Глобальный кризис — явление долгосрочное. Даже если наиболее острую фазу удастся свести к нескольким месяцам, что крайне маловероятно, последствия ее растянутся на годы. Следовательно, антикризисные меры должны носить не тактический, а стратегический характер. Принципы, приоритеты, критерии выбора конкретных антикризисных решений должны выстраиваться в соответствии с практикой разработки стратегий.

Виктор Цлаф. Доклад на практической конференции «Особенности современного финансово-экономического кризиса». Самара, 11 декабря 2008 г.

Поведение компании во время глобального кризиса может основываться на одном из трех принципов:

  • ждать помощи от правительства (федерального, областного);
  • «залечь на дно и затаиться», пытаясь сохранить хотя бы часть активов в ожидании лучших времен;
  • совершать активные действия, чтобы сохранить бизнес и, более того, «поживиться» за счет ухода с рынка менее умелых конкурентов и за счет возникновения у других компаний специфических потребностей, связанных с необходимостью сохранения их жизнеспособности в экстремальных условиях.

Мы не отрицаем ни первого, ни второго путей. Видимо, есть компании, которым в силу особенностей технологического комплекса и/или рынка просто не остается ничего другого. Но мы уверены, что наилучшим путем является не «сброс», а максимальное увеличение активности в проведении антикризисных мер. Например, сегодня уже есть компании, которые укрепляют свой кадровый состав квалифицированными специалистами, пользуясь удешевлением рабочей силы из-за потребности других компаний в сокращении затрат на персонал. Примером может служить известная московская фирма «Инталев» — разработчик информационных технологий для бизнеса, увеличившая продажи в последние месяцы и намеревающаяся в течение 2008-2009 гг. существенно увеличить штат и расширить рынок[1].

В соответствии с обычной структурой стратегии компании, можно выделить следующие шесть основных направлений антикризисных действий:

  • продуктово-рыночная стратегия;
  • стратегия в области поставок;
  • технологическая стратегия;
  • внешняя организационная стратегия;
  • внутренняя организационная стратегия;
  • финансовая стратегия.

Продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании на каких рынках и сегментах этих рынков следует продавать, как их продвигать на соответствующие рынки. Следует иметь в виду, что во время кризиса деньги у потребителей не исчезают. Их становится меньше, и они перераспределяются между рынками и их сегментами. Но они есть. Важно найти такой сегмент такого рынка, где они есть, и путем концентрации на этом сегменте и повышения конкурентоспособности вытеснить из него конкурентов. Наверное, дохода от этого сегмента не хватит на бурное развитие компании. Но это —  лекарство от банкротства.

Здесь надо иметь в виду, что в период кризисов анализ рынков имеет свои особенности. В качестве примера рассмотрим компанию, производящую и продающую или только продающую (ритейл) отделочные строительные материалы: кафельную плитку и т.п. Понятно, что в период кризиса строительство резко сокращается. Но люди живут в квартирах и продолжают их ремонтировать, хотя тоже не так интенсивно, как до кризиса. Теперь рассмотрим следующие характеристики сегментов: по данным Росстата, в «нефтяной» Тюменской области среднемесячная номинальная начисленная зарплата в 2007 году составила 28565,0 руб., а в насыщенной оборонной промышленностью Удмуртии — 9838,6 руб. Где в докризисный период можно было ожидать большего объема спроса (в денежном выражении) на отделочные материалы? — Конечно, в Тюменской области. Но в период кризиса доходы нефтяников резко сокращаются, а ижевская «оборонка» продолжает худо-бедно «подкармливаться» из федерального бюджета. В сегодняшней геополитической ситуации правительство «оборонку» не «бросит». Ожидаемый относительный спад доходов населения в Удмуртии будет значительно ниже, чем в Тюменской области. Привыкшие к «хорошей жизни» тюменцы отложат очередной ремонт квартиры в ожидании возврата этой «хорошей жизни». Привыкшие «выкручиваться» ижевцы продолжат ремонтировать квартиры и во время кризиса. Разумеется, это очень поверхностное рассуждение, требующее учета еще многих факторов. Но наша задача сейчас — не обнародовать результаты маркетингового исследования по отделочным материалам, а на примере показать пути поиска рынков, которые помогут пережить кризис.

