Наверняка всем очевидно, что в нашей стране практически любой руководитель в сфере IT начинал свою профессиональную карьеру рядовым сотрудником. Причины, побуждающие специалиста начать двигаться в сторону руководящих позиций, могут быть разными, и в зависимости от причин скорость этого пути также может существенно различаться. Однако сам процесс становления молодого руководителя почти всегда сопряжён с одними и теми же проблемами. Основываясь на личном опыте и опыте наших коллег и подчинённых (которые тоже руководители), мы хотим коротко разобрать проблемы, особенно беспокоящие и мешающие вчерашним разработчикам, выбравшим сегодня путь своего развития в качестве руководителя группы или отдела. Более высокопоставленным руководителям эта статья также может быть полезна при менторстве «младшего командного состава». Добро пожаловать!

Блог компании Ozon Tech, Роман Лаптев, руководитель направления разработки, habr.com

Меня зовут Роман Лаптев, и я работаю в Ozon уже почти семь лет. За это время я прошёл путь от руководителя группы разработки до руководителя целого направления. Перед тем как начать, дам пару вводных. Во-первых, хотя я и единственный автор этой статьи, повествование я буду вести от третьего лица по той причине, что высказываемые в ней мысли принадлежат не мне одному, а одному из департаментов разработки компании Ozon. Кроме этого, на протяжении статьи я буду намеренно использовать абстрактный термин «производство» вместо конкретных отсылок к IT, тем самым стремясь подчеркнуть универсальность пропагандируемой нами культуры управления.

Проблемы и как с ними быть

Итак, вы стали руководителем, и ваша работа полностью изменилась. Именно положение о кардинальности изменения работы вам необходимо принять как можно скорее. Если вчера вы отвечали только за то, что делали сами своими собственными руками, то сегодня вы отвечаете за то, что делают другие люди — ваша команда. Поэтому вы больше не можете работать так, как работали вчера, вам необходим совершенно другой подход. Стать мгновенно «умелым руководителем» из «отличного специалиста», скорее всего, не получится, этот путь всегда занимает какое‑то время и всегда сопряжён с проблемами. Давайте их разберём по порядку.

Будучи рядовым специалистом, вы, должно быть, много и упорно трудились, а став руководителем, у вас наверняка возникло ощущение, что теперь, чтобы всё успевать, вам придётся работать кратно больше. Ведь вы стали отвечать за большее количество производственных задач, а значит, ваша ответственность также соизмеримо выросла. Помимо этого, вам стало поступать значительно больше вопросов со всех сторон, а ещё у вас появились новые рутинные и не очень обязанности. Погрузившись в новую реальность, очень многие руководители начинают «жить на работе», работая по 10–12 и даже более часов в день. Некоторым удаётся в таком режиме решать свои рабочие вопросы в полном объёме, но только до поры до времени. Стоит вам столкнуться с дополнительными задачами и обязанностями, и ваш подход к работе терпит полный крах по одной простой причине — вы немасштабируемы.

Если вы столкнулись с постоянными переработками, то это отличный повод остановиться и задуматься о причинах происходящего. В ваших силах разобраться, на что уходит ваше время, для этого полезным будет сбор статистики. Глядя на статистику, вы легко выявите те процессы, которые больше (либо чаще) других отнимают у вас время, чтобы провести их критический анализ. В процессе такого анализа ответьте для себя на вопросы:

  • Есть ли вообще в этом конкретном процессе какая‑то производственная необходимость? Если нет, то это кандидат на отмену.
  • Нельзя ли этот процесс упростить или как‑то сократить без существенной потери пользы от него? Например, проводить реже некое регулярное совещание. Или поменять его формат, состав участников так, чтобы оно отнимало меньше времени.
  • Почему бы ответственность за этот процесс не возложить на вашу команду? Например, на входящие производственные вопросы первым можете отвечать не вы, а дежурный из вашей команды. Или проработкой входящих задач можете заниматься не вы, а кто‑то из вашей команды.

Особенно перспективным, на наш взгляд, является последний пункт про делегирование. Ведь только делегирование снимает вашу ограниченность в масштабировании и позволяет выполнять вам в связке с вашей командой ту самую кратно возросшую работу. А кроме этого, передача части ответственности в команду ещё и максимально работает на её развитие, о котором мы когда-нибудь поговорим в отдельной статье.

Резюме:

  1. понять, на что уходит время, собрать статистику.
  2. выявить и исправить самые затратные процессы.
  3. делегировать!

Несколько лет назад синдром выгорания официально стал медицинским диагнозом.
В той или иной степени все мы — и рядовые, и руководители — подвержены выгоранию.

Специалисты часто выгорают от ежедневной рутины, когда новый день не приносит с собой ничего нового, когда каждая следующая задача похожа на предыдущую. Жёсткие сроки и вообще большая рабочая нагрузка, требующие непрерывной концентрации на протяжении всего дня, также регулярно приводят к грустным последствиям. Причин выгорания может быть много. Интересно, что некоторые сотрудники, устав от всего этого, идут в руководители зачастую ещё и потому, чтобы избавиться от этих рисков, не всегда осознавая, что руководители подвержены выгоранию ничуть не меньше рядовых сотрудников. А новоиспечённые руководители подвержены ему, пожалуй, даже больше. При этом важно осознавать, что выгорание — это не просто усталость, а очень серьёзная проблема, которая отрицательно влияет не только на ваше эмоциональное состояние, но и на всю вашу команду, которая из‑за этого сильно теряет в своей эффективности. Поэтому, ощутив признаки выгорания, вам необходимо понять, какая часть работы подталкивает вас к этому опасному состоянию. Будьте готовы к тому, что с ходу определить точные причины проблемы может быть не так просто, и вам потребуется продолжительное самокопание. Чтобы повысить ваши шансы на успех, очень советуем обращаться за помощью к старшим товарищам, к вашему руководителю и даже к психологу. Если вам удастся точно локализовать причину проблемы, то считайте, что вы уже наполовину победили. Разберём несколько причин выгорания от простого к сложному.

  1. Легко, когда дело в рабочих процессах, на которые вы можете влиять непосредственно. Тут вам по аналогии с переработками вновь предстоит оценить выявленные процессы на возможность отмены, сокращения или делегирования.
  2. Если причина в процессах, на которые вы прямо повлиять не можете (к ним мы бы отнесли взаимодействия с руководством и в какой‑то мере со смежниками и заказчиками), то всегда можно попробовать подать обратную связь «той стороне» с предложением позитивных изменений.
  3. Сложнее, когда причина в несоответствии ваших собственных ценностей (и рабочей культуры) и ценностей компании, с которыми вы плотнее столкнулись, став руководителем. Тут для начала хорошо бы определить, чьи ценности оказались более прогрессивными. Если вы в состоянии признать, что компании, то, видимо, настало время вам догонять: посоветуйтесь с носителями ценностей и культуры внутри компании (наверняка это кто‑то из ваших руководителей или ближайших коллег), как вам быстрее адаптироваться. Ну а если вы уверены, что отстаёт компания, то стоит поговорить с вашим руководителем. Возможно, он предложит вам новый взгляд на ситуацию, а возможно, у вас получится предложить изменения, которые станут приемлемым для вас компромиссом.
  4. Самые тяжёлые причины обитают на уровне межличностных отношений, которые не то что исправить, а в которых даже разобраться бывает очень и очень непросто. Это настоящий психологический челлендж, с которым тем не менее можно справиться. Для этого вам потребуется углубленный анализ ситуации, чтобы понять, как вы можете на неё повлиять. Вам предстоит поиск и предложение компромиссов, возможно, прямые разговоры с «той стороной», а может быть, и привлечение руководства или другой, третьей стороны для выработки решения. Работая над такой проблемой, очень важно концентрироваться именно на её решении, без тени эмоций помня, что общая (ваша и «той стороны») цель — прекратить ущерб производству.

Нельзя не упомянуть и про общие способы борьбы с выгоранием. По возможности разделяйте работу и личную жизнь, старайтесь вообще регулярно отключаться от работы. Вспомните своё старое хобби или придумайте новое, займитесь спортом, да и просто регулярно ходите в отпуск — всё это отличные лекарства от выгорания.

Резюме:

  1. признать, что выгорание — серьёзная проблема, наносящая ущерб работе;
  2. найти причины выгорания, подключать коллег, системно работать над решением проблемы;
  3. придумать себе хобби, не связанное с работой;
  4. сходить в отпуск, практиковать регулярно!

Работая в команде рядовым сотрудником, вы постоянно нарабатывали техническую экспертизу, которая со временем могла стать эксклюзивной, то есть доступной только вам. В формировании классического Bus factor («Фактор автобуса» — это мера того, насколько команда или проект зависимы от отдельных членов команды) на тот момент вашей вины не было, но, перейдя на новую позицию, борьба с Bus factor должна стать вашей регулярной заботой.

Процесс борьбы стандартный. После выявления эксклюзивного знания его нужно, во‑первых, задокументировать на таком уровне качества, чтобы в вопросе смог разобраться любой технический специалист вашей команды. А потом вам, как руководителю, при первой же возможности следует ставить своей команде задачи, которые подтянут их знания по этому вопросу до экспертного уровня. И чем больше экспертов по каждой системе/продукту у вас будет, тем лучше для вас и вашего производства.

Резюме:

  1. регулярно выявлять Bus factor в команде;
  2. документировать;
  3. ставить команде задачи, которые подтянут их знания до экспертного уровня и исключат Bus factor.

Пока вы работали рядовым сотрудником, вы не только нарабатывали техническую экспертизу, но и наращивали ответственность. Скорее всего, ваша ответственность сыграла значимую роль, когда руководство принимало решение о вашем назначении на новую для вас роль. Не бояться брать на себя ответственность — исключительное качество для рядового сотрудника и очень полезное для руководителя, но спешим предостеречь вас от опасной подмены понятий. Раз вы теперь отвечаете за целую команду, это не значит, что вам нужно участвовать во всех её процессах без разбора, а тем более всегда быть блокером для них. То есть ваша ответственность не должна проявляться в виде неумения делегировать, в микроменеджменте или в торможении развития команды. Ваша ответственность должна передаваться вглубь вашей команды, ответственный руководитель и безответственная команда — это серьёзная проблема.

Каждый процесс, который замкнут на вас, полезно периодически пересматривать на возможность его делегирования в команду. Если здесь и сейчас вы понимаете, что ваша команда не готова взвалить на себя такой груз (например, нет специалистов достаточного уровня или просто команда слишком малочисленна), то, конечно, следует взять паузу и вернуться к вопросу, когда условия поменяются. При благоприятных же условиях мы бы рекомендовали обратить внимание на следующие паттерны вашего блокирующего поведения, которые можно исправить:

  • вы прорабатываете все входящие задачи;
  • отвечаете почти на все входящие вопросы;
  • самостоятельно решаете, какого‑то типа производственные задачи;
  • в команде вы единственный, кто принимает производственные решения;
  • в команде есть совещания, которые можете проводить только вы.

И всё‑таки в вашей работе всегда будут присутствовать производственные процессы, которые будут замкнуты на вас и которые по разным причинам вы не сможете исправить. Например, это может быть согласование каких‑то разрешений (прав) или квот для ваших специалистов. Такие процессы достойны особого приоритета с вашей стороны, так как в своём стремлении к тому, чтобы не быть блокером для производства, вы должны делать всё, чтобы минимизировать такой негатив.

Резюме:

  1. не подменяйте вашей ответственностью ответственность вашей команды;
  2. перекладывайте процессы на команду только тогда, когда она это осилит;
  3. реальные процессы‑блокеры должны иметь высший приоритет.

Работая рядовым специалистом и отвечая за крупные части производства команды, для вас было важно и даже естественно выступать экспертом по закрываемым вопросам. Став руководителем, вы наверняка захотите сохранить высокий уровень экспертизы и попытаетесь разобраться в новых для вас вопросах, стремясь погружаться так же глубоко и во все новые вопросы. Уметь самостоятельно отвечать на любой технический вопрос, касающийся вашего производства, — конечно, похвальная способность, но опять же она в конечном счёте упрётся в вашу немасштабируемость. Поэтому бояться, что вы чего‑то не знаете, ни в коем случае не нужно, главное — чтобы вы знали, кто из вашей команды разбирается в вопросе, и не стеснялись их привлекать.

Резюме:

  1. «всё знать» — необязательная опция;
  2. всё о вашем производстве должна знать ваша команда, а вы должны помнить о Bus factor.

У нас в Ozon ценятся специалисты, которые способны самостоятельно разобраться в любом вопросе. Не генерируя лишних взаимодействий, они тем самым позитивно влияют на нашу общую производственную эффективность. Однако у этого аспекта есть и побочный эффект: «самостоятельность во всём» становится привычкой у многих сотрудников, и когда такой самостоятельный специалист становится руководителем, то он, оказавшись перед выбором задать вопрос коллегам или разобраться в нём самостоятельно, зачастую выбирает второе. По нашему мнению, для руководителя, который постоянно находится в состоянии смены контекста, такое поведение — непозволительная роскошь. Решая срочные производственные вопросы, не стесняйтесь задавать «глупые вопросы» команде, заказчикам, смежникам и даже своему руководству. Ведь во многих ситуациях ваше промедление может стоить слишком дорого всему производству, поэтому рекомендуем побыстрее смириться с тем, что ежедневные «глупые вопросы» — это часть вашей работы.

Конечно, это правило не стоит доводить до абсурда. Если вы понимаете, что ответ можно быстро найти во внутренней документации или в интернете, то не отвлекайте окружающих такой мелочью.

Резюме:

  1. не узнаете ответа сейчас, и, может быть, очень скоро это выйдет вам боком;
  2. ваша работа в том числе задавать «глупые вопросы» каждый день;
  3. но не доводите до абсурда.

Ответственный специалист — это всегда еще и специалист, уверенный в своих силах. Его уверенность не врожденное свойство, она достигается благодаря позитивному рабочему опыту. Нам регулярно приходится наблюдать свежеиспечённых и ответственных руководителей, которые теряют уверенность в своих силах просто потому, что не имеют (или имеют слишком мало) позитивного руководящего опыта. И конечно, это проблема.

В идеале её должен был решить старший руководитель ещё на этапе принятия решения о вашем назначении на вашу, скорее всего, первую руководящую должность. Ему бы следовало не торопиться, а подержать вас хотя бы на протяжении нескольких месяцев в качестве неформального руководителя целевой команды. За этот срок вы бы наработали необходимый опыт без лишнего невроза по поводу того, что «мосты сожжены». Но, к сожалению, по бюрократическим или иным соображениям такое не всегда возможно, и тогда вам ничего не остается, как, доверившись своему руководству, преодолевать свой «синдром самозванца» в официальном статусе руководителя.

Первое, что мы можем посоветовать такому «самозванцу», так это регулярно советоваться и просто разговаривать со своим руководителем, который, сделав ставку на вас, однозначно заинтересован в вашем успешном становлении в новой роли. Можно сказать, что за неимением собственного руководящего опыта вашей целью на первые месяцы должно стать впитывание чужого. Базовые руководящие курсы и тренинги — отличный способ подтянуться в теории, а значит, и добавить себе уверенности. Если ваша компания предоставляет возможность учиться «молодым» руководителям, то ею следует воспользоваться. Если нет или если обучения по вашим ощущениям недостаточно, то на просторах интернета предостаточно материала для руководителей любого уровня: читайте статьи и книги, смотрите выступления, если в процессе возникают вопросы, то опять же идите с ними к старшим товарищам.

И последнее. Подумайте над тем, что руководство — это просто новый крупный проект, над которым нужно полностью сфокусироваться, а сомнения и тревоги — это лишь эмоции, не дайте им вас парализовать — действуйте. Каждая новая решённая вами задача будет укреплять вашу уверенность в себе.

Резюме:

  1. довериться своему руководству, советоваться с ним;
  2. попроситься на курсы для руководителей;
  3. почитать статьи, посмотреть выступления опытных руководителей;
  4. делать свою работу.

Этой головной боли вы наверняка не знали, пока были рядовым сотрудником. И вот теперь, осознав тот объём работ, который требуют от вашей команды заказчики, да ещё и в ожидаемые ими сроки, вы отчетливо осознаёте, что единственный ваш шанс выполнить производственный план — это «залить проблему людьми», то есть привлечь в команду дополнительных специалистов. Такая реакция свойственна не только новичкам, но и многим опытным руководителям, потому что она не требует особенных усилий. Убедив себя и окружающих в своей правоте по этому вопросу, можно довольно долго находиться в состоянии «мне не хватает людей», тормозя при этом важные задачи. Более того, заполучив всё‑таки дополнительных людей, часто так получается, что производительность команды пропорционально не вырастает. И это должно быть однозначным (хотя и запоздалым) сигналом, что вы изначально пошли по ложному пути и просто разбазарили ценные кадры!

На наш взгляд, столкнувшись с нехваткой кадров, вы прежде всего должны проделать следующее упражнение:

  • Погрузиться в задачи, на которые у вас не хватает людей, и определить, действительно ли они настолько важны и не терпят отлагательств, как заявляют заказчики; действительно ли эти задачи необходимо выполнить в требуемом объёме или возможны оптимизации или хотя бы их поэтапное выполнение.
  • Заново погрузиться в ваши текущие задачи, чтобы определить, насколько они важны по сравнению с новыми задачами: нельзя ли их отложить, упростить или вовсе от них отказаться? Ведь максимальная экономия получается на тех задачах, которые не нужно делать.
  • Провести ревью ваших производственных процессов с целью определения и устранения мест, где теряется время.

Другими словами, в условиях кадрового голода ваша команда, во‑первых, не должна размениваться на мелочи — только фокусироваться на самых ценных задачах; во‑вторых, вы должны быть уверены, что ваше производство эффективно. Без выполнения этих условий вашу команду нельзя считать готовой к количественному росту, сколько бы задач перед вами ни стояло. Критическая работа с заказом и оптимизация производственных процессов, на наш взгляд, вообще должны быть регулярными активностями любого руководителя.

Резюме:

  1. модерировать задачи, на которые не хватает людей;
  2. модерировать текущие задачи, убирать из работы всё, не имеющее значимой ценности;
  3. модерировать производственные процессы команды, прицел на эффективность;
  4. и только потом идти к руководству с кадровым вопросом.

Напутствие молодому руководителю

И в завершении нашей статьи нам хотелось бы тезисно дать несколько дополнительных советов, которые потенциально помогут вам избежать множества типичных для молодых руководителей проблем.

  1. Помните, что каждый из ваших старших коллег-руководителей был на вашем месте и преодолевал практически те же самые проблемы, а значит, обладает полезными для вас практическими знаниями. Как можно больше общайтесь с ними, критически перенимайте их опыт.
  2. Сталкиваясь с производственными или организационными проблемами, слушайте как можно больше мнений, выбирайте лучшее решение. Свои идеи также пропускайте через критику как можно большего количества авторитетных людей, среди которых должны быть не только руководители разных уровней, но и члены вашей команды.
  3. Не забывайте, что без команды вы никто, поэтому оберегайте свою команду от переработок, бесполезной работы и лишних нервов. Но не переусердствуйте, ваше стремление беречь команду не должно мешать её развитию.
  4. Не торопитесь бежать по карьерной лестнице, получите от каждой ступени максимум практического опыта. Ведь постепенный и вдумчивый карьерный рост всегда качественнее роста стремительного, сопровождаемого «болезнями роста».
  5. Помните, что главная цель руководителя производства — это именно обеспечение непрерывного и эффективного производства, и вся ваша деятельность должна ей подчиняться.

Сегодня мы затронули только самые типичные проблемы, с которыми сталкивается молодой руководитель. Не собираясь останавливаться, мы планируем в будущих статьях рассмотреть проблематику взаимодействия молодого руководителя со своей командой, с заказчиками и руководством. А также углубиться в непростую тему развития команды. Подписывайтесь на наш канал [ИЛИ КАК ОНО НА ХАБРЕ НАЗЫВАЕТСЯ? :)], чтобы ничего не пропустить.