Сколько стоит АСУП, или Основы инвестиционного анализа для IT-менеджера

Статья описывает структуру совокупной ценности владения КИС (корпоративной информационной системой) и ее экономическую ценность. Приведен западный и условный, но все-таки пример расчета успешного и неудачного внедрения.

Станислав Турчин, Компьютерное Обозрение #44, 14 — 20 ноября 2001

В мировой практике для оценки эффективности IT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (CBA), так как речь идет об оценке и сравнении выгод (benefit), полученных в результате осуществления проекта, с затратами (cost) на его реализацию.

Специфика IT-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки. Различные консалтинговые компании и исследовательские группы разрабатывают собственные подходы, дополняя СВА необходимыми, с их точки зрения, функциями. К ним, в частности, относятся такие методики, как «создание экономической ценности» (Economic Value Creation — EVC) или оценка «совокупной ценности владения» (Total Value of Ownership — TVO). Последняя помимо CBA, также включает в себя объединенное стратегическое бизнес- и IT-планирование, а также, как это ни странно звучит, здравый смысл (Maturity of Judgement). Но поскольку тема стратегического планирования применения информационных систем в бизнесе, равно как и наличие здравого смысла при принятии решений, заслуживает отдельного рассмотрения, далее мы подробно остановимся только на методике анализа выгод и затрат проекта внедрения АСУП.

Перед тем как перейти к разговору о CBA, необходимо сделать небольшое отступление, чтобы избежать путаницы в терминах. В последнее время в отечественной литературе очень часто употребляется такое понятие, как «совокупная стоимость владения» информационной инфраструктурой (Total Cost of Ownership — TCO). В западной терминологии также применяются термины «истинная стоимость владения» (Real Cost of Ownership — RCO), «совокупная стоимость владения приложением» (Total Cost of Application Ownership — TCA) и др.

Несмотря на то, что речь в них тоже идет об оценке стоимости, эти методики используются только для оценки расходов на содержание информационных систем. Так, широко известная ТСО, в основе которой лежит методика функционального анализа затрат (Activity Based Costing — ABC), в первую очередь, ориентирована на управление расходами в процессе эксплуатации ИС. Кроме того, необходимо отметить разницу между английскими словами «value» и «cost«. Хотя оба термина могут переводиться на русский язык как «стоимость«, однако первый подразумевает приносимый доход, а второй — расходы.

Что в себя включает СВА

Общая цель внедрения АСУП — это повышение эффективности предприятия. Каждая организация определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые «критические факторы успеха» (Critical Success Factor — CSF). Достижение общей цели — повышение эффективности — происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Как известно, достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому второй краеугольный камень СВА — сравнение альтернативных вариантов. Важно отметить, что одним из возможных является вариант «без проекта», т. е. рассматривается не ситуация «до» и «после» проекта, а развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений.

Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные (quantitative), так и качественные (qualitative) показатели. Анализу последних, которые также получили наименование «нематериальные» (intangible), в последнее время уделяется особое внимание. Подробнее на этом моменте мы остановимся чуть дальше.

Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА.

Ключевые показатели

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие четыре показателя (приведены только пояснения к ним, поскольку формулы можно найти в любом учебнике по инвестиционному анализу):

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value — NPV) — разница между суммарным эффектом проекта и первоначальными капиталовложениями, где эффект проекта — это разница между текущими доходами и расходами (рисунок). Если NPV больше нуля — проект эффективен, если меньше — нет.
   • Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени — дисконтирования (discounting), подразумевающего, что денежная единица, выплаченная сегодня, стоит дороже, чем выплаченная, скажем, через год. Это связано с тем, что если получив сегодня, например, , вы положите его в банк, то через год получите плюс набежавшие проценты. А это значит, что при ставке 10% годовых сегодняшний доход в равен получению ,10 через год. В качестве нормы дисконтирования (discount rate) при анализе могут быть использованы индекс инфляции, ставка банковских депозитов или же норма доходности, которая устраивает инвестора.
2. Индекс рентабельности инвестиций (Return On Investment — ROI) представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений. Если ROI > 1 — проект эффективен, если < 1 — нет.
   • ROI непосредственно связан с NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае, если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV — абсолютное значение этой выгоды. Соответственно, при одинаковом ROI, но различном объеме капиталовложений проекты будут иметь разные NPV. Например, ROI двух проектов равны 1,5. В первый проект инвестировано 10 тыс. долл., а во второй — 20 тыс. Следовательно, в первом случае NPV составит 5 тыс., а во втором — 10 тыс. долл.
3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return — IRR) — это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности — проект выгоден, если ниже — нет.
4. Срок окупаемости проекта (Payback Period) — период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Следует отметить, что этот перечень показателей не является исчерпывающим и при необходимости может быть расширен.

