену технологий или базы знаний и т.п. Серьезные проблемы вызывают изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений.
- Комплексность Окружение организации варьируется от простого до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях и др. факторах. Однако оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, то есть распадаются на легко осваиваемые компоненты.
- Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.
- Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного.
Стратегические ответы организации на внешнее давление (по К. Оливеру, 1991)
| СТРАТЕГИЯ | ТАКТИКА | ПРИМЕРЫ |
| Уступки | Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса |
Следование неписанным законам Воспроизведение институциональных моделей Подчинение правилам и согласие с нормами Достижение баланса ожиданий различных составляющих |
| Компромисс | Успокоение Заключение сделок Умалчивание |
Стремление примирить и согласовать между собой институциональные элементы Переговоры с различными институтами Отказ от демонстрации несогласия |
| Уклонение | Смягчение Попытка вывернуться Освобождение |
Ослабление институциональной зависимости Изменение целей, образа действия или сферы деятельности Игнорирование определенных норм и ценностей |
| Открытое неповиновение | Вызов Наступление Кооптирование |
Дискуссии по поводу справедливости правил и требований Критика источников институционального давления Импорт влиятельных составляющих |
| Манипулирование | Влияние Контроль |
Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональных составляющих и процессах |
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: М. Ханнан и Дж.Фриман (1977), ситуационная теория (Д. Пью и др. в конце 1980-х)
Базовая дисциплина: Биология, политическая социология
Сторонники: Экологи популяции, некоторые теоретики организации, в общем позитивисты и классификаторы; особенно в англосаксонских странах
Подразумеваемая идея: Преодоление
Реальная идея: «Руки вверх» (уклонение от конфликтов)
Девиз: «Все относительно»
Ключевые слова: Адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша
Стратегия: Особые позиции (в экологии популяции именуемые нишами)
Базовый процесс: Пассивный, продиктованный извне и потому неожиданный (дескриптивный)
Изменения: Редкие и существенные (экология популяции), частичные (ситуационная теория)
Основное действующее лицо: «Окружение»
Организация: Уступчивая, простая
Руководство: Бессильное
Внешняя среда: Предъявляет высокие требования
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Стандартная, конкурентная, возможность разграничения
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Машина (покорная)
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Зрелость, смерть
Построение стратегии как процесс трансформации.
| Краткая характеристика | О чем пишет Г. Минцберг применительно к этой школе |
Если вы видите отдельные достоинства в каждом из изложенных выше подходов и хотите объединить их, адаптировав к своим потребностям, то ваш выбор, скорее всего, падет на эту школу. Она внесла весомый вклад в развитие как теории построения стратегий, так и практики стратегического менеджмента. Ее положения во многом пересекаются с другими подходами, а основные принципы заключаются в следующем:
|
|
Два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.
Основные положения школы конфигурации:
- Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный момент времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущей ей набор стратегии.
- Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
- Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематическую последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
- Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. С то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
- Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политики, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.
- Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.
Этапы развития организации
- стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укрепление стратегических позиций и т.п.)
- стадия стабильности (точная настройка стратегий, процессов, структур и т.п.)
- стадия адаптации (маргинальные изменения в процессах, структурах и стратегических позициях);
- стадия борьбы (идентификация нового направления либо в предверии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем экспериментирования);
- стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда существенных организационных параметров).
Четыре схемы смены стадий
- периодические встряски, ставшие привычными, особенно в традиционных организациях,-длительные периоды стабильности время от времени перемежаются «революционными потрясениями»;
- сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление изменений;
- жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности или зрелости и т.д.
- регулярный процесс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.
Перемены «Снизу вверх» (по Биру и др., 1990)
- Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем. Побуждая сотрудников к совместному выявлению организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный менеджер мобилизует их изначальную личную приверженность, что является необходимым условием инициации процесса перемен.
- Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределению ролей и ответственности.
- Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенций, необходимых для их лигитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности.
- Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху. Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации модет быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изменений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — то есть найти свой собственный путь к новой организации.
- Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами.
- В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы. Назначение перемен — создать обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде.
Трансформация «Сверху вниз»(по Котлеру, 1995)
- Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.
- Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.
- Формируйте мировоззренческую позицию. Ваше видение будущего направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать предвидение.
- Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций.
- Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.
- Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.
- Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессы перемен дополнительную энергию.
- Институционалируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методоы повышения инициативности и преемственности.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: А. Чандлер (1962) и др.
Базовая дисциплина: История
Сторонники: Генерализаторы и интеграторы, а также проводники перемен; конфигурация наиболее популярна в Голландии, трансформация — в США
Подразумеваемая идея: Интеграция, трансформация
Реальная идея: Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции
Девиз: «Всему свое время»
Ключевые слова: Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление
Стратегия: Любая из всех описанных школ
Базовый процесс: Интеграционный, случайный, упорядоченный,а также все соответствующий свойства других школ (описательный для структур, преспективный для трансформации)
Изменения: Редкие и революционные (между «переворотами» — постепенные)
Основное действующее лицо: Любое из вышеописанных школ (при трансформации — прежде всего руководитель организации)
Организация: Любая из вышеперечисленных школ, периодически изменяющаяся
Руководство: Проводник периодических изменений, плюс любое описание из вышеописанных школ
Внешняя среда: Любая из вышеописанных школ
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Любая из вышеописанных школ
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Любая из вышеописанных школ
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Основной упор на трансформации (поворот кругом, ревитализация), в противном случае — любое из вышеописанных школ
Какой подход выбрать?
Любая компания – это комплекс взаимосвязанных элементов, которые нельзя изучать изолированно, вне их взаимодействия друг с другом. Взгляд на компанию как на множество отдельных элементов помогает ею управлять, и все же она функционирует как единый организм. О том, что компанию не следует рассматривать в виде отдельных частей, свидетельствуют многие неудачные истории продажи подразделений или поглощения других фирм.
“Существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям… оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стоящих старых источников предлагают никудышные новинки”.
Десять школ стратегического менеджмента рассматривают бизнес под разными углами. Каждая из этих школ по-своему ценна, но вы, тем не менее, должны найти собственный подход, который будет учитывать особенности вашего бизнеса. Не стоит возводить в абсолют какую-то одну из моделей, не придавая значения конкретным условиям. Будьте в курсе всего, что происходит на рынке, но не поддавайтесь соблазну следовать сиюминутной моде.
Оставить комментарий