Важно также отследить изменение потребностей различных компаний в связи с изменениями масштабов производства. Если, например, Ваша компания обладает технологическими возможностями производить некоторый товар малыми партиями, что в докризисное время было не востребовано покупателями, то в период кризиса конъюнктура рынка в этом отношении может существенно измениться в Вашу пользу.

Главное в продуктово-рыночной стратегии — активизация маркетинга. В период кризиса падающий спрос будет легко удовлетворяться предложением, рынки станут еще более насыщенными, и конкуренция — еще более сильной вплоть до момента, когда конкуренты начнут останавливать производство. Сейчас это уже происходит, и в каждом конкретном случае нужно понять, стало ли причиной сокращения предложения реальное сокращение спроса или, что бывает нередко, сокращение предложения опережает сокращение спроса из-за боязни производителей потерять активы в рискованной ситуации. Тщательный анализ рисков становится неотъемлемым атрибутом выживающего бизнеса. Изменения спроса нельзя оставлять на «самотек», как никогда, во время кризиса спрос надо создавать. Необходим пересмотр тех бизнес-идей, которые позволяют «оторвать» покупателей от конкурентов и «захватить» их, разработка более активных способов продвижения товаров, укрепления брендов — и все это нужно делать минимально затратными способами и очень быстро.

Известный специалист по стратегическому менеджменту Д.Аакер выделил три главные стратегические конкурентные преимущества: активы (что имеет компания), компетенции (что умеет компания), синергизм (взаимная поддержка разных бизнесов компании, или взаимодействие рынков и т.п.)[2]. Современный российский бизнес все еще держится, в основном, на активах. Кризис заставляет переориентироваться на компетенции и синергизм — на идеи, знание и взаимодействие. Именно эти три характеристики современного бизнеса позволят выжить тем, кто ими овладеет лучше, чем другие.

Стратегия в области поставок — приведем еще один пример. Мало кто из управленцев промышленных и торговых компаний не сталкивался с ситуацией, когда поставщики или транспортные организации вынуждали единовременно закупать сырье, материалы, товары в гораздо больших количествах, чем в данный момент требовалось, отчего возникали излишки складских запасов, уменьшалась скорость оборачиваемости капитала, возрастала потребность в кредитных ресурсах. Во время кризиса плохо не только Вам — и поставщикам тоже. Они должны стать сговорчивее — и в отношении объемов и графиков поставок, и в отношении цен. Чего следует добиться в указанном отношении и как этого добиться — это и есть содержание антикризисной стратегии в области поставок.

Технологическая стратегия в период кризиса — один из самых «крепких орешков». Мы привыкли к тому, что совершенствование технологий требует инвестиций — где бы их взять во время кризиса? — И можно ли позволить себе покупать дорогое и неликвидное высокопроизводительное специализированное оборудование, если нет определенности в отношении рынка сбыта? — Нельзя. Но есть другие компании, у которых уже есть нужное оборудование и нужные технологии — в «нормальных» условиях они, может быть, предпочли бы не иметь с Вами дела (может быть, это даже Ваши конкуренты), а в условиях кризиса сочтут за счастье стать Вашими аутсорсерами. Может быть, это даже не российские, а зарубежные компании — там у них тоже кризис.

Здесь мы подходим к следующему виду стратегии — внешней организационной (иногда ее называют стратегией интеграции). Она определяет, с кем нашей компании выгодно пойти на слияние или поглощение, или на образование стратегического альянса на договорной основе, с кем выгодна вертикальная интеграция для сокращения издержек и ускорения оборота средств и т.п.

Особое значение в период кризиса имеет организация государственно-частных партнерств, где государство и бизнес на основе равноправия и взаимной выгоды осуществляют совместные проекты. Развитию этой формы взаимодействия в России уделяется серьезное внимание за последние 4 года, соответствующие планы есть и у федерального, и у областного правительств, но возможности еще далеко не исчерпаны. Такие партнерства могут создаваться и по инициативе бизнеса.

Самарским государственным университетом в текущем году выполнена разработка моделей государственно-частных партнерств в социальной сфере: образовании, здравоохранении, социальной защите населения и др. — основанных не на благотворительности, а на взаимной выгоде государства и бизнеса. Это очень перспективная сфера для приложения усилий бизнеса.

Общим критерием для разработки внешней организационной стратегии может быть минимизация транзакционных издержек. Не вдаваясь в детали экономической теории, можно определить транзакционные издержки как потери времени, труда, денег и других ресурсов, возникающие вследствие затруднений во взаимодействии и коммуникации между отдельными субъектами в процессе экономической деятельности[3].

Фактически, именно транзакционные издержки создали сегодняшний кризис. Экономический кризис порождается финансовым, а финансовый — это кризис доверия, кризис коммуникации. Транзакционные издержки поглотили мировые запасы ресурсов.

Названные выше продвижение товаров на рынок, переговоры с поставщиками, аутсорсинг и т.д. — все это транзакции, порождающие как определенные блага, так и транзакционные издержки.

Транзакционные издержки компании — обычно наименее контролируемый тип издержек, и здесь резервы сокращения поистине неисчерпаемы. Они определяют оптимальность не только внешней, но и внутренней организационной стратегии — важнейшей из составляющих стратегии: бизнес делают не деньги и не технологии, а люди. Как они могут его делать, как они его делают, — такова и продуктово-рыночная, и технологическая, и интеграционная, и прочие стратегии. К внутренней организационной стратегии относится все, что создает эффективную организацию деятельности компании: организационная культура (ценности, убеждения, стереотипы работников), структура бизнес-процессов, организационная структура компании, система локальных нормативных актов, система управления персоналом.

Транзакционные издержки возникают во взаимодействиях по вертикали и по горизонтали: недостаточная исполнительская дисциплина, несогласованность действий подразделений, неопределенность их прав и обязанностей, отсутствие, искажения или неоперативность информации, плохая организация отношений с покупателями и/или партнерами- лишь небольшая часть транзакционных издержек, к которым в определенных ситуациях можно отнести и постоянную часть зарплаты работников (оклады), имеющую дестимулирующее значение и входящую в наиболее опасный в условиях нестабильности вид издержек — условно-постоянные, но необходимую в силу невозможности договориться с работниками на сдельную оплату без базового оклада. Трудовые коллективы в период кризисов также становятся сговорчивее.

Не следует забывать, что кризис, затрудняя коммуникацию в одних отношениях, упрощает ее в других — нужно суметь этим воспользоваться.

Наконец, финансовая стратегия — очевидно, что нужно переносить акцент на внутренние источники финансовых ресурсов, ускорение оборачиваемости и т.п.

Еще раз подчеркнем, что приведенные примеры — всего лишь примеры и не могут быть просто тиражированы на все предприятия. Но хочется надеяться, что кризис приведет к мобилизации интеллектуального потенциала наших управленцев, и во многих случаях за счет свежих идей будут найдены выходы из ситуаций, которые лишь поначалу кажутся безнадежными, но на самом деле имеют решения для тех, кто проявит достаточную активность в их поиске.

[1] Сведения получены из доклада генерального директора Группы компаний «Инталев» А.В.Федосеева на 2-м Всероссийском форуме «Дни консалтинговых компаний в России: эффективное управление консалтинговым бизнесом» 2 декабря 2008 г.

[2] Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2002. С.65.

[3] Транзакционные издержки — это одно из основных понятий институциональной экономики (точнее — «нового институционализма»), которое определяется как издержки на функционирование системы, или так называемые «потери на трение». Институциональная экономика является основным альтернативным направлением той неоклассической экономической теории, которая существует сегодня в мире. В соответствии с общепринятой классификацией, транзакционные издержки делятся на издержки на приобретение информации, издержки на ведение переговоров, издержки на измерение, издержки на защиту прав и, наконец, издержки, связанные с оппортунистическим поведением партнера. (http://www.express.am/47_05/meridian.html).