Стратегия — это планирование действий, которые нужно предпринять, чтобы добиться желаемого результата. Выбор стратегии можно сравнить с выбором дороги. Смена дороги возможна только в особых точках — перекрестках. Ошибочный выбор дороги, ведущей не в том направлении, невозможно исправить никакими тактическими средствами: ни полосой, ни скоростью движения.

Bлaдиcлав Bиктopович Утeнин, консультант-практик в области менеджмента и подготовки организаций к сертификации по ISO. Элитариум

Стратегия — это путь; принципиальное направление для планирования действий, которые нужно будет предпринять, чтобы добиться желаемого результата. Выбор стратегии можно сравнить с выбором дороги, по которой вы планируете ехать. Предпочтя ее, вы вынуждены ехать по ней, меняя лишь полосу движения и скорость. Смена дороги возможна не всегда: только в особых точках — перекрестках с другими дорогами. Ошибочный выбор дороги, ведущей не в том направлении, невозможно исправить никакими тактическими средствами: ни полосой, ни скоростью движения.

От авторов сайта: стратегию как путь понимает автор данной статьи. Но существуют и другие подходы: как план, прием, процесс, позиция и перспектива.

Стратегия стоит на контроле соответствия между вашими мыслями (идея, видение и миссия) и поставленными конкретными целями и планом последующих действий. Стратегия отвечает на вопрос «Как получить желаемое?». Причем не просто получить, а получить при ограниченных ресурсах — минимальных затратах денег, времени и сил.

Стратегия решает массу задач, но фактически она принципиально описывает всю последующую деятельность компании. Под стратегией понимается описание того, как будут достигаться цели, решаться существующие и возникающие проблемы и распределяться необходимые для этого ограниченные ресурсы. На основе этого документа персонал компании сможет принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить скоординированное и упорядоченное достижение целей.

Все планы, бюджеты и процедуры, которые будут готовиться в компании после принятия стратегии, должны быть сделаны на основе документа «Стратегия компании» или приведены в соответствие с ним. Стратегия позволит вам сформировать стратегический (долгосрочный) план, а также осуществлять средне- и краткосрочное планирование в ключе единых стратегических целей. Исходя из этого, вы сможете быстро оценить соответствие действий, предпринимаемых персоналом компании, поставленным целям.

Характеристика документа «Стратегия компании»

  • Описывает общие выбранные направления развития компании.
  • Описывает принципиальные действия, которые будет предпринимать компания для достижения поставленных целей.
  • Содержит принципы и правила принятия решений.
  • Указывает период, на который ориентирована стратегия (например, среднесрочное планирование на ближайшие 3-5 лет).
  • Средний объем документа — 1-3 страницы. В крупных компаниях стратегия может занимать десятки страниц.

Стратегия должна отвечать на вопросы

  • чего мы должны достичь;
  • что мы должны сделать для того, чтобы этого достичь;
  • как конкретно мы собираемся достигать поставленных целей;
  • что мы ни в коем случае не должны делать?

Что нужно учесть при разработке стратегии

  • Соответствие целей стратегии состоянию внешней и внутренней среды — существуют ли возможности реализации стратегии, нет ли критических ограничений.
  • Оценку имеющихся ресурсов. Необходимо распределить ресурсы в соответствии с реализуемой стратегией, а также повысить эффективность используемых ресурсов за счет их перераспределения.
  • Внесение изменений в действующую организационную структуру и действующую систему работы. Предусмотреть изменения в компании, без которых реализация стратегии невозможна.
  • Возможность корректировки стратегического плана в том случае, если этого потребуют вновь возникшие обстоятельства.

Внешние и внутренние стратегии в компании

Стратегии могут быть связаны как с внешней средой компании — внешние стратегии, например стратегия конкуренции, так и с внутренней — внутренние стратегии, например стратегия развития персонала:

  • Внешняя среда — внешние стратегии (рынки, конкуренты, политическая ситуация и т. п.)
  • Внутренняя среда — внутренние стратегии (продажи, персонал, финансы и т. п.)

Своя стратегия может быть у каждого ключевого процесса в компании. Общая стратегия компании может состоять из «подстратегий».

Пример: Стратегия выживания в кризис

В данной ситуации общая для компании стратегия «Выжить в кризис» будет складываться из подстратегий каждого из подразделений компании. У каждого из подразделений будет собственная стратегия. Если компания небольшая и подразделения не выделены, подстратегий по функциональным направлениям могут быть упрощены. Но их наличие является обязательным условием существования организации и ее эффективной работы.

Стратегия отдела продаж:

  • Повысить эффективность работы менеджеров на 10%.
  • Внедрить новую систему оплаты труда в ближайшие три месяца.
  • Сегментировать ассортимент по маржинальному и валовому доходу в ближайший месяц.
  • Внедрить технологии управления продажами программу лояльности для ключевых клиентов в ближайшие три месяца.
  • Оценить возможность снижения дебиторской задолженности.

