Сегодня владельцы и генеральные директора российских компаний называют среди самых актуальных для них тем в управлении бизнесом управление стоимостью компании. Уже осознается, что если фокус внимания и усилий менеджмента в последние 10 лет в стране был сосредоточен на переходе от учетного мышления к управленческому, то сейчас главный переход, который нам предстоит, — от операционного управления через стратегическое к стоимостному мышлению.
Зося Герчикова, «Топ-Менеджмент Консалт». Портал iteam.ru
Вспомним классическую ситуацию — каскад монологов руководителей компании (я намеренно не называю это диалогом: мы все еще не умеем договариваться, в основном общаемся монологами и не очень понимаем, что учиться управленческому диалогу можно и необходимо, так как основа принятия стратегических решений — это их сбалансированность, а соответственно, командность…).
Монолог владельца (цитата, обработанная не более, чем на 10%): «Они (топ-менеджеры) что, не понимают, что прежде чем тратить деньги, их нужно заработать? Мы — не бюджетная компания, не международная, на развитом стабильном рынке, мы — молодая российская фирма, в условиях неопределенности и нестабильности, а требуем от владельцев расходов, мебели, оборудования, социальных пакетов, как от 100-летней европейской компании… Владельцы и так уже живут в условиях отсутствия прибыли, а им (топ-менеджерам) абсолютно не ясно, что при таких цифрах доходов и расходов мы никакого кредита не получим и никакого инвестора не привлечем… Где, спрашивается, здравый смысл и видение реальности??? Что, неясно, что если вместе не построим сильную фирму, экономя на всем: на комфорте, на зарплатах собственных, на социалке, — а тратя на приоритетные задачи: продвижение, качество, новый продукт, — то ВСЕМ будет плохо, а если построим, то ВСЕМ будет хорошо? Еще и вечное нытье про делегирование. Да возьмите эти полномочия; только как отвечать будете за срывы, провалы и банкротства — слабым голосом «простите, больше не буду» или заявлением с истерикой на стол? А вот зарплату хотите фиксированную, только бы не с завязкой на результат — ну и какие я после этого могу делегировать полномочия? Я (владелец) что, только свое будущее обеспечиваю? Оно мне надо — вот уйду завтра наемным «топом», буду гарантированную, вдвое больше, чем сейчас, зарплату получать, ни за что не отвечать, спать спокойно; только что, спрашивается, вся эта орава есть будет?»
Монолог топ-менеджера (те же 10% обработки литературной): «Это такие «задачи», неясно поставленные и ресурсно необеспеченные, я должен выполнять??? То есть сначала догадайся, что они (владельцы) имеют в виду под стратегией и целями, потом это еще и выполни в условиях неясно какого бюджета расходов, за каждой затратой — к генеральному, обещать людям ничего не могу, а нужно работать героически, по 10-12 часов в день, на энтузиазме. Оно мне надо? Пусть сначала выстроят все системы, а прежде всего людям платят и мотивируют за переработку и за энтузиазм, иначе с меня спрашивать за то, что система не работает — пусть дают полномочия перестраивать… и не лезут через плечо с поминутным контролем. Ну, ошибусь — так не ошибается только тот, кто ничего не делает…»
Монолог инвестора (без обработки, прямой перевод): «Просил подготовить данные простые и обычные — бухгалтерия, показатели, финансовые и управленческого учета, стратегический план, оценка команды топ-менеджмента, история продаж, план-факт за прошлые два года с анализом расхождений. Через месяц — половина не готова, то, что готово, между собой не сходится. Наверное, ошибки неквалифицированного персонала — но как они сами управляют? Без данных? Стратегические цели — вообще без обоснований. Маркетинговый анализ есть, по словам генерального, основательный и постоянный, но отчет нужно готовить больше месяца… Тогда что же у них на самом деле есть? Доходность по центрам финансовой ответственности и по продуктам не считают, то есть говорят, что все всё и так понимают, а цифр опять же нет. После этого я должен оценивать риски инвестиционного проекта? Отправил к аудиторам и консультантам — говорят, что на это денег нет. Можно следующую встречу не назначать? Время, знаете ли, стоит денег, если не у них, так хотя бы у меня…»
В этих монологах все болевые точки и сосредоточены в местах:
- разного отношения к рыночной стоимости компании;
- разных приоритетов в операционном управлении;
- подмены стратегии декларациями о намерениях;
- отсутствия критической массы менеджмента (любого звена), обладающего НАВЫКАМИ управления стоимостью и стратегического управления компанией (а не просто утверждающими, что они эти слова и так знают);
- отсутствия стоимостного мышления на ВСЕХ уровнях компании.
