Подавляющее большинство проектов и не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Метод ТОС при правильном подходе позволяет счастливо избежать всех этих рисков.

Одед Коуэн, международный директор Goldratt Schools, Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам. e-xecutive.ru

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Соавтор книги «Деминг и Голдратт» (Deming and Goldratt), автор книги «Постоянно улучшать» (Ever Improve) – руководства по управлению производством.

Елена Федурко работает в области теории ограничений более 10 лет, c 2005 года активно сотрудничает с Goldratt Schools в качестве тренера и эксперта ТОС. Разрабатывает учебные материалы по теории ограничений, проводит тренинги и оказывает поддержку при внедрении ТОС во многих странах мира. Автор ряда статей по вопросам внедрения.

На протяжении долгих лет системный подход к улучшению систем занимается тремя основными вопросами: проблемой, решением и внедрением решения. Теория Ограничений (TOC) предоставляет практические решения для улучшения систем в ключевых областях управления. Одна из таких областей – управление проектами.

Эта статья нацелена на то, чтобы улучшить способность руководителя проекта управлять проектами в сложной и напряженной среде. Успех синхронизированного управления многопроектной средой зависит от двух глобальных факторов: наличия хороших профессиональных руководителей проектов и применяемого метода проектного управления.

В этой статье мы хотим рассмотреть решение Теории Ограничений для управления проектами по методу «Критической Цепи» (Critical Chain Project Management, CCPM). Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусируется на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC. Оно взаимовыгодно (win-win), поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон.

Проектам как виду деятельности более тысяч лет. Результатом некоторых из них стали величественные сооружения, которые по праву считаются чудесами света. Однако только во второй половине двадцатого века стала настолько очевидна важность управления проектами. Доминирующими стали требования относительно времени и денег, вложенных в проекты. Это превратило управление проектами в профессию. Официальный «старт» − разработка и использование диаграммы PERT для постройки «Наутилуса» – первой атомной подводной лодки в начале 1950-х. Было крайне необходимо выполнить этот важнейший проект в определенные временные рамки. Для планирования и управления метод PERT использовал концепцию «Критического пути» (CPM, Critical Path Method). Впоследствии он стал преобладающим подходом к управлению проектами. Поразительно, что основные принципы управления проектами до сих пор остаются такими же, какими они были 60 лет назад, несмотря на то, что подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций.

Метод «Критическая цепь» (CCPM) представляет собой усовершенствованный подход к управлению проектами и предоставляет управленческие процессы и процедуры, которые не только в абсолютном большинстве случаев способны обеспечить систематическое завершение проектов вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с изначально оговоренными спецификациями, но и позволяют значительно сократить сроки исполнения проектов без увеличения ресурсов.

Некоторые примеры результатов внедрения метода «Критической цепи» приведены в таблице ниже. Эти данные находятся в открытом доступе. В конце статьи мы также представим более расширенные примеры результатов применения метода «Критической цепи».

Компания Отрасль До внедрения метода Критической цепи После внедрения метода Критической цепи
eircom Ireland Установка и разработка телекоммуникационных сетей Выполнение в срок было менее 75%, средний цикл 70 дней. Выполнение в срок стало 98+%, средний цикл снизился до 30 дней.
Dr Reddy’s Разработка лекарственных препаратов Выполнялось 6 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 20% Выполняется 11 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 80%
Procter & Gamble Pharmaceuticals Разработка лекарственных препаратов В 2005 году выполнялось 5 проектов в квартал, их них вовремя 55%. В 2008 году выполнялось 12 проектов в квартал, из них вовремя 90%, с тем же количеством ресурсов.
DaimlerChrysler Разработка автомобильной продукции Время цикла создания прототипа было 10 недель. Время цикла создания прототипа стало 8 недель. Выполнение в срок выросло на 83% со значительно меньшими усилиями по «тушению пожаров».
Medtronic Разработка сложных медицинских изделий Выпуск 1 программного продукта каждые 6-9 месяцев.

