Стратегия как свод простых правил

Реферат статьи «Стратегия как свод простых правил» Кэтлин Эйзенхардт, Дональда Сулла из сборника «Передовые подходы к стратегии бизнеса», серия Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс, М., 2007, М., 2007. Реферат подготовила Александра Сычева, E-xecutive

Успехи Yahoo!, eBay, Vodafone, Global Crossing и других компаний, научившихся приспосабливаться к меняющимся требованиям динамичных рынков, не могут быть объяснены с помощью традиционных концепций конкурентной стратегии. Их секрет состоит в стратегии как своде простых правил. Менеджеры таких компаний знают, что наибольший потенциал конкурентного преимущества кроется в непрогнозируемости рынка. Поэтому они устремляются на хаотичные рынки, ищут благоприятные возможности, совершают успешные набеги и гибко меняют направления под диктовку обстоятельств. В то же время они сознают необходимость некоторых ключевых стратегических процессов и простых правил, служащих руководством для продвижения в хаосе. Как объяснил руководитель одной из интернет-компаний: «Передо мной возникала тысяча возможностей в день. Стратегия состоит в том, чтобы выбрать для дальнейших действий пятьдесят». При традиционной стратегии преимущество возникает в результате эксплуатации ресурсов или стабильной рыночной позиции. При стратегии, представляющей свод простых правил, оно, напротив, возникает благодаря успешному использованию внезапно открывающихся благоприятных возможностей.

Стратегия в виде простых правил, как и любая другая эффективная стратегия, призвана определить для компании ее уникальный путь. Но эта уникальность, в отличие от традиционных стратегий, возникает не на основе тесной взаимосвязи систем функционирования или развития ключевых компетенций, а путем фокусирования на ключевых стратегических процессах и выработки простых правил, направляющих эти процессы. Когда на основе стратегических процессов и определяющих их правил возникает модель, создающая сетевые эффекты или эффекты масштаба либо диверсификации, результатом может быть долгосрочное конкурентное преимущество. Это подтверждается примером таких фирм, как Intel и Microsoft, которым удается удерживать преимущество уже больше десятилетия. Но чаще конкурентное преимущество носит краткосрочный характер.

Важнее, однако, то обстоятельство, что сроки удержания преимущества невозможно предсказать. Поэтому руководитель должен управлять компанией так, как если бы оно заканчивалось завтра. Непрогнозируемость новой экономики и хаотичных рынков не позволяет действовать иначе. Самая заметная черта конкурентного преимущества на этих рынках — неустойчивость и непредсказуемость. И это признается практически всеми — от новичков, подобных основателю Yahoo! Джерри Янгу, сказавшему, что «мы живем на острие ножа», до создателя Dell Майкла Делла, известного своим высказыванием: «Единственное, что стабильно, это изменения».

На стабильных рынках менеджеры могут полагаться на сложные стратегии, разрабатываемые на основе детального прогнозирования. Но на сложных динамичных рынках, обладающих потенциалом роста и высокой прибыльности, царит непредсказуемость. Это ставит во главу угла предпринимательский подход, ориентированный на благоприятные возможности здесь и сейчас при минимуме ключевых процессов и правил. Иными словами, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть простой.

Компании, проводящие стратегию простых правил, часто обвиняют в полном отсутствии стратегии. Критики высмеивали компанию AOL за суетливое метание от одной возможности к другой, называя ее «тараканом интернета». Дело в том, что стратегия простых правил и лежащая в ее основе логика использования благоприятных возможностей не столь заметны, как традиционные подходы. Простые правила служат руководством для менеджеров в их поиске и реализации возможностей. Таким образом, стратегия состоит в специфическом наборе стратегически значимых процессов и ряде правил, определяющих способы их реализации.

Выбор процессов часто диктуется комбинацией возможностей компании и существующих ограничений. Cisco, Autodesk, Lego, Yahoo! — все они начинали со стратегий, основным направлением которых были инновации в сфере продуктов, но затем сменили акценты. Например, Yahoo!, несмотря на заоблачную высоту своей рыночной капитализации, пошла иным путем. Эта компания стремилась эксплуатировать информационное содержание Интернета и его коммерческий потенциал, но нуждалась в крупных партнерах, которые были бы недоступны для поглощения. Поэтому она пошла путем организации кооперационных связей.

Три подхода к стратегии

Менеджеры могут выбрать три разных способа ведения конкурентной борьбы. Можно построить крепость и защищать ее; можно формировать и укреплять уникальные ресурсы; можно с помощью простых правил гибко использовать возникающие возможности, каждый из этих подходов требует особого набора умений и наиболее эффективен при определенных условиях.

Свод простых правил

При поиске и использовании благоприятных возможностей на динамичных рынках менеджерам нужны гибкость и в то же время дисциплина. Эффективные компании фокусируют свое внимание на ключевых процессах и простых правилах. Разные типы правил помогают руководству компаний управлять процессом освоения перспективных возможностей.

Безусловно, важно не только сформулировать нужные правила, но и придерживаться их оптимального количества. Толстые сборники правил могут оказывать парализующее воздействие, мешать менеджерам видеть возникающие возможности и действовать достаточно оперативно, чтобы использовать их. В то же время, если правил недостаточно, это также может иметь негативные последствия: менеджеры будут сталкиваться с трудностями, принимая решение, на каких возможностях сконцентрировать свое внимание, а какие игнорировать. К оптимальному числу правил — обычно их бывает от двух до семи — компании приходят разными путями.

Оптимальное количество правил для конкретной компании может также меняться со временем в зависимости от характера организации и ее деловых возможностей. В периоды предсказуемости и концентрации возможностей на небольшом спектре направлений следует иметь больше правил с целью повышения эффективности. Если среда становится менее предсказуемой, а возможности более дифференцированными, целесообразно сформулировать меньшее число правил с тем, чтобы иметь возможность действовать гибко.

Как бы ни хотелось думать, что они рождаются из умных мыслей, такое редко случается. Чаще они вырастают из опыта, особенно приобретенного на ошибках.

Вполне возможен вариант, когда две компании выбирают в качестве ключевых одни и те же процессы, но вырабатывают совершенно различные простые правила.

Важно, чтобы компании, придерживающиеся стратегии простых правил, следовали им неукоснительно — как десяти заповедям, а не произвольным рекомендациям — и не поддавались искушению слишком часто менять их. Однако стратегии подвержены устареванию. В некоторых случаях смена правил может вдохнуть в них новую жизнь, но если проблемы достаточно глубоки, возможно, придется изменять сами стратегические процессы. Способность к такой смене стала основой успеха ведущих компаний новой экономики.

Дать точные предписания, какими должны быть простые правила компании, невозможно. Но можно сказать, какими они не должны быть: