Управление без бюджета

Публикация перекликается с одной из статей авторов сайта, но описывает безбюджетное управление с других позиций. Хорошая статья, строгая и последовательная.

Александр Сафаров, к.э.н., руководитель группы IntelCont Финансовый Директор номер 9-2005

«Лица, призванные решать управленческие задачи, действуют на базе индивидуальной функции полезности, обладая ограниченными познаниями».
Юрген ВЕБЕР

Компания может достичь конкурентного преимущества за счет отказа от использования бюджетирования, калькулирования себестоимости продукции, систем показателей и прочего, считавшегося раньше крайне необходимым для нужд управления предприятием.

Сегодня существует результативный и эффективный способ управления предприятием, при котором нет необходимости разрабатывать и использовать систему бюджетов предприятия. Вследствие возможности управления без бюджета исчезает необходимость и в некоторых других управленческих инструментах, связанных с инструментом «бюджетирование», например, различные системы калькулирования себестоимости: АВС-сosting и другие. Этот способ официально называется «Beyond Budgeting» и переводится на русский язык как «безбюджетное управление» или «управление без бюджета».

Ограниченность в знаниях и представлениях о полезности

Причина возникновения нового способа управления предприятием — конкуренция, а именно: «рынок продавца», на котором существовали предприятия, превратился в «рынок покупателя», и предприятия вынуждены изыскивать конкурентные преимущества везде, где только возможно.

Говоря о функции полезности применительно к конкурентному преимуществу, пользуются численными значениями, а не красивыми маркетинговыми слоганами об абстрактных категориях. Именно поэтому «Beyond Budgeting» является не чем иным, как инструментом экономики предприятия (или «управленческого контроллинга» в европейских терминах).

Согласно различным мировым исследованиям, современное планирование на предприятиях вызывает колоссальные затраты. В Интернете можно найти различные цифры. В одном из докладов на конференции по контроллингу отмечалось, что в Германии 59% рабочего времени специалистов в области контроллинга так или иначе связано именно с бюджетированием (без учета стратегического планирования). «Horvath & Partner»: по меньшей мере, 50% производственного потенциала специалистов затрачивается на планирование и бюджетирование. Исследования «KPMG»: процесс составления бюджета занимает 20-30% времени менеджеров и специалистов по контроллингу. Исследования центра Hackett Benchmarking: предприятия США в среднем тратят не менее 25 000 человеко-дней на планирование и измерение эффективности для получения 1 млрд. долларов выручки.

Несмотря на величину, эти затраты оправданы. Ведь именно из-за массовых банкротств в 50—60-е годы прошлого века на базе американского управленческого учета возник классический германский управленческий контроллинг. Тогда задачи экономистов по обеспечению «нужных менеджеров нужной информацией в нужное время» расширились до «оптимальной организации бюджетирования в сочетании с системами стимулирования и развития персонала». Акценты в работе были перенесены на «процессы формирования управленческих намерений, их реализации и контроля: «совокупность правил планирования, управления и контроля, а также ориентация на результат (или «управление прибылью«)». Призрак банкротства — основательный аргумент в пользу целесообразности трудоемких и капиталоемких процессов планирования. Однако предприятия организовывают не для недопущения банкротства, а для получения прибыли желаемой величины. Это и обуславливает ревизию старых страхов и представлений о целесообразности. Таким образом, функция полезности (или «цена вопроса») известна: 25 000 человеко-дней на 1 млрд. долларов выручки в год (или около того) и 50% производственного потенциала высококвалифицированных менеджеров и специалистов по управленческому контроллингу для современного предприятия в среднем.

Дело не в деньгах…

К реинженирингу бизнес-процессов предприятия обращаются обычно после того, как внедрение новшеств IT-технологий в прежние бизнес-процессы не привело ни к упрощению этих процессов, ни к желаемому уменьшению издержек этих бизнес-процессов. Широко известно, что необходимых условий успеха реинжиниринга два: во-первых, наличие фантазии у высших менеджеров, позволяющей вообразить саму возможность сокращения затрат в каком-либо процессе на 80—90%; во-вторых, наличие жесткости у высших менеджеров, чтобы уничтожить старые правила, фанатично почитаемые коллективом фирмы (например, «в отчете все должно сойтись»), и замена их на новые правила (например, «а кому собственно нужен этот отчет, являясь первым шагом улучшения текущей ситуации или мер по повышению стоимости предприятия?!»). Благодаря компьютерным технологиям можно только описать существующий процесс и ускорить прохождение информации по некоторым участкам бизнес-процесса, но они не способны на «еретические вопросы» реинжиниринга.

Бюджетирование является самым продолжительным и трудоемким процессом в оперативном планировании, которое длится последние семь месяцев каждый календарный год (по разным источникам должно длиться от 4 до 7 месяцев, чтобы быть результативным процессом). Причем, в отличие от стратегического планирования, оперативное — это массовая коллективная работа большого числа менеджеров, финансистов, контроллеров с неоднократными согласованием и переработкой оперативных планов различных подразделений. Рабочее время этих специалистов практически полностью посвящено процессам планирования (разумеется, если планирование предприятия основано на современных принципах успешного менеджмента).

Единственным источником преимуществ, недоступным всем остальным конкурентам предприятия, является способность персонала к оригинальному мышлению. Многие топ-менеджеры успешных корпораций говорят, что самым значительным ограничением в бизнесе является ограничение в квалифицированном персонале, способном