Собираетесь обмануть расходы? Тогда мы идем к вам!

Автор обращает внимание читателей на такие неочевидные, но чрезвычайно важные источники роста затрат, как время, сложность (читай: запутанность) и НИЗКОЕ качество. Именно так: рост затрат вызывается не высоким качеством, а низким. Парадокс? Решайте сами!

Эндрю Уайлман, «Сокращение затрат», — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2009.

И пусть мы солнце в небе не стреножим —
Зато пустить его галопом сможем!
Эндрю Марвелл, английский поэт (1621-1678)

До настоящего момента я рассматривал самые очевидные и доступные способы сокращения затрат: контроль над численностью персонала, оптимизация отношений с поставщиками, использование возможностей Интернета и глобализации. В этой главе я собираюсь перевернуть с ног на голову некоторые традиционные представления о затратах. Я буду говорить о скрытых путях возникновения затрат и нестандартных способах борьбы с ними. Затраты коварны, чтобы совладать с ними, нужен творческий подход.

Дополнительные затраты могут связаны с косвенными факторами, действующими подспудно и опосредованно. Взять такие затраты под контроль можно, лишь добравшись до источника проблемы. Существует три главных косвенных генератора затрат — время, сложность и низкое качество.

Кроме того, в этой главе рассмотрены нестандартные подходы, позволяющие полностью избавиться от некоторых статей затрат или превратить их в новые потоки прибыли. Не исключено, что в вашем бизнесе есть виды деятельности, которые поглощают уйму денег, но которые можно переложить на потребителей. Если это так, то некоторые статьи затрат в вашем отчете о прибылях и убытках могут превратиться в статьи доходов. Это идеальный вариант: расходы в доходы, воду в вино.

Косвенные генераторы затрат

Время — деньги

Скорость уменьшает затраты.

Например, в сфере розничной торговли модной одеждой серьезным источником издержек является уценка и списание непроданного товара. На эти издержки может приходится более 30% полной цены товаров в сезонном ассортименте. Время — деньги. Чем короче цикл «заказ-доставка-продажа», м меньше риск застрять с неходовым товаром. Вот несколько полезных советов по укорачиванию этого цикла.

• Быстро определяйте, что в ваших магазинах продается хорошо, а что плохо.
• На основе этой информации размещайте повторные заказы у поставщиков — быстро, часто и небольшими партиями.
• Сведите к минимуму время доставки товаров от поставщиков до магазина (из Китая до павильонов в Mall of America или Meadowhall).
• Гибко корректируйте цены в местах продаж.

Укорачивание цикла «заказ-доставка-продажа» позволит вам сократить и другие затраты помимо тех, что связаны со списанием товаров, например затраты на складское хранение (хотя некоторые статьи затрат могут, наоборот, вырасти: доставка по воздуху, а не по морю; перемещение повторных заказов из Китая в Португалию или Мексику).

Другой пример — цикл разработки программных продуктов. Разработчики программного обеспечения всегда пытаются получить как можно больше времени на создание продукта. Увеличение сроков уменьшает стресс и позволяет им лучше проработать продукт. Но длительный цикл существенно увеличивает издержки — не только стоимость времени разработчика, но и риск снижения актуальности продукта на рынке к моменту его появления. Примерно 80% стоимости конечного программного продукта создается за первые 20% времени. Лучше как можно быстрее выпустить продукт на рынок, а затем в сжатые сроки исправить ошибки и устранить проблемы пользователей в версии V1.1. Сокращение продолжительности цикла разработки существенно снижает общие затраты.

Если на то пошло, укорачивание цикла — единственный действенный способ повысить эффективность по затратам в области разработки продуктов, это критически важно не только и не столько по причине затрат. Если вы упускаете время и пропускаете вперед конкурентов, вы теряете рыночную возможность.

Жизненный цикл продуктов, таких как iPod или Wii, сократился с нескольких лет в 1970-х годы до года или меньше сегодня — и это полный жизненный цикл, от разработки идеи и запуска в производство до бума и снижения продаж.

