Теория принятия решений

Решения можно принимать по-разному — быстро и медленно, единолично и коллективно, с применением количественных методов и «на авось» и так далее. А как лучше?

Дез Дирлав. Фрагмент из книги «Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир» Менеджмент.com.ua

Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения — только их ответственность. Поэтому первый навык руководителя — принятие эффективных решений», — писал Питер Друкер. Как принимаются решения, как добиться их эффективности — вот особая тема и для бизнесменов, и для исследователей.

Пониманию этого управленческого процесса посвящена целая академическая дисциплина — теория принятия решений. Многое в ней опирается на основы, заложенные первыми теоретиками бизнеса, полагавшими, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение логично и потому предсказуемо. Фундаментальные идеи пионера компьютерной отрасли Чарлза Беббиджа, основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора и других заключались в том, что процесс принятия решений (а также многое другое) можно рационализировать и систематизировать. Так появились модели, объясняющие работу коммерческой деятельности, которые, как предполагалось, можно распространить и на принятие решений.

Литература о менеджменте описывает два разных вида решений:

Оперативные решения, относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.

Стратегические решения, связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Интересно отметить, что Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

повседневные решения;
тактические решения;
стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу. Для них требуется гораздо больше данных, выходящих за рамки организации, зачастую неточных, устаревших или ошибочных. Тактические решения рассчитаны на несколько недель или месяцев и касаются таких вопросов, как ценообразование товаров и услуг, расходы на рекламу и маркетинг.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

Чтобы помочь руководителям справиться со всеми этими решениями, создаются различные модели, структуры, инструменты, методики и компьютерные программы. Одна из наиболее известных и полезных моделей — модель Кепнера-Трего (К-Т). О ней речь пойдет далее. Общее свойство подобных методов — идея о том, что решения в бизнесе носят рациональный характер. Теория принятия решений основывается на представлении о логически действующем руководителе и упускает из виду роль интуиции — или «нюха». Это очень «западная» точка зрения. Культуры Востока отличаются разнообразием подходов. Так, японцы традиционно полагаются на процесс достижения консенсуса — ringi, а не на формулу принятия решений.

Несмотря на растущее число фактов, подтверждающих то, что многие решения в бизнесе не являются по-настоящему рациональными, приверженность теории принятия решений сохраняется. Действительно, большая часть управленческих идей и литературы неразрывно связана с принятием логических решений. Такова, например, модель стратегического менеджмента. К сожалению, она требовала огромного количества информации. В результате менеджеры-энтузиасты попадали в зависимость от данных. Процесс затягивался из-за непрерывного поступления новых сведений, необходимых для стопроцентной правильности решений. «Паралич в результате анализа» стал обычным явлением.

Модели принятия решений предполагают, что тщательно обработанный массив информации позволит людям учиться на опыте других и принимать более точные решения. Многие из них обещают целый мир: на входе — ваша ситуация, на выходе — готовый ответ. Опасность в том, что вы считаете настоящим и жизненным решение, придуманное компьютером.

Компьютерная программа или учебник подразумевают, что эффективность принятия решений обеспечивается рядом логических этапов. Это так называемая «рациональная» или «синоптическая» модель. Она включает ряд шагов: идентификация и прояснение проблемы; приоритизация целей; разработка и оценка вариантов (с использованием соответствующего анализа); сравнение прогнозируемых результатов каждого варианта с целями; выбор варианта, наиболее соответствующего цели.

Такие модели опираются на ряд допущений о поведении людей в конкретных ситуациях, что позволяет математикам выводить формулы на основе теории вероятности. Среди таких инструментов принятия решений — анализ затрат и результатов, который должен помочь руководителям оценивать различные варианты.

Несмотря на всю свою привлекательность, эти теории далеко не всегда способны объяснить запутанную и сложную реальность. Математический подход исходит из ряда неправильных предпосылок, в частности из убеждения, что принятие решений — рациональный последовательный процесс, который базируется на точной информации, свободен от эмоций и предрассудков. Другой очевидный недостаток любой такой модели заключется в том, что сбор необходимых для принятия решений данных зачастую оказывается важнее самого решения. Иными словами, верное решение не всегда бывает подходящим.

В реальной жизни руководители принимают решения, опираясь на интуицию, опыт и анализ. Проблему нельзя решить рационально с позиций опыта и интуиции, поэтому велик соблазн сфокусироваться на анализе — на науке, а не на загадочном искусстве. (Управленческий консалтинг в основном строится на аналитическом подходе к решениям.) Конечно, реальному руководителю все равно, искусство или науку он практикует. Ему нужно принять надежное, информированное решение.

Это не значит, что теория принятия решений не нужна или что следует отказаться от моделей принятия решений, например от К-Т. Действительно, ряд факторов указывают на то, что этот процесс все более усложняется, поскольку компании теперь редко сталкиваются с простыми задачами. Серьезные решения уже больше не являются прерогативой высшего руководства, а входят в сферу ответственности многих других членов организации. Кроме того, руководителям приходится иметь дело с потоком информации — международный опрос 1200 менеджеров, проведенный агентством Reuters в 1996 г., показал, что, по мнению 43% из них, принятие важных решений затягивается из-за слишком большого объема информации.

Эти факторы предполагают, что любые методы, модели или аналитические процедуры, позволяющие менеджерам принимать решения на основании тщательно изученной информации и в короткие сроки, будут пользоваться все большим спросом. В прошлом модели были епархией экономистов и стратегов. Теперь системы поддержки принятия решений распространились гораздо шире. Некоторые из них дают примеры решений для конкретных ситуаций обычно по вопросам оптимального использования имеющихся ресурсов. Например, нефтеперерабатывающий завод запускает такую программу, чтобы определить оптимальный объем выпуска продукции; авиакомпании — для определения оптимальных уровней ценообразования. Другие системы дают возможность принимать решения на основе результатов, полученных в прошлом. Эти модели, опирающиеся на научение, позволяют компаниям сохранять полученные данные и аналитические разработки, увязывая их с конкретными решениями.

Не приходится сомневаться, что теория и модели принятия решений носят характер подстраховки. Они придают вес решениям, опирающимся на предрассудки или догадки. Полезность такого рода моделей — это вопрос веры. Ни одна из них не является безукоризненной или универсальной. Никому еще не удавалось справиться с непредсказуемыми поворотами в человеческом поведении.

Как работают идеи

Одну из наиболее известных и полезных моделей принятия решений предложили Чарлз Х. Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения. В книге «The Rational Manager» («Рациональный руководитель») Кепнер и Трего выделили три основных компонента эффективного принятия решений:

качество решения относительно требующих внимания факторов;
качество оценки альтернатив;
качество понимания того, что могут дать альтернативы.

В число основных элементов их методики анализа решений входят: описание проблемы; идентификация целей (обязательных или желательных критериев); поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта.

Итак, метод Кепнера-Трего (К-Т) можно вкратце описать следующим образом:

формулировка решения, определение уровня принятия решения (по мнению авторов модели, это лучше всего делать в группе);
постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10);
разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»;
оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения;
предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.

Сегодня работы Кепнера-Трего переведены на 17 языков, а их методика применяется повсюду в мире миллионами сотрудников и руководителей, стремящихся к достижению устойчивых результатов. Фирма также утверждает, что она первой предложила концепцию «преподавания преподавателям» (train-the-trainer), изначально как способ передачи клиентам идей Кепнера-Трего.

Модель «мусорной корзины»

Такое название получила модель принятия решений в организации, впервые описанная американским профессором Джеймсом Марчем. Метод состоит в следующем: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных.

В основе этой модели лежат наблюдения Марча за поведением людей в организации. Он выяснил, что сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат.

Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения — это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».

Это согласовывается с другой идеей Марча, выдвинутой им совместно с другим американским ученым, Ричардом Сайертом: поведение организаций — это форма «организованной анархии».

Ринги, или просьба о решении

Японские компании придерживаются другого взгляда на принятие решений. Процесс ringisei подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе.

В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. Ringi (просьба о решении) — это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.

Когда менеджер нижнего или среднего звена сталкивается с проблемой и желает предложить решение, начальник (kacho) данного участка созывает собрание. Если его подчиненные приходят к выводу, что идею следует развивать, им может понадобиться общая поддержка компании. Начальник участка сообщает об этом начальнику или менеджеру отдела (bucho) и советуется с ним. Если тот поддерживает предложение участка, начинается длительная процедура достижения общего консенсуса.

Процесс достижения соглашения относительно окончательного решения называется nemawashi — это общение и консультации, предшествующие составлению письменного прошения, или ringi. Прежде всего, к соглашению приходят люди, которые будут прямо или косвенно заниматься реализацией решения в отделе. Затем во всей компании достигается общий, неформальный консенсус. Руководитель отдела может организовать встречу с представителями других заинтересованных отделов.

Обычно каждый отдел представляет его глава, а также руководитель участка и один-два супервайзера (kakaricho), потому что именно они будут заниматься реализацией решения. Если необходимо мнение специалистов или экспертов из цеха, будут присутствовать и они. По сути дела цель встречи заключается в обмене информацией для будущей реализации плана.

В ходе дискуссий могут потребоваться дополнительные сведения. В этом случае руководители переходят от участка к участку, от отдела к отделу, чтобы собрать необходимую информацию и подготовить документ для следующей встречи.

Когда отдел убедится в том, что неофициальное согласие от всех заинтересованных отделов уже получено, начинается формальная процедура. Сначала инициатор и его коллеги под руководством начальника участка составляют официальный документ-прошение, ringisho, описывающий проблему и детали плана по ее решению. Прилагаются также дополнительная информация и материалы. Ringisho проходит через все звенья организации, от низших к высшим, с целью получить одобрение каждого руководителя. Если кто-либо из руководителей находит в документе недостатки или несоответствия достигнутому ранее консенсусу, документ будет возвращен инициатору для выверки и поправок. Наконец ringisho попадает в руки высших руководителей, которые официально санкционируют реализацию плана. Если предложение принято на стадии nemawashi, оно редко сталкивается с возражениями или отказом на стадии ringi.

Система ringi позволяет убедиться в том, что все элементы несогласия были устранены на стадии nemawashi. Она гарантирует, что ответственность будет разделена всеми участниками процесса, одобрившими план. Составлять ringi имеют право только лица, занимающие ключевые посты, потому что ringi считается рекомендацией работников руководству в отношении мер, которые следует принять не только на конкретном участке, но и во всей компании в целом. Эта система требует полного согласия всех, кого затрагивает это решение.

Как только ringi получает одобрение, оно приобретает статус непререкаемого решения, которое компания должна немедленно привести в исполнение. Таким образом, несмотря на длительность процедуры принятия решения, оно быстро выполняется, потому что те, кто его воплощает, знают, какова их роль в плане, и полностью посвящают себя быстрой и безукоризненной работе по его реализации.

В японских компаниях в процессе выработки решения, как правило, определяется уровень принятия решения и даже назначаются конкретные исполнители. Наиболее важно то, что таким образом устраняется необходимость «преподносить» решение после того, как оно было принято. Эффективная реализация, по сути дела, встраивается в сам процесс принятия решения.

Американские и европейские компании, напротив, обычно принимают быстрые решения и полностью отделяют их от реализации. Многие западные руководители гордятся тем, как быстро они принимают решения по сравнению с их японскими коллегами. Пока такие исследователи, как Питер Друкер, не заговорили об этом, западный бизнес не осознавал, что есть некоторая разница между тем, как принимаются решения в двух этих культурах. С тех пор многие писали о различиях между японской и западной культурами бизнеса, но мало кому удалось что-либо добавить к замечаниям Друкера.

Все дело не столько в медлительности японцев, как иногда кажется их нетерпеливым западным коллегам и деловым партнерам, сколько в их основательности. Проще говоря, на Западе упор делается на поиск верного ответа и максимально быстрое его воплощение. Японцы же, наоборот, склонны уделять особое внимание правильной формулировке вопроса. У них особенно хорошо получается управлять процессом достижения консенсуса относительно решения по конкретному вопросу. Когда соглашение о необходимости решения в целом достигнуто, это позволяет быстро двигаться вперед.

В западной культуре существует тенденция делать все наоборот. Западные менеджеры считают, что умеют принимать быстрые решения. Но на самом деле они не принимают, а выбирают их, т. е. находят верный ответ, а затем пытаются «продать» его организации. (К тому моменту, когда японцы выбирают способ преодоления проблемы, их организация уже пришла к соглашению о необходимости решения. Это классическая иллюстрация поговорки «Тише едешь, дальше будешь».) На практике это означает, что японские компании не тратят много времени на «неверные решения». Это можно сказать как о тех, кто принимает неэффективные и эффективные решения, так и об организациях.

Питер Друкер заметил: «Японские менеджеры могут ошибиться с ответом, но они редко ошибаются с проблемой, предлагая верный ответ не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает решения, — необратимых неверных решений».

Друкер пишет: «Когда японцы приближаются к той точке, которую мы называем решением, они говорят, что началась «стадия действия». Руководство передает решение тем, кого японцы называют «подходящими людьми»».

К тому моменту, когда достигнуто соглашение о «решении» или действии, оно уже не сюрприз для организации и практически не встречает сопротивления. В результате реализация идет гораздо быстрее. Наблюдая за тем, как действуют японские компании по сравнению с американскими, Друкер приходит к выводу о том, что трудности преподнесения решений другим членам организации становятся основной причиной их провалов.