Тема управления стоимостью — уже не просто мода. Многие российские компании начинают выход на IPO, на рынок первичного размещения акций за рубежом. Они уже сейчас должны хорошо понимать, какие механизмы их ждут, что будет влиять на стоимость акций на внешнем рынке для того, чтобы быть к этому готовыми, потому что внутри компании нужно произвести массу изменений, приспособлений к стоимостному мышлению.
Стоимостной подход необходим не только акционеру и инвестору и не только финансовому директору для решения абсолютно прикладной задачи оценки бизнеса — он необходим ВСЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ компании для реализации задач и достижения целей, которые поставлены перед командой руководства компанией.
Что же такое «стоимостное мышление»? Ясно, что оно не сводится лишь к осознанию значимости управления стоимостью. Нужны точные механизмы и процедуры. Именно их отсутствие приводит к тому, что многие российские компании, уже декларировавшие, что главная цель деятельности — создание стоимости для своих акционеров и инвесторов, на деле пока в большинстве своем этой декларацией и ограничиваются. Опыт показывает, что если подходить к любому серьезному организационному изменению как к РАЗОВОЙ задаче (например, давайте оценим как-нибудь стоимость для подготовки сделки с инвестором), то задача, даже операционная, разовая, ЛИБО НЕ РЕШАЕТСЯ СОВСЕМ, ЛИБО РЕШАЕТСЯ НЕЭФФЕКТИВНО.
Для того, чтобы стоимость компании осталась не просто термином в разговоре с инвестором, а была инструментом реального подъема эффективности бизнеса, нужно научиться ею управлять: выявить факторы создания стоимости именно вашей компании, разработать РЕАЛЬНЫЙ план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления НА ВСЕХ УРОВНЯХ компании.
Пока вопросов больше, чем ответов. Каковы факторы и механизмы оценки стоимости, создания стоимости, управления стоимостью, внедрения стоимостной философии менеджмента? Как оценивать компанию в условиях ограниченного, часто формального, либо нерыночного механизма функционирования так называемого фондового рынка в России? Какие модели используются и что главное для инвестора в процессе переговоров — вход в бизнес или выход из бизнеса? О каких типах инвесторов мы говорим — чем в реальности отличается сегодня в России поведение портфельного инвестора, внутреннего инвестора и стратегического инвестора? Что делать владельцу для увеличения стоимости своего бизнеса? Всегда ли личный капитал акционера увеличивается при росте стоимости компании? Или, возможно, лучше выбрать другой механизм, чтобы «разбогатеть»?
В сегодняшней оценке стоимости компании, к сожалению, совершенно не работают бухгалтерские механизмы. Потому что старая бухгалтерия, как известно, была изобретена 500 лет назад и она не имела дела с нематериальными активами. Что сегодня включает традиционная бухгалтерия в стоимость компании? Стоимость физических активов с учетом амортизации, наличие денег на счетах, кредиторскую и дебиторскую задолженности. Оценки стоимости компании в сегодняшнем виде, когда у нас есть акции, игроки, внешний рынок и т. д., из этого не получается, потому что в стоимости компании очень большую долю, очень большой вес имеют нематериальные активы. А это — брэнд компании, известность компании на рынке, степень доверия к компании, доказанная компетентность команды топ-менеджмента. И такие, например, вещи, как соответствие прогнозов и фактов, которое оказывает влияние на цену акций. При наличии развитого фондового рынка с установившимися закономерностями и механизмами стоимость компании легко оценивается. Сравнивается цена акций на данный момент, динамика цен, причины изменений, прогноз цен, и появляется предмет разговора с инвесторами. Но Россия сейчас пока на другом уровне. Эти механизмы почти не работают. Однако определяться придется в самое ближайшее время, поскольку рынок сейчас очень интенсивно движется в сторону слияний и поглощений и развития стоимостного мышления в компаниях. Определяться нужно и владельцам компаний и топ-менеджменту, тем более что их позиции (при всем единстве интересов) объективно отличаются.
У владельца, отошедшего от управления, владельца, участвующего в ежедневном оперативном управлении, и наемного топ-менеджера существенно разное отношение к стоимости компании.
Для владельца, который уже отошел от оперативного управления, или для стратегического инвестора эта тема становится главной по той причине, что для него важно, что стоят его вложения. Он не занимается содержанием бизнеса и поэтому не видит на самом деле ни особого изменения динамики, ни операционных успехов. У него другая цель в жизни, если он уже отошел от оперативного управления, у него цель — стратегическое развитие бизнеса. И здесь для владельца есть два вопроса. Первый вопрос — это вход в бизнес. Второй вопрос, который надо решать на этапе входа, сразу, — это выход из бизнеса. В сегодняшней российской ситуации, к сожалению, вопрос выхода из бизнеса зачастую вообще не обсуждается, и из-за этого возникает очень много конфликтов и, в частности, трудно привлекать западного инвестора.
Как известно, бизнесы бывают двух видов: так называемый «кешевый», то есть бизнес, который зарабатывает за счет денежного потока, и капитализируемый бизнес, который зарабатывает за счет увеличения стоимости компании. В первом случае владелец получает свои деньги только на постоянном кешевом приходе, во втором случае владелец может год, два, три не получать никакого кешевого прихода, а зарабатывать на продаже своих акций или на открытом рынке, когда компания уже вышла на IPO-рынок (первичное размещение акций) или постоянно работает на открытом рынке. Из российских компаний пока очень немногие работают на открытом рынке, потому что внутри страны рынка как такового нет.
Как же действует владелец компании? Он зарабатывает на продаже своего пакета или его части стратегическому инвестору. Он доводит компанию до определенного роста и затем может ее продать. Соответственно, для владельца стоимость играет большую роль в том случае, если его бизнес капитализируемый, а не кешевый.
В российской практике нередко владелец, обладая кешевыми видами бизнеса, вынимает для него оборотные деньги из капитализируемого бизнеса. А этого нельзя делать, потому что тогда он не обеспечивает темпы роста стоимости капитализируемого бизнеса и ничего не получит назад за свои деньги через 2-3 года. Соответственно, нужно разделить четко свои бизнесы или определиться в своем единственном бизнесе.
Владельцу важно понимать, что для разных видов бизнеса есть разные алгоритмы оценки стоимости, наработанные сегодня, а также знать, какие элементы составляют эту стоимость и на какие элементы владелец должен воздействовать в ближайшие годы для того, чтобы получить высокую стоимость при продаже акций своей компании.
Иная позиция у владельца, не оторванного от оперативного управления. Он находится в постоянном внутреннем конфликте. Как владелец он должен максимизировать стоимость компании, это его главная задача. Как управленец он должен получить максимум наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач. Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли, вкладе в новый бизнес и т. д., а как управленец он заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев «оторвать» больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т. д. Он вынужден определяться с приоритетами. Нужно четко сказать себе, как он будет переходить от операционных проблем к стратегическим, где у него главный приоритет. Допустим, что он себе скажет, что в ближайшие 2-3 года главный двигатель для него — это удовольствие от создания классного работающего бизнеса, и бизнеса только капитализируемого. Через несколько лет он его может продать, когда тот будет стоять на уверенных ногах. Тогда, может быть, сейчас ему не надо оставлять большую прибыль, можно пожертвовать сегодняшней прибылью для того, чтобы нарастить стоимость. Но зачастую получается наоборот (к сожалению, таких примеров по России много). Если он будет пытаться якобы наращивать стоимость на кешевом бизнесе, тогда он и сам будет демотивирован, и инвесторов не привлечет.
Третья позиция у наемного управленца — гендиректора или топ-менеджера компании.
Его сейчас просто не интересует компания как целое — в лучшем случае, он мотивирован на качественное и добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей в отдельно взятой дирекции. Но и здесь на первое место выходит проблема воспитания стоимостного мышления. Здесь оно важно как мотивационное воздействие. Если ошибки гендиректора или функционального топ-менеджера обойдутся компании в сотни, тысячи, миллионы долларов, то его мотивационная схема должна быть привязана к этим ошибкам.
Сегодняшний парадокс управления состоит в том, что практически все решения должны приниматься командно. В иерархических структурах это почти невозможно, потому что там плохо налажены горизонтальные связи. Менеджер отвечает только за свое подразделение, а вокруг хоть трава не расти. В таком случае он может быть очень хорош как финансовый или административный директор, но общий финансовый результат компании падает.
Если большая часть личной компенсации этих людей не будет завязана на общем финансовом результате компании, то никакой другой механизм не заставит их договариваться между собой, никакой другой механизм не заставит матричную или сетевую структуру работать. Матричная или сетевая структура, к которым сейчас идет массовый переход, гораздо более эффективны по сравнению с иерархической. Но они пока плохо «работают». Почему? Потому что у матричной структуры, как и у сетевой (только степени свободы разные), есть два главных инструмента для того, чтобы она работала: административный приказ и бюджет, включая KPI. В иерархической структуре все в одних руках. В матричной структуре это расходится в разные руки и вступает в противоречие между собой — пока компания не отладит общую систему мотивации, которая заставляет договариваться. А это возможно только если все мотивированы на общий финансовый результат, то есть на стоимость компании. Иначе сложные командные решения матричной структуры работать не будут. Поэтому, если владелец, инвестор хотят, чтобы компания работала эффективно, придется внедрять в компании стоимостное мышление. Ничто другое не поможет.
Сегодня у нас пока господствует функциональное мышление. А нуждаемся мы в рыночном, стоимостном мышлении. Это главный переход, который нужно сделать в ближайшие пару лет, и именно он будет определять успех российских компаний в долгосрочной перспективе.
Оставить комментарий