В 1980-е годы стандартный цикл разработки нового автомобиля, от концепции до вывода на рынок, составлял четыре-пять лет. Когда Росс Перо пришел :в совет директоров GM, он скептически заметил, что на создание нового автомобиля уходит больше времени, чем потребовалось Америке для победы во Второй мировой войне после атаки японцев на Перл-Харбор. Сегодня цикл зработки автомобиля составляет примерно один год.

Стратегию укорачивания цикла можно применить почти ко всему.

• Годовые бюджеты — обычно составляются очень долго и отнимают массу ценного управленческого времени. Начинайте процесс позже, завершайте быстрее, не предусматривайте слишком много этапов.
• Совещания — в большинстве своем плохо организованы, длятся слишком долго, проводятся слишком часто, отвлекают слишком много людей. Иногда совещания можно проводить по телефону. Некоторые компании (например, Asda/Wal-Mart в Великобритании) заставляют присутствующих стоять на протяжении всего совещания, что резко повышает его эффективность.
• Внедрение ИТ — не верьте поставщикам программного обеспечения, когда они говорят, что на внедрение систем SAP или Siebel требуется 18 месяцев. Это будет стоить вам уйму денег. Внедряйте за три месяца, затем отказывайтесь от внешней поддержки, и пусть пользователи справляются сами. Джон Рид перевел Citibank на безбумажный документооборот еще в 1970-е годы. Ему говорили, что на это уйдут годы. В один из выходных он пришел в головной офис вместе со своей командой и просто выбросил все папки с бумагами. Месяц хаоса, но потом все начало работать. А вот пример противоположного подхода: в 2000 году британское правительство объявило о 15-летнем плане по выведению страны в лидеры в области использования Интернета и электронного рынка труда. Вам не режет слух — 15-летний план и Интернет в одном предложении?
• Консалтинговые проекты — стратегический анализ можно проводить раз в шесть месяцев или раз в шесть недель. Консультанты предпочи­тают проводить его раз в шесть месяцев по тем же причинам, по кото­рым разработчики программного обеспечения хотят получить годы на создание программы. Шесть недель будет лучше для вас.

Конечно, бывают ситуации, когда не нужно и даже вредно торопиться, когда спешка только уменьшает скорость. Но такие ситуации редки. Как правило, сокращение длительности процессов и времени принятия решений уменьшает затраты и повышает конкурентоспособность вашей компании и ваших предложений на рынке.

Сложность стоит дорого

При прочих равных условиях способность делать простые вещи и делать их просто уменьшает затраты.

Возьмем, например, компанию Wanxiang. Это крупнейший поставщик автокомплектующих и третья по величине частная компания в Китае. Она была создана в 1969 году со стартовым капиталом в 0 как мастерская по ремонту велосипедов и тракторов. Как и многие компании в странах Азии с развивающейся экономикой, она прошла через период бурного, но бессистемного роста, хватаясь за сотни новых продуктов и сфер бизнеса. Однако в начале 1980-х годов руководство сделало резкий разворот: были распроданы или закрыты все направления деятельности, за исключением одного — производства карданных шарниров для автомобилей. Радикальный и неожиданный шаг для компании на начальной стадии развития. Что в результате? Сегодня Wanxiang уверенно доминирует на своем целевом рынке, обслуживая ведущих западных автопроизводителей, и получает 10% прибыль при выручке почти в млрд.

Руководство Wanxiang вовремя осознало, что сложность и отсутствие фокуса — враг экономической эффективности. Слишком много линеек продуктов означает слишком мало внимания каждой из них, недостаточно большие объемы производства, медленное накопление знаний.

Сложные бизнес-структуры неизменно несут дополнительные затраты, единственная raison d’etre (причина существования) которых — необходимость управлять этой сложностью. Эти затраты могут быть связаны с наличием высокооплачиваемой команды по стратегическому управлению портфелем продуктов, которая тратит свое время на изучение того, какие линейки продуктов следует включить в какие стратегические бизнес-единицы. Или с попытками высшего руководства в многопрофильных медиатехнологических группах, таких как AOL/Time Warner или Sony, добиться конвергенции и синергии в не связанных между собой сферах деятельности. Или бесконечный анализ ценообразования и прибыльности клиентов, проводимый командой магистров делового администрирования, без которого вы не можете обойтись, потому что попали в ловушку индивидуальных сделок с каждым крупным клиентом.