Расходы

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения АСУП, можно разбить на несколько категорий — по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из «первоначальных» в «повторяющиеся» в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования «крайней» формы арендных отношений — аренды приложений (Application Service Providing — ASP). Или же из категории «персонал» в категории «оборудование»/»программное обеспечение» в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией АСУП

Возможное соотношение видов расходов в общем объеме затрат на внедрение АСУП представлено в табл. 2. Как видно, разбивка по видам расходов в табл. 1 несколько отличается от той, которую указывают в своих материалах зарубежные исследователи, но, по мнению автора, более точно позволяет распределить консалтинговые услуги по видам работ, а также учесть организационные расходы и расходы на подготовку помещений.

Таблица 2. Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение АСУП по их видам (по данным зарубежных исследований*), %

В зарубежных материалах авторы в качестве «прикидочной» оценки рекомендуют использовать равные соотношения расходов в категориях «программное обеспечение»/»оборудование»/»консалтинг», т. е. если ПО стоит 50 тыс. долл., то и расходы по двум другим статьям составят суммы такого же порядка.

Это правило, как и данные из табл. 2, могут быть использованы в качестве справочных с некоторыми оговорками, поскольку долевое распределение расходов на внедрение АСУП в развитых и развивающихся странах (в том числе в Украине) будет различаться. Это обусловлено, во-первых, разным уровнем заработной платы персонала и, во-вторых, высокой долей расходов на обучение, так как персонал предприятия требуется обучать не только использованию ПО, но и заложенным в нем управленческим методикам.

Кроме того, возможен высокий удельный вес такой статьи расходов, как «изменение организационной структуры», поскольку это связано с большим объемом консалтинговых работ.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности «падение эффективности работы организации в период внедрения АСУП». В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Выгоды

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 3 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод, а данные в табл. 4 наглядно демонстрируют, как на оценку общей эффективности проекта влияет то, учтены нематериальные выгоды или нет.

Таблица 3. Выгоды от использования АСУП

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Первый. Сегодня рыночная стоимость эффективно работающих компаний, которые являются ведущими в своих отраслях, существенно превышает стоимость их материальных активов (запасы, оборудование, денежные средства и т. д.). Эта тенденция начала просматриваться в середине 80-х. Если в 1977 г. нематериальные активы составляли лишь 1% стоимости всех компаний Великобритании, то в 1986 г. — уже 44%. На сегодня, например, рыночная стоимость компании Microsoft в 20 раз превышает ее бухгалтерскую стоимость, т. е. фактически 95% стоимости компании составляют нематериальный капитал (торговые марки, brandname, патенты на изобретения, знания сотрудников, организационная инфраструктура и т. п.).

Второй. Зарубежные исследования показывают, что расходы на внедрение АСУП лежат в пределах 0,5—15% годового дохода организации (как правило, чем выше доход, тем меньше процент), т. е. можно сказать, что АСУП стоит именно эту сумму. Если оборот фирмы уменьшится на указанный выше процент, то она сможет продолжать свою деятельность (ведь смогла же она выделить эти деньги на внедрение системы). Если же компания лишится эффективно (!) работающей АСУП, то, скорее всего, дальше работать не сможет. А это свидетельствует о том, что ценность (value) АСУП для организации существенно больше затраченных на нее средств (cost).

Как измерить «неизмеримое»

Теперь, разобравшись с составом выгод проекта, давайте перейдем к такому насущному вопросу: «А как же их измерить?». Тем более что, как показывает практика, люди склонны переоценивать выгоды и недооценивать затраты.

С измерением количественных показателей все более или менее просто, так как накоплен достаточно большой опыт в их оценке. В частности, читатели могут обратиться к таким статьям, как Внедрение ERP-системы: оценка окупаемости инвестиций» и : Об оценке эффективности внедрения и применения систем управления ресурсами предприятия». В первой содержится довольно подробное описание методик измерения и приведен ряд примеров, вторая же акцентирует внимание на правильном выборе критериев оценки.

