Авторы сайта не согласны с тем, что описанные в статье приемы и условия менеджмента характерны именно для кризиса. Они справедливы всегда. Просто в кризис цена их нарушения намного больше.

Вероника Ярных. Портал «Корпоративный менеджмент»

Если вспомнить Льва Толстого, то «все семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Перефразируя эти слова, нужно отметить, что в принципе, с точки зрения управления, шаги, которые необходимо предпринимать в управлении человеческими ресурсами действительно более-менее однотипны, хотя также присутствует специфика в каждой из сфер бизнеса.

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему

Давайте посмотрим, какие шаги было бы правильнее предпринимать на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

Безусловно, первое, что лежит на поверхности — это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

Мы не будем обсуждать в данной статье юридические вопросы оптимизации численности персонала на предприятии, давайте взглянем с управленческой стороны.

Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто из наших сотрудников наиболее ценен для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании — это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия — с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься. В противном случае ситуация будет напоминать описанную у Льюиса Кэрролла:

  • Вы не будете столь любезны, сказать мне, какой дорогой мне следует выйти отсюда? — спросила Алиса.
  • Это в значительной мере зависит от того, куда вы хотите прийти, — ответил Чеширский кот.
  • Мне безразлично, куда, — сказала Алиса.
  • Тогда нет разницы, какой дорогой ты пойдешь, — сказал кот.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативность\эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных\результативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

  • Оценить потенциал сотрудников
  • Оценить результативность работы
  • Сформировать «золотой запас» сотрудников.

Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.

С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.

Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.

В любом случае критерии оценки:

  • Формируются с учетом оперативных задач компании
  • Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
  • Нацеленность на участие в проектах.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

  • Лидерство
  • Работа в команде, создание команды
  • Эффективное управление людьми
  • Коммуникабельность
  • Видение и понимание бизнеса
  • Умение принимать решения
  • Инициативность.

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

  • Неопределенность критериев
  • Изменение стандартов в процессе оценки
  • Отсутствие обратной связи
  • Отсутствие внутреннего PR проекта

Типичные ошибки руководителей:

  • Сравнение друг с другом
  • Любимчик
  • Средняя оценка
  • Эффект звезды
  • Аналогии
  • Родственная душа
  • Запоминается последнее слово
  • Лишь бы сделать

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

Но после оценки персонала становится не менее понятно, что части компетенций просто не хватает, и необходимо найти их на открытом рынке труда, т.е. нанять.

Многие руководители находятся в плену иллюзий, считая, что в условиях кризиса необходимо работать только со старыми сотрудниками, причем оставлять в компании необходимо их минимальное количество.

Как показывает практика организационных кризисов, в подобных условиях необходимо очень точно представлять две вещи: первое — какие именно сотрудники и с какими качествами нужны компании, второе — как удержать или привлечь тех, кого не хватает.

Подбор персонала в столь сложных условиях характеризуется следующими ключевыми вопросами: КОГО ищем? ГДЕ ищем? КАК отбираем?

Показательно, что несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего (помним про собственный «золотой запас»), поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2008 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное — очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

Стратегии подбора в условиях кризиса:

  • Нацеленность на потенциал
  • Нацеленность на функции

Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах. Именно эти люди обладают теми качествами, которые так нужны сейчас: лабильность, умение работать в команде, четкая нацеленность на результат, умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

  • Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)
  • Формирование профиля должности
  • Требование — участие в проектах
  • Качество программы адаптации
  • Оценка в процессе адаптации.

Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

Главное требование к процессу — жесткая простройка сроков и наполненности процессов.

Различают два процесса адаптации — общая и специальная. Безусловно, особое значение приобретает специальная адаптация, т.е. адаптация к выполняемым функциям и ввод в должность. И здесь особая роль принадлежит руководителям структурных подразделений, которые и несут основную нагрузку.

Инструменты специальной программы:

  • Встречи
  • Проекты
  • Наставничество
  • Постановка задач, процессный контроль результата.

Ответственный — непосредственный руководитель

Процесс адаптации — один из немногих, в рамках которого наибольшее значение приобретает процессный контроль. В рамках данного процесса при стандартном сроке адаптации в 3 месяца контроль процесса осуществляется каждые 1,5–2 недели с обязательной обратной связью новичку. Тогда есть возможность корректировать те цели и задачи на испытательный срок, которые мы определили в профили должности в зависимости от компетенций новичка, а также корректировать наполнение проектов.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

  • Управленческая и системная
  • Индивидуальная и коллективная
  • Внешняя и внутренняя
  • Монетарная и немонетарная
  • Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор — страх. Вариантов страха может быть несколько — это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Для работодателей сейчас необходимо определиться в следующих понятиях:

  • страх работает 2–3 месяца (по сути до февраля 2009 года). Дальше он становится привычным и притупляется. Значит, к февралю 2009 мы должны выйти к сотрудникам с новой мотивационной моделью
  • по оценке РСПП около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а значит их необходимо отдавать. Для нас как работодателей это означает, что по сути основными мотиватором в ближайшие 6–12 месяцев будут деньги, причем деньги реальные (оклад, премия). Это входит в противоречие с основной задачей сейчас — максимально оптимизировать бюджеты предприятий.
  • безусловно, практически не будут компенсировать инфляционные ожидания в 2009 году, т.е. скорее всего мотивация будет приобретать все более индивидуальный или категорийный характер, а значит будет возрастать нагрузка на отделы по работе с персоналом, потому что виртуальные деньги, т.е. соцпакет придется переводить из традиционного подхода формирования в мотивационный, т.е. в «кафетерий». Такая тенденция фиксировалась и до кризиса, но сейчас имеет достаточно устойчивый характер.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

  • Оклад — остается или сокращается
  • Премия — сокращается или отменяется
  • Социальный пакет — сокращается или отменяется
  • Опцион в компании — отменяется или сокращается

Что должно происходить:

  • Оклады — необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительского персонала, т.е. рабочих, исполнителей и линейных менеджеров, то сейчас и АУП, т.е. административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
  • Премии — обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижение. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.
  • Социальный пакет — необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого вы использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас вы сможете оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непополулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.

Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании. Это дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Хотя последние могут оплачиваться и на паритетной основе. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации — это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время — это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса — это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

Специфика бюджетирования расходов на персонал в условиях кризиса.

  • Определение списка необходимых расходов
  • Определение списка желательных расходов.

Обязательные расходы — это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них: фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило теми, которые гарантированы ТК РФ) и спот-премированием; налогообложение; льготы, прописанные в коллективном договоре или оставленные в соцпакете; программы признания с призовым или подарочным фондом; расходы на информационное обеспечение (корпоративные СМИ и т.д.); расходы на профессиональное обучение; и т.д.

Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис, безусловно, — сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило все планирование идет краткосрочное, на 3–4 месяца максимум), сложно предсказать или оценить будущую ситуацию.

При этом помните, что люди в современной бизнес-среде и до, и во время, и после кризиса останутся ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие. А как сказал Ли Якокка, «в будущем есть место всего двум компаниям — быстрым и мертвым».