Во всех перечисленных случаях дополнительная сложность генерирует дополнительные затраты и ослабляет фокус, но при этом не создает стоимость ни для бизнеса, ни для клиентов.

Налоги — наглядный пример бесполезной и совершенно неэффективной сложности. Налоги, налоговые льготы и налоговые вычеты с течением времени нарастают как ракушки. В конечном итоге система администрирования налогов (расчет, сбор, предоставление льгот, возврат, штрафы) превра­щается в крупнейшую статью государственных расходов. В США на нее приходится почти 15% налоговых поступлений. Переход на фиксированную ставку налога позволил бы устранить затраты на сложность.

Осуществляемые консультантами проекты по снижению затрат сами могут быть интересными примерами дорогостоящей сложности. Консультанты любят продавать кросс-функциональные проекты. В своей рекламной речи они указывают вам на то, что ваша компания организована по функциональному принципу: продажи, производство, обслуживание, распределение и так далее. Но что действительно имеет значение, говорят они, — это ключевые компоненты предпринимательской деятельности, пересекающие границы функциональных подразделений, такие как осуществление закупок, достижение высокой удовлетворенности потребителей или обеспечение качества в соответствии с концепцией «шести сигм». Именно они являются главными генераторами затрат. Сегодняшняя мода на кросс-функциональную синергию напоминает мне массовое увлечение реинжинирингом бизнес-процессов в начале 1990-х годов.

Если вы купитесь на это, то в скором времени окажетесь в аду кросс-функциональных мозговых штурмов. Ваш ключевой персонал будет, закрывшись в комнате для совещаний, увешанной блок-схемами процессов, заниматься изобретением велосипеда. В конце этого процесса вы получите интересные выводы вроде таких: «Знаете ли вы, что удовлетворенность клиента обходится вам в 0? А снижение качества будет стоить вам 20% доходов?»

Консультанты любят такие проекты, потому что они длятся вечность. Выводы так или иначе опровергнуть трудно. А ответы на прямой вопрос «Так что же мы должны делать?» бывают настолько расплывчатыми, что для превращения их в конкретные меры требуется проделать еще больше работы.

Одна европейская технологическая компания попалась на эту удочку, согласившись структурировать программу снижения затрат на основе стоимости цикла разработки продуктов. Бесконечные совещания, на которых межфункциональная команда по кусочкам собирала стоимость цикла из отдельных операций и затрат в области маркетинга, разработки, производства, поддержки потребителей; коммерческих, общехозяйственных и административных расходов. В конечном итоге общая стоимость цикла разработки была оценена в 200 млн евро (0 млн) и были найдены интересные схемы межфункционального сотрудничества, позволяющие снизить ее на 40 млн евро ( млн).

Но там были две серьезные проблемы. Во-первых, ответственность за реализацию каждой предложенной инициативы ложилась сразу на двух линейных руководителей. А во-вторых, оказалось невероятно сложно (по-настоящему сложно!) поставить конкретные цели по снижению затрат и отслеживать их выполнение по многочисленным функциональным подразделениям. Результат был вполне предсказуем: никаких конкретных программ действий и никакого реального сокращения затрат.

Кросс-функциональные подходы несомненно обладают концептуальной привлекательностью. Но они нарушают два основополагающих правила эффективного управления затратами: устанавливать четкую индивидуальную ответственность и избегать чрезмерной сложности.

Качество снижает затраты

Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами» (Из стихотворения Д. Томаса «Папоротниковый холм». — Прим. пер.), считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты.

Японские производители в 1970-1980-е годы опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips.

При этом было очевидно — японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.

Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или — что обходится на порядок дороже — после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски.

Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией.

Внедрение подхода «нулевых дефектов» создает необходимые условия для борьбы с неэффективностью системы. Возьмите метод управления запасами и производством «точно вовремя», пионером которого была все та же Toyota. До появления этого метода производители старались накапливать значительные буферные запасы на разных этапах производственного процесса, чтобы подстраховаться на случай сбоя поставок. Японцы обнаружили, что буферные запасы на практике лишь усугубляют проблемы, которые призваны решать: из-за наличия такой «подушки безопасности» менеджеры расслабляются, становятся более терпимыми к задержкам, невыполнению поставок, неоптимальным графикам. И разумеется, хранение буферных запасов само по себе — большая затратная статья.

Метод производства «точно вовремя» положил конец практике накопления буферных запасов. Когда исчез такой мощный очаг неэффективности, не только сократились затраты на поддержание запасов, но и повысилась экономическая эффективность производства в целом, поскольку иного выхода просто не оставалось. Повышение качества процесса снизило затраты на процесс.

Пусть потребители работают за вас

Я вырос в южном Лондоне по соседству с большим продовольственным магазином Sainsbury, тогда еще традиционного формата, с продавцами и прилавками. Чтобы купить мясо или рыбу, молочные продукты, джем или овощные консервы, вам приходилось стоять в очереди в разные отделы и платить в разные кассы. Это было чудесно с эстетической точки зрения — смотреть, как продавец отрезает кусок масла на мраморной доске и ловко заворачивает его в грубую оберточную бумагу, или ступать по опилкам на кафельном полу. Но господи, как же это было долго! А сколько персонала работало в этом замечательном, старомодном магазине!

Когда появились первые магазины самообслуживания, мои родители переключились на них без раздумий. Время на поход в магазин сократилось вдвое. Цены заметно снизились. По мере увеличения размеров магазинов расширялся и ассортимент товаров, и теперь можно было купить все необходимое за один поход. Это было выгодно как розничным продавцам, так и покупателям. Все сократили затраты, и все экономили время. В наши дни прогресс зашел еще дальше: мы можем самостоятельно сканировать цены в наших корзинах, а благодаря радиометкам в скором времени мы сможем заходить в магазин, совершать покупки и расплачиваться совершенно самостоятельно, без всякой посторонней помощи. (Хотя некоторые странные пережитки из 1950-х годов все еще остаются, например упаковщики сумок в американских супермаркетах. Или это замаскированная федеральная программа создания рабочих мест?)

Вы можете предложить потребителям более доступные цены при условии, что они вложат немного собственного времени и труда, а то и просто сделают работу за вас. Например, IKEA может заставить меня несколько часов ползать по полу в безумном хаосе отверток и инструкций по сборке, только лишь для того, чтобы сэкономить на сборке кухонного стола. Много лет назад, когда я сделал это в первый раз, я уже работал младшим консультантом и зарабатывал 0 в час, но тем не менее с радостью сэкономил свои благодаря часовой схватке один на один с разобранным кухонным столом. И я вернулся на следующей неделе, чтобы купить к нему кухонный буфет. Эти хитрые шведы ловко сыграли на том, что люди очень низко оценивают свое время. Они переложили на мои плечи массу затрат, а я был счастлив покупать по такой низкой цене.

В Интернете я охотно делаю все то, что раньше для меня делало за плату турагентство или авиакомпания: поиск, бронирование, изменение, аннулирование. Я могу сделать это быстрее большинства агентов, подобрать для себя наиболее подходящие и выгодные условия и сделать все это посреди ночи, когда мое время почти бесплатно, — но, что самое главное, мне нравится это делать (печально, но факт).

Или я могу воспользоваться Интернетом как инструментом, чтобы самостоятельно исправить проблему в своем компьютере. Пятнадцать минут поиска по онлайновой базе данных — это гораздо приятнее и эффективнее, чем целый час дозваниваться в службу технической поддержки.

Если это возможно, пусть потребители выполняют работу за вас. Возможность сделать что-то быстрее и лучше вашего персонала доставит им удовольствие, а вы сможете убрать статью затрат из своего отчета о прибылях и убытках.

Превратите расходы в доходы

Лучшее, что можно сделать с расходами, — превратить их в доходы. Это можно сделать частично, найти источники какого-либо компенсирующего дохода, либо полностью превратить центр затрат в центр получения прибыли.

Раздельное ценообразование

Изменение схемы ценообразования иногда позволяет сократить затраты. Чтобы понять, каким образом, вам нужно представить спектр возможных стратегий ценообразования. На одном конце спектра находится пакетное ценообразование или «продажа решений», когда клиенту предлагается общая цена, включающая множество различных компонентов. На другом конце спектра находится раздельное ценообразование или ценообразование на основе меню, когда потребитель видит цену отдельных компонентов и выбирает те, которые ему необходимы.

Пакетные решения помогают потребителям в тех случаях, когда они покупают что-либо очень сложное и рискованное или же относящееся к разряду технических новинок, которые для них пока не очень понятны и привычны. Именно так Cisco продает свою коммуникационную инфраструктуру, a Siebel и Accenture — свои CRM-системы. Вот почему на заре Интернета AOL объединяла в один пакет доступ в Интернет, электронную почту и услуги своего портала для продажи далеким от ИТ покупателям. Пользователей гораздо больше волновала простота использования и надежность, чем цена.

Но по мере созревания рынка потребители начинают лучше понимать то, что они покупают, и готовы идти на больший риск. На этом этапе раздельное ценообразование может помочь и продавцам, и покупателям снизить затраты.

В качестве примера рассмотрим GDS, глобальные системы бронирования билетов, связывающие авиакомпании и агентства, которые я упоминал в главе 5. После появления стандартных персональных компьютеров, Интернета и электронных билетов технология GDS стала дешевле, надежнее и проще в использовании. Однако поскольку комплекс услуг GDS по-прежнему имел единую пакетную цену, у агентств не было стимула работать над снижением общей стоимости системы и затраты не снижались так быстро, как могли бы. Переход на раздельное ценообразование решил проблему. Плата за базовый доступ была существенно снижена. Параллельно агентствам было предложено меню дополнительных услуг за отдельную плату. Например, они могли по-прежнему покупать услуги по техобслуживанию компьютеров и сопровождению программ у своего поставщика GDS или же делать это сами. Или они могли пользоваться его службой технической поддержки, но теперь с них брали плату за минуту или за ответ, поэтому частота звонков резко сократилась. Изменение подхода к ценообразованию стимулировало взаимовыгодное поведение с обеих сторон.

Сегодня вся индустрия авиаперевозок перешла на раздельное ценообразование — со всеми его плюсами и минусами.

В плюсах то, что авиакомпании разделили затраты, связанные с каналами продаж, обслуживанием, способом оплаты и выбором аэропорта. Возьмем, например, мой недавний перелет из Лондона в Тулузу. Разброс цен на авиабилеты, предлагаемые одной и той же авиакомпанией, выглядел примерно так, как показано в нижеприведенной таблице. Выбор более дорогих «опций меню» мог удвоить стоимость моего путешествия. Но и я, и авиакомпания были настроены на поиск взаимовыгодных решений. Если я избавляю компанию от затрат на комиссионные агентству, комиссию банку за операции с кредитной картой, бумажные билеты и колл-центры, она тоже избавляет меня от части затрат. Я могу выбрать аэропорт, из которого лететь, и заплатить другой аэропортовый сбор, а также решить, сколько взять с собой багажа и как зарегистрироваться — за отдельную плату в аэропорту или бесплатно через Интернет.

В минусах то, что разделение может быть доведено до крайностей, с дополнительными сборами за безопасность полетов, топливными сборами, налогами аэропорта и налогами на воздушные перевозки. В результате «бесплатный» полет по программе воздушных миль может стоить дороже, чем перелет с полным сервисом у низкозатратного авиаперевозчика.