С нематериальными выгодами ситуация значительно сложнее, так как моменту их измерения предшествует процесс перевода качественных показателей в количественные.

Для формализации этого процесса была предложена методика, включающая в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).
2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.
3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями («бенчмаркинг»).
4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.

Эта методика не является единственной. Как пример давайте рассмотрим последовательность измерения такого качественного показателя, как «повышение удовлетворенности клиентов», который использовала компания «Х», чьи данные приведены в табл. 4.

Таблица 4. Изменение параметров проекта в зависимости от того, учтены или нет нематериальные выгоды, млн. долл.*

Следует отметить, что и до внедрения ERP-системы эта организация регулярно отслеживала степень удовлетворенности клиентов и поставщиков работой компании. Руководство было недовольно текущей ситуацией, в связи с чем улучшение данного показателя было определено как одна из ключевых целей при оценке проекта.

Сотрудники IT-департамента, используя накопленную информацию, пришли к выводу, что качество доставки оказывает основное влияние на степень удовлетворенности покупателей. Затем они выявили параметры используемой АСУП и предлагаемой ERP-системы, от которой зависит процесс доставки, и провели их измерение. Кроме того, благодаря дополнительным исследованиям обнаружилась следующая зависимость: увеличение удовлетворенности покупателей на 5% приводит к росту рыночной доли компании на 1%, что позволило оценить этот фактор в денежном выражении. Как показал последующий анализ, в течение первого года эксплуатации выгода от использования ERP-системы составила 225 млн. долл.

Чувствительность и устойчивость

Эти характеристики как-то больше ассоциируются с живыми существами или сложными техническими механизмами, чем с проектами. Однако в связи с тем что проекты, как сложные организационные механизмы, также подвержены воздействию внешней и внутренней среды, то каждый альтернативный вариант нуждается в проверке на чувствительность и устойчивость.

Анализ чувствительности проводится для выявления факторов, которые в наибольшей степени влияют на результаты проекта. К числу таких факторов относятся не только статьи доходов и расходов, но и временные параметры, такие, как длительность периода внедрения и жизненный цикл системы. Для оценки чувствительности проекта для каждого определяющего фактора производят расчет трех значений NPV — при его базовом значении и наиболее вероятных отклонениях как в меньшую, так и в большую сторону. Чем меньше отличаются минимальное и максимальное значения NPV от базового, тем меньше влияние этого фактора и, соответственно, риск проекта.

Оценка устойчивости проекта предполагает сравнение «базового» варианта с «наиболее опасным», т. е. с тем, в котором совпало несколько негативно влияющих факторов.

Информация, полученная в результате анализа чувствительности и устойчивости, позволяет не только оценить риск проекта, но и определить моменты, на которые нужно обратить особое внимание при его реализации.

Необходимо отметить, что увеличение расходов не всегда негативно отражается на эффективности проекта, поэтому нужно тщательно оценивать влияние факторов. В табл. 5 приведены данные исследования, в котором изучались результаты, достигнутые компаниями за счет внедрения АСУП, использующих методику MRPII.

Таблица 5. Влияние изменения затрат на обучение пользователей АСУП на эффективность проекта, %

Как видно, двукратное увеличение расходов на обучение (что повысило общий объем расходов всего на 18%) привело к росту ROI в восемь (!) раз. Эти данные, кстати, еще раз косвенно подтверждают высокую степень влияния нематериальных факторов (в этом случае — знания сотрудников) на эффективность компании.

С чего начать (вместо эпилога)

Как уже было отмечено в начале статьи, в основе оценки инвестиционной привлекательности проекта внедрения АСУП лежат бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования. Но зависимость современного бизнеса от информационных технологий требует иного подхода и к стратегическому планированию, а именно, объединенного бизнес- и IT-планирования, в котором изменен «вектор влияния». Если традиционный подход предполагал ответ на вопрос «Как IT могут помочь достичь бизнес-целей компании?», то в настоящее время изменилась «точка отсчета» и вопрос звучит несколько иначе: «Какие потенциальные выгоды для компании несут в себе IT, и как они повлияют на модель ведения бизнеса?».