Предсказуемость по программам приборов была неудовлетворительной.

 Выпуск 1 программного продукта каждые 2 месяца.

Снижение случаев переноса сроков по программам приборов на 50%.
NATS Управление воздушным движением Выполнение в срок 80%. Выполнение в срок 100%.
Время выполнения снизилось на 25-30% .
BiWater Коммунальные услуги Выполнение в срок 80%. Выполнение в срок 95%
Время выполнения снизилось на 15%.Затраты снизились на 12%.
Valley Cabinet Works Проектирование и производство мебели по техническим условиям заказчиков С трудом делали 200 проектов в год. Доходы едва позволяли достичь точки безубыточности. Работа в постоянном режиме «тушение пожаров». Сделали 334 проекта за 9 месяцев. В первый год поле перехода доходы возросли на 88%, прибыль на 300%. «Тушение пожаров» устранено.
HP Digital Camera Group Разработка нового высокотехнологичного продукта 6 камер выведено на рынок в 2004. В срок выведена 1 из 6 камер. 15 камер выведено на рынок в 2005 со снижением затрат на разработку на 25%. Все 15 камер выведены в срок.
Airgo Networks Разработка продуктов для беспроводных технологий новых поколений Цикл разработки до производства для первого поколения было 19 месяцев. Цикл разработки до производства для второго поколения 8 месяцев.
Oregon Freeze Dry Подготовка и упаковка пищевых продуктов 72 проекта по продажам в год. 171 проект по продажам в год. Доходы выросли на 52%.
ВВС США, Warner Robins Air Logistics Center Ремонт и переоборудование самолетов Длительность цикла 240 дней. Длительность цикла сократилась до 160 дней. На 75% меньше дефектов.

Таблица 1 (нумеруется вместе с рисунками). Примеры результатов применения метода Критической цепи для управления проектами в различных отраслях.

За счет чего метод критической цепи (ccpm) позволяет добиться таких результатов?

Управление проектами – это сложная работа. От профессиональных менеджеров ожидается, что в условиях высокой неопределенности (что является характеристикой проектной среды) они обеспечат успешное руководство масштабными инициативами. Часто ряд задач в рамках проекта выполняется без наличия какого-либо прошлого опыта в этой области. Исключительность метода «Критической цепи» состоит именно в том, каким образом мы рассматриваем неопределенность и управляем ей. Метод «Критического пути» пытается «работать» с неопределенностью за счет оценки длительности выполнения каждой задачи и фиксации этой длительности, планируя и контролируя выполнение проектов так, как будто все в будущем является предопределенным! В отличие от подхода «Критического пути», метод «Критической цепи» признает невозможность точного предсказания длительности выполнения отдельной задачи и предоставляет механизм планирования и контроля за исполнением плана проекта в среде с высокой неопределенностью.

Чтобы описать уникальность метода «Критической цепи», мы должны сначала установить основные составляющие проектного управления:

  • Управленческая установка
  • Планирование
  • Контроль за исполнением проекта

Рисунок 2. Общая структура решения ТОС для управления проектами

Что такое управленческая установка? Как правило, все соглашаются, что каждый проект должен быть завершен вовремя (в обещанную и согласованную дату окончания), полностью и в рамках бюджета. Несмотря на то, что всех интересует завершение всего проекта в срок, существующий способ измерения деятельности руководителей проектов заставляет их сфокусироваться на выполнении в установленный срок каждой отдельной задачи. Основание этому − исходная посылка о том, что если каждая отдельная задача будет выполнена в отведенный для нее срок, то и весь проект соответственно будет выполнен в срок. К тому же контроль времени выполнения каждой задачи кажется наилучшим способом контроля затрат. Однако действительность отличается от плана: длительность проектных задач подвержена колебаниям, и во многих случаях на их выполнение уходит больше времени, чем то значение, которое было введено в план на основании предварительной оценки. В результате руководители проектов вынуждены менять временные рамки спланированного проекта, что во многих случаях приводит к завершению проекта с опозданием и с бóльшими затратами.