Фирмы по прокату автомобилей тоже могут использовать раздельное ценообразование. Однажды я заказал машину в мадридском аэропорту по отличному тарифу: в день по предоплате. На всякий случай я удостоверился, что в эту цену включены все стандартные доплаты: пробег, страховка, местные налоги и так далее. И тем не менее мой окончательный счет составил в день. Эта творческая фирма по прокату автомобилей добавила аэропортовые сборы, ранчайзинговые отчисления, комиссию за обмен валюты, страхование от шолнительных сборов по стандартной страховке и так далее.

Моим любимым примером надувательства с раздельным ценообразованием было изменение схемы выставления счетов одной британской компанией кабельного телевидения, славящейся самым отвратительным обслуживанием клиентов на всей планете. Ежемесячно я получал счет на 24,99 фунтов стерлингов. Но затем вдруг он повысился до 25,99 фунтов стерлингов. Новый счет выглядел следующим образом:

Счет за услуги кабельного телевидения, г-н Уяйлмян
Услуги кабельного ТВ 24,99
Плата за детализацию счета 1,00
Итого 25,99

Превратите центры затрат в центры прибыли

Иногда можно превратить центры затрат в полноценные центры прибыли.

Именно так поступила Carnival Cruise Lines, крупнейшая в мире морская круизная компания. Ее гигантские лайнеры, рассчитанные на 3 тыс. пассажиров, белоснежными громадами возвышаются над доками Майами, когда вы едете в машине с откинутым верхом по дамбе из центра города в Саут-Бич. Традиционно одной из самых больших затратных статей компании была уборка и обслуживание кают. Отныне это не так. Теперь индивидуальные предприниматели, обычно команда из мужа и жены, участвуют в конкурсе на право получить «франшизу» на уборку и обслуживание пакета из 20-30 кают. Поскольку пассажиры дают щедрые чаевые (что очень поощряется), этот малый бизнес оказывается весьма прибыльным. У обслуживающих команд имеется хороший стимул обеспечивать высокое качество услуг. A Carnival превратила источник серьезных затрат в источник хорошей прибыли.

По этому же пути пошли специализированные периодические издания, частности научные журналы и журналы, посвященные вопросам управления. Много лет назад издательства платили ученым за подготовку статей. Но в 1950-е годы Роберт Максвелл, владелец издательства Pergamon, которое сделало его миллиардером, понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно. Им требовались публикации для поддержания репутации в академических кругах и сохранения своих рабочих мест в высших учебных ведениях.

Аналогичным образом консультанты по вопросам управления продвигают себя и свои идеи в управленческих и отраслевых изданиях, распространяемых среди потенциальных клиентов — руководителей высшего звена.

Они тоже готовы бесплатно снабжать издательства высококачественным контентом и даже проводить специальные исследования по запросу журналов, если это может принести им признание. Хотя менее этичные могут тайно скупать тысячи экземпляров собственных книг, чтобы создать им репутацию бестселлеров. (Я сам разместил небольшой предварительный заказ на 10 000 экземпляров этой книги.)

Таким образом, профессиональные периодические издания сумели очень близко подойти к модели идеального бизнеса: читатели платят им, чтобы прочитать материал, а писатели платят им, чтобы получить возможность его опубликовать.

Эту стратегию можно с успехом применить в любой ситуации, где существует высокий потребительский спрос на услугу при недостаточных ресурсах. Например, один производитель корпоративного программного обеспечения был завален запросами от своих клиентов на обновление и индивидуализацию ПО. Компания постоянно расширяла дорогостоящий штат программистов, чье время не оплачивалось клиентами напрямую, но все равно не справлялась с растущим спросом. Затраты увеличивались. Клиенты были недовольны. Решение, кого обслуживать в первую очередь, а кого в последнюю, принималось наугад.

Проблема была решена после того, как компания начала брать плату за профессиональные услуги и продавать время своих программистов на аукционе тем, кто предложит наивысшую цену. Поначалу компания беспокоилась, что таким образом настроит клиентов против себя. Но все оказалось иначе. Клиенты почувствовали себя хозяевами своей судьбы. Если их проблема была по-настоящему важной и срочной, они не возражали против платы за оперативную помощь. Внедрение рыночного механизма превратило расходы в доходы и повысило удовлетворенность клиентов.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: творческий подход