Стратегия отдела маркетинга:

  • Отсеять низкоэффективные рекламные средства.
  • Разработать предложения для привлечения новых клиентов.
  • Осуществлять регулярный анализ рынка, поиск нового ассортимента.
  • Проанализировать действия конкурентов, оценить возможность занять нишу конкурентов.

Стратегия отдела персонала:

  • Провести оценку персонала, внедрить новую систему оплаты труда в ближайшие три месяца.
  • Перераспределить функциональные задач, увеличить эффективность работы персонала, провести обучение по темам «Управление временем», «Навыки планирования» в ближайший месяц.
  • Оценить риски, связанные с персоналом, провести мониторинг текущей ситуации (настроений) в офисе.

Разработка стратегии — задача руководства компании. В зависимости от детализации на разработку стратегии уходит 3-6 недель.

Эффективность стратегии вы будете оценивать в процессе работы. Стратегия — инструмент долгосрочный, поэтому результат не следует оценивать ежедневно. Периодами оценки может быть, например, подведение итогов и анализ по истечении квартала или полугодия. Обращайте внимание на тенденции — важно, чтобы они соответствовали реализуемой стратегии.

Могут появиться новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут открыть новые перспективы развития или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемого плана действий. В этом случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и требуется внесение изменений.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Будущее не всегда развивается в соответствии с нашими прогнозами. Поэтому часто приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора.

В этом случае необходимо остановиться и провести тщательный анализ выявленных факторов. Если появление таких факторов было предусмотрено на этапе подготовки стратегии, просто внесите соответствующие изменения в план действий. Если же выявленные факторы не были предусмотрены и они являются критическими для дальнейшего развития компании, т. е. не позволяют достичь результата в запланированные сроки с запланированными ресурсами — вам придется пересмотреть свою стратегию.

Причины неудач проектов реорганизации компаний

  • Неточная формулировка проблемы, которая требует решения.
  • Выбрана неподходящая методика введения изменений.
  • Неправильно расставленные приоритеты; восприятие действий, необходимых для введения изменения, в качестве самого изменения.
  • Недооценка роли предубеждений в отношении вводимых изменений, а также усилий, необходимых для искоренения этих предубеждений.
  • Сотрудники, которые воплощают проект в жизнь, недостаточно осведомлены обо всех его аспектах.
  • Введение изменений изолировано в отдельно взятой области вместо того, чтобы пересмотреть работу компании в целом.
  • Недооценка роли человеческого фактора в процессе введения изменений.

Признаки нечетко сформулированной проблемы

  • Мало конкретных фактов, но много обобщений.
  • Не имеет четких границ — «проблема» на самом деле содержит в себе несколько проблем.
  • Много признаков проблемы, но не выявлено ни одной конкретной причины.
  • Проблема позиционируется как проблема личности.

Правильная постановка проблемы

  • Что не так?
  • Как долго присутствует эта проблема?
  • Что вызвало и/или способствовало возникновению проблемы?
  • Как отражается проблема на работе организации?
  • Что произойдет, если проблему не решить?
  • Каков наихудший вариант развития событий?
  • Каким образом эту проблему пытались решить раньше?
  • Кого еще касается эта проблема?
  • Кто ответственен за возникновение проблемы?
  • Не велика ли проблема для того, чтобы решать ее одномоментно?
  • А ту ли проблему мы решаем?

Верное решение проблемы: семь принципов формулировки адекватного решения

  1. Каждая проблема уникальна. Попытки подобрать решение из числа готовых будут стоить вам дороже, чем разработка собственного, такого же уникального, как и проблема.
  2. Сосредоточьтесь на цели решения проблемы для расширения спектра возможных решений. Это может помочь ответить на вопрос «Ту ли проблему мы решаем?».
  3. Думайте перспективно.
  4. Думайте о проблеме, существующей в пределах системы. Что произойдет с системой, если проблема будет решена?
  5. Ограничьте количество перерабатываемой информации — всего вы все равно учесть не сможете.
  6. Важно как можно раньше привлечь к решению проблемы людей, которые это решение будут воплощать в жизнь.
  7. Ни одно решение не является окончательным. Это всего лишь шаг на пути постоянного совершенствования, оно тоже может быть подвергнуто улучшению. Планируйте дальнейшее развитие событий.

Вопросы для проверки эффективности выбранного решения

  • Чего конкретно вы бы хотели добиться?
  • Почему вы выбрали именно это решение?
  • По каким признакам вы определите, что нужный результат достигнут?
  • Что может стать препятствием на пути достижения результата? (Вероятный ответ: «Ничего». Если получен другой ответ, то это должно насторожить — необходимо еще раз проанализировать ситуацию.)
  • Каковы обстоятельства, в которых предстоит начинать проект, сроки осуществления и задействованный персонал?
  • Что еще изменится в системе после достижения результата?
  • Существует ли какой-нибудь риск?
  • Какие уже имеющиеся ресурсы будут задействованы для осуществления проекта?
  • Какие новые ресурсы необходимо привлечь для осуществления проекта?
  • Каков первый шаг на пути достижения результата?