Метод «Критической цепи» исходит из понимания того, что длительность задач колеблется, учитывает это как на стадии планирования, так и на стадии управления исполнением плана проекта и фокусирует внимание и усилие руководства и ресурсов на выполнение в срок всего проекта, а не каждой отдельной задачи. В качестве первичного показателя метод «Критической цепи» устанавливает завершение проекта в изначальную установленную дату сдачи проекта.

В структуре решения ТОС для управления проектами это отражается Инъекцией 1.

В терминологии «Теории Ограничений» Инъекция – это элемент решения, то новое, что привносится в существующую действительность для достижения желаемых результатов. Каждая инъекция – это блок интегрированных знаний и механизмов, который передает:

  • суть, содержание и составляющие части инъекции;
  • логику и проверку на устранение существующих нежелательных явлений;
  • определение выгод;
  • проверку на недопущение рисков;
  • механику и процедуры внедрения и поддержания инъекции в рабочем состоянии;
  • план внедрения инъекции.

Рисунок 3. Структура блока управленческой установки.

Планирование

Критерий хорошего планирования содержит три аспекта. Хорошее планирование должно:

  • Приносить финансовую выгоду – путем успешного выполнения проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии с обещанными спецификациями.
  • Быть реалистичным – план не содержит заведомо нереалистичных условий (таких как загрузка ресурсов более 100% доступного времени).
  • Защищенным от неожиданностей («Мерфи» и неопределенности).

Качество плана проекта

Качество плана проекта является критическим. В действительности любая ошибка планирования обнаруживается во время фазы исполнения. Однако коррективные действия могут оказаться дорогостоящими и серьезно повлиять на способность своевременного завершения. Следовательно, чем лучше план – тем легче будет работать во время фазы исполнения.

Ответственность за то, чтобы план проекта отражал полное понимание того, что должно быть сделано в рамках проекта для его выполнения в срок и в соответствии с изначальными обещаниями, лежит на руководителе проекта.

Уникальность метода «Критической цепи» в области планирования состоит в том, что план проекта охватывает три элемента:

  1. Оценку длительности задач
  2. Устранение конкуренции за ресурсы в плане проекта, и
  3. Защиту плана буферами времени.

Рассмотрим каждый из этих элементов.

Длительность задач

Тогда как традиционный менеджмент склоняется к тому, чтобы включать защиту от неопределенности в оценку длительности выполнения задач, метод «Критической цепи» при определении длительностей задач, которые будут вводиться в план, использует медиану и не включает в длительность самой задачи время подстраховки. Время подстраховки вводится в стратегические точки проекта. Длительности задач устанавливаются таковыми, чтобы отражать 50% вероятность их завершения в указанную длительность. Статистически на выполнение каждой задачи может уйти как больше, так и меньше времени по сравнению с длительностью по предварительной оценке.

Устранение конкуренции за ресурсы

Конкуренция за ресурсы решается посредством процесса определения тех отрезков времени, в течение которых план требует большего количества ресурсов, чем фактически имеется, и создания ресурсной зависимости между задачами, которые требуют одного и того же ресурса. Это предотвращает закладывание в план заведомо нереалистичных ситуаций.

Необходимо помнить, что мы говорим пока только о разработке плана и об устранении конкуренции за ресурсы в плане. Метод «Критической цепи» осознает и учитывает факт того, что в процессе исполнения плана возникнет конкуренция за ресурсы в результате фактических отклонений от длительностей задач, заложенных в план. Для устранения конкуренции за ресурсы в ходе самого проекта метод «Критической цепи» использует механизм «Управление буфером».

На этапе планирования за счет учета зависимости ресурсов мы создаем критическую цепь – самую длинную в проекте цепь, образованную совокупно двумя типами зависимости:

  • зависимостью задач (то есть работа над следующей задачей не может начаться без определенного требуемого результата на выходе от предыдущей задачи или задач), и
  • зависимостью ресурсов (то есть для того, чтобы начать следующую задачу, ресурс сначала должен освободиться от занятости в текущей задаче).

Если посмотреть на разницу между «Критическим путем» и «Критической цепью», не учитывая требования метода «Критической цепи» об установлении длительности задачи на основе 50% вероятности выполнения в срок, то картина будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 4. Разница между «Критическим путем» и «Критической цепью».

В данном примере для обеспечения наглядности выявления «Критической цепи» длительность всех задач остается такой же при применении как «Критического пути», так и «Критической цепи». В результате этого длительность «Критической цепи» превышает длительность «Критического пути», и это может показаться нежелательным с точки зрения общей длительности проекта. Здесь необходимо учитывать несколько важных моментов.

Во-первых, метод «Критической цепи» не включает все время подстраховки в каждую задачу и исходит из длительности, равной 50% вероятности выполнения в срок. То есть, указанная в плане длительность каждой задачи будет меньше, чем при обычном планировании. Следовательно, при планировании по методу «Критической цепи» длина «Критической цепи» будет менее длины «Критического пути».

Во-вторых, метод «Критической цепи» отражает реальное положение вещей относительно наличия ресурсов. Когда мы строим план проекта, он должен удовлетворять критерию реалистичности.

В-третьих, нацеленный поиск конкуренции за ресурсы на этапе планирования позволяет не только получить более реалистичную оценку того, сколько времени потребуется на проект, но, что очень важно, позволяет предпринять действия, направленные на сокращение длительности проекта уже на стадии планирования. «Раздвижение» цепи для того, чтобы включить в нее задачу, имеющую ресурсную зависимость, это не единственное возможное решение. Задачей руководителя проекта является проверить, действительно ли тот ресурс, за который конкурируют две или более задач, является единственным, который может выполнять эти задачи.

В-четвертых, построение «Критической цепи» не является окончанием планирования, так как на данном этапе проект еще не имеет достаточной защищенности. Длительность самого проекта не может и не будет являться равной длине установленной «Критической цепи». Мы должны еще добавить в план подстраховку.

Обеспечение защиты плана

Защита плана проекта достигается добавлением в определенные точки плана подстраховок времени, которые мы называем «буферами времени». В проектной среде существуют два типа буферов: буфер проекта (Project Buffer, PB) и питающий буфер (Feeding Buffer, FB). Буфер проекта добавляется в конец «Критической цепи» для того, чтобы защитить дату завершения всего проекта от колебаний, которые возникнут в ходе проекта на «Критической цепи». Питающий буфер добавляется в конец каждой питающей цепи в точках интеграции этой цепи в «Критическую цепь». Задача питающих буферов − защитить «Критическую цепь» от колебаний на питающих цепях.

Рисунок 5. План проекта с Критической цепью после введения буфера проекта и питающего буфера.

По общему правилу – длина буфера составляет 50% от длины цепи, в конец которой он добавляется. В одном и том же плане проекта можно найти несколько вариантов «Критической цепи». Как правило, разница по длительности между ними незначительна и не оказывает особого воздействия на плановую дату завершения проекта.

Эти три элемента планирования – оценка длительности задач, определение Критической цепи и введение защиты – отражены в структуре решения ТОС для управления проектами в виде инъекций 2-3-4.

Рисунок 6. Структура блока планирования.

Используя инъекции 2, 3, и 4, входящие в блок планирования, мы получаем требуемый результат: реалистичный и защищенный от колебаний план проекта.

Контроль за исполнением

У каждого проекта есть официальная дата начала. Ее обычно называют «старт проекта» (project kick-off). После старта проект переходит из фазы планирования в фазу исполнения. Исключительность подхода «Критической цепи» (CCPM) в области контроля за исполнением плана в ходе проекта заключается в следующих аспектах:

  1. Отчеты о прогрессе выполнения задач;
  2. Оценка того, каким образом прогресс с выполнением данной задачи влияет на выполнение проекта в срок;
  3. Управленческий фокус и сигналы для требуемых действий;
  4. Непрерывное накопления понимания и обеспечение улучшений.

Рассмотрим каждый аспект более детально.

Отчеты о прогрессе выполнения задач

Задержки – это реальность в фазе исполнения проектов. Задержки в первую очередь вызваны задачами, выполнение которых заняло больше времени, чем было запланировано, и задачами, выполнение которых не могло быть начато тогда, когда должно было начаться. Задержки являются естественным следствием природы выполнения задач в среде с высоким уровнем неопределенности. TOC учитывает неопределенность посредством использования буферов в фазе планирования и при контроле в фазе исполнения.

Метод «Критической цепи» требует, чтобы ресурс каждой открытой выполняющейся задачи регулярно (обычно ежедневно) сообщал руководителю проекта о том, сколько еще времени по его оценке уйдет на завершение его задачи. Это отличается от преобладающей практики сообщать только о начале и завершении задачи или о том, какая доля задачи уже выполнена, без какого-либо обозначения того, когда выполнение задачи может быть фактически завершено.

Оценка прогресса выполнением всего проекта

Эта оценка проводится путем понимания («предсказания») даты завершения проекта на основе отчетов о выполнении задач.

Любая задержка на «Критической цепи» потребляет время из буфера проекта. Любая задержка на питающих цепях потребляет время из своего питающего буфера. Потребление времени из буферов представляет угрозу своевременному завершению проекта. Чем больше потребление, тем сильнее угроза. Руководителю проекта в любой момент времени необходимо иметь информацию о количестве оставшейся подстраховки, представленную состоянием буфера. Управление проектами в соответствии с принципами TOC означает «управление посредством буферов»!

Управленческий фокус и сигналы для требуемых действий

Отчетность о прогрессе выполнения дает возможность оценить, как много времени подстраховки было израсходовано из буферов. Чем больше времени подстраховки израсходовано, тем более опасной становится ситуация с проектом, и, следовательно, менеджеры получают сигналы о необходимости предпринять действия по восстановлению буферов. Управление посредством буферов является существенной особенностью метода «Критической цепи». Оно дает менеджменту возможность заблаговременно обнаружить потенциальную угрозу проектам и отреагировать на нее до того, как корректирующие действия станут слишком поздними и/или слишком затратными.

Для предоставления менеджменту сигналов о необходимости внимания и выправляющих ситуацию действий TOC использует механизм Управления буфером (Buffer Management) с системой цветового кодирования. Зеленый цвет означает, что проект идет нормально – для руководителя проекта нет оснований вмешиваться. Желтый цвет – предупреждение о том, что проект замедлил свой ход и требует внимания и готовности к принятию мер по выправлению ситуации. Красный цвет – менеджеры должны вмешаться и предпринять коррективные действия для восстановления необходимого проекту уровня защиты. Черный – проект уже опоздал!

Регулярный отчет по управлению буфером дает картину об общем состоянии проекта.

Рисунок 7. Управление буфером для понимания статуса проекта и необходимости управленческих действий.

Постоянное накопление понимания и обеспечение улучшений

Обеспечение непрерывных улучшений достигается посредством систематического сбора и анализа причин задержек в ходе выполнения проектов. Этот процесс дает возможность провести улучшения в организации, процедурах и уровне деятельности определенных служб и ресурсов.

В структуре решения ТОС для управления проектами эти четыре аспекта выражаются пятью Инъекциями блока контроля за исполнением.

Рисунок 8. Структура блока планирования.

Комбинация улучшенного процесса планирования и практичных способов контроля за исполнением, объединенная с установкой на завершение проектов в срок и должным образом, принесли существенные улучшения и пользу компаниям по всему миру. В конце статьи приведены несколько примеров, описывающих внедрение метода «Критической цепи».

Внедрение решения TOCдля управления проектами по методу «Критической цепи»

Внедрение метода «Критической цепи» само по себе является проектом, который содержит как технические задачи, так и процессы коммуникации и взаимодействия с теми людьми внутри организации, кто должны внедрять технические, управленческие и поведенческие аспекты инъекций.

Решение «Критическая цепь» содержит девять инъекций, разбитых на три группы: одна инъекция, занимающаяся созданием правильной установки для управления в соответствии с принципами ТОС, три инъекции, касающиеся планирования, и пять инъекций, касающихся контроля за исполнением проектов.

Мы рекомендуем заниматься внедрением инъекций в соответствии с установленным порядком, предлагаемым в темплейте (шаблоне) решения ТОС для управления проектами по методу «Критической цепи». Внедрение каждой инъекции требует знаний о том, что она собой представляет и как ее внедрить.

Рисунок 9: Структура инъекции.

В рамках предлагаемого решения каждая инъекция представлена и внедряется в виде модуля для внедрения. Для примера рассмотрим структуру Инъекции 1.

Инъекция 1 – Выполнение обязательств по срокам проекта – первичный показатель для управления проектной средой

В соответствии с методологией ТОС по каждой инъекции мы рассматриваем следующие аспекты:

  • Суть инъекции;
  • Нежелательные явления (НЖЯ) в существующей действительности, на устранение которых данная инъекция направлена;
  • Получаемые выгоды от внедрения инъекции – желаемые явления (ЖЯ) в будущей действительности;
  • Проверка на то, чтобы в каждой конкретной проектной среде и компании внедрение инъекции не принесло побочных негативных последствий – негативная ветвь;
  • Механика и процедуры для внедрения инъекции и обеспечения ее рабочего состояния;
  • План внедрения инъекции.

Суть Инъекции 1

Выражение инъекции происходит через принятие на себя всеми уровнями менеджмента обязательства относительно того, что соблюдение даты выполнения, обещанной клиенту (внутреннему или внешнему), является самым важным показателем проекта. Показатели оказывают огромное влияние на поведение людей в организации. Следовательно, важно, чтобы способ оценки проектов и их руководителей отражал важность своевременного выполнения. Отчеты по показателям своевременного выполнения проектов должны охватывать следующие аспекты:

  • Количество проектов, завершенных в срок (или досрочно), по отношению к количеству всех проектов в определенный период – напр., понедельно/помесячно/поквартально. Это измерение покажет уровень надежности компании. Измеряется в %.
  • Сумма денег, полученных за проекты, завершенные в срок или досрочно, по отношению к общей сумме, полученной по всем проектам в определенный период (понедельно/помесячно/поквартально. Измеряется в %.
  • Финансовый ущерб, нанесенный опозданиями с завершением проектов. Измеряется путем умножения суммы денежных средств, получение которых задерживается, на количество дней задержки. Этот показатель известен как Долларо-Дни Прохода (Throughput Dollar Days).

Нежелательные явления (НЖЯ) в существующей действительности

Для того чтобы сделать возможным внедрение новой управленческой установки на всех уровнях менеджмента, нам нужно рассмотреть текущую ситуацию с выполнением проектов в срок. По большей части уровень выполнения проектов в срок не удовлетворяет руководство компании. Для того чтобы сделать анализ текущей ситуации мы используем методику «Изучение существующей действительности» (CRS – Current Reality Study). Анализ существующей действительности приводит к выявлению нежелательных явлений (НЖЯ), являющихся постоянными проблемами, препятствующими успешному выполнению проектов (в срок, в рамках бюджета и спецификаций).

Типичные НЖЯ в проектной среде:

  • Слишком часто проекты выходят за рамки бюджета.
  • Работа в существующих проектах часто нарушается из-за «дополнительной работы».
  • Многие проекты длятся дольше, чем планировалось.
  • Много усилий уходит на то, чтобы уложиться в промежуточные сроки.
  • Пересмотр и поздние изменения в спецификациях проекта задерживают работу.
  • Слишком много работы приходится делать повторно.
  • Слишком много сверхурочной работы.
  • Слишком многие ресурсы имеют одновременно много задач.
  • Приоритеты постоянно меняются.
  • Высшее руководство находится под давлением увеличить количество ресурсов.
  • Часто из проекта урезаются содержание или спецификации.

Мы должны проверить, чтобы каждая инъекция устраняла одно или несколько НЖЯ.

Выгоды от внедрения Инъекции 1 – желаемые явления (ЖЯ) в будущей действительности

Когда принята новая управленческая установка, работают правильные показатели и внедрены все инъекции, мы можем ожидать значительного улучшения в выполнении проектных обязательств – времени, бюджета и спецификаций. Описывая будущую действительность, мы представляем видение того, как среда будет работать после полного внедрения инъекции. Мы можем ожидать следующих положительных результатов:

  • Созданная надежность в сфере выполнения проектов в срок.
  • Улучшенный фокус управленческого внимания благодаря показателю уровня выполнения проектов в срок.
  • Улучшенный процесс планирования проекта и контроля за исполнением.
  • Меньше необходимость «проталкивать» опаздывающие проекты.
  • Более стабильный процесс.
  • Увеличившаяся прибыльность.
  • Улучшенная коммуникация с клиентами за счет более четкой и надежной информация о прогрессе их проектов.
  • Потенциально больше продаж.

Проверка на недопустимость побочных негативных последствий – негативная ветвь

Несмотря на то, что Инъекция 1 критична для благополучия и роста компании, может случиться, что с ее внедрением менеджеры и сотрудники могут потерять интуицию относительно новой среды и могут упустить из внимания те области, которые находятся в сфере их внимания сегодня. Существующая действительность определяется правилами, показателями и привычным поведением людей. Может быть опасно потерять то, что нарабатывалось годами, если люди не будут уверены в том, как себя вести и как управлять в новых условиях.

Для того чтобы устранить появление этой негативной ветви необходимо внимательно выслушивать сотрудников, документировать и принять во внимание их сомнения и опасения, касающиеся правил, показателей и поведения, связанных с новым направлением.

Механика и процедуры – каким образом инъекция будет работать

Этот блок знаний и ноу-хау включает в себя:

  • Технические процедуры и отчеты.
  • Управленческие процедуры.

Рисунок 10. Внедрение инъекций ТОС – механика и процедуры.

План внедрения инъекции

Внедрение инъекции является само по себе мини-проектом (частью полного проекта по внедрению решения ТОС). Следовательно, внедрение инъекции нуждается в плане, состоящем из задач и требуемых осязаемых результатов (deliverables).

Требуемые осязаемые результаты производятся или достигаются процессами. Задачи – это действия, выполняемые ресурсами. Каждая задача требует одного или нескольких ресурсов, и имеет ожидаемое время выполнения.

Рисунок 11: Мини-план внедрения Инъекции 1.

После изучения каждой инъекции и разработки мини-планов внедрения всех 9 инъекций, они сводятся в общую карту внедрения всего решения. Общая структура и логика карты внедрения представлена на рисунке ниже.

Рисунок 12. Структура карты внедрения решения «Критическая цепь».

Несколько примеров применения метода «Критической цепи» (CCPM)

Метод «Критической цепи» (CCPM) был разработан в начале 1990-х годов. Первые организации, использовавшие его, работали в оборонной и авиакосмической отрасли. Среди них US Air Force, Israeli Air Force, Sigaal (Philips), Elbit Systems, US Marines Corp, Boeing, Delta Airlines и многие другие.

Также метод Критической цепи (CCPM) широко используют:

  • Инженерные компании – для разработки новой продукции;
  • IT-компании – для разработки программного обеспечения;
  • Фармацевтические компании – для разработки и клинических испытаний новых медикаментов;
  • Компании, работающие в сфере электронных компонентов и коммуникаций – такие как Intel, Seagate, Lucent;
  • Тяжелая промышленность – Tata Steel, ABB;
  • Строительные компании;
  • Министерство земли, инфраструктуры, транспорта и туризма Японии использует метод «Критической цепи» совместно со своими подрядными организациями для управления тысячами проектов в год.

Компания Delta Airlines Delta TechOps – ремонт авиационных двигателей

Сентябрьский номер (2010г.) журнала «Flightglobal» пишет о компании Delta TechOps в связи с их работой по снижению количества времени, проводимого двигателями в ремонте: «Трудно представить, что эволюция испытанных концепций повышения эффективности «Бережливое производство» и «6 Сигм» может обеспечить еще бóльший результат для организации размера Delta TechOps. Однако, применение Теории Ограничений Элияху Голдратта (Eliyahu Goldratt) создало подразделению Delta, занимающемуся ремонтом двигателей фундамент для снижения времени, проводимого двигателями в ремонте, на 50%», — сообщается в статье. Полное описание представлено на Delta News Network (сентябрь, 2010 г.)

Компания CSIR – Южная Африка

Подразделение Environmentek (450 сотрудников) Центра научных и индустриальных исследований запустил в 1997 году масштабную программу по улучшению своего процесса управления проектами с помощью подхода «Критическая цепь» для многопроектной среды. По словам д-ра Дрик Гроблера, менеджера по стратегическому менеджменту и качеству: “…до настоящего времени ни один из 160 новых проектов не был завершен позже оговоренной даты. Мы практически устранили негативную многозадачность («перепрыгивание от задачи к задаче»), несмотря на то, что нам приходится следить за этим подобно ястребам… Несколько проектов завершаются намного раньше согласованной даты. Несколько проектов, для которых соблюдение даты завершения казалось невозможным, были восстановлены до такого состояния, что даты завершения были соблюдены, или опоздание составило дни вместо месяцев».

Elbit Systems – Израиль

Материал, размещенный на веб-сайте компании:

Мы инвестируем в постоянное улучшение процессов для того, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов на всех стадиях наших операционных процессов. Это включает разработку, конструкторские работы, интеграцию, производство и обслуживание программных и технических обеспечений для нашего ассортимента систем и продуктов. Наши команды по контролю качества обеспечивают следование процессам и занимаются администрированием планов по обеспечению качества. Эти действия начинаются еще на предконтрактном этапе и продолжаются по всему процессу до приемки клиентом продукта или услуги.

Для большинства проектов по разработке мы используем управление проектами по теории ограничений (ТОС). За счет использования передового программного обеспечения рабочие планы постоянно обновляются и доступны всем членам команд интегрируемых продуктов. Такой метод делает управление более эффективным и улучшает нашу возможность следовать графикам сложных проектов. Еще одна методология ТОС используется для управления нашими производственными линиями в г. Кармиэль, Израиль. Мы также используем методы Кайдзен и Lean («Бережливое производство»).

Морская Пехота США — База обслуживания тяжелой техники — Albany, GA, USA

Внедрение в 2001 г. решений ТОС для управления проектами «Критическая цепь» и управления производством «Барабан-Буфер-Канат».

Цели внедрения:

  • Увеличить проход (Throughput);
  • Сократить затраты;
  • Сократить объем незавершенного производства (WIP);
  • Сократить цикл ремонтных работ;
  • Выполнять график работ в 90+% случаев.

Результаты внедрения, представленные руководством базы в официальной презентации:

Рисунок 13. Результаты внедрения решений ТОС на базе обслуживания тяжелой техники Морской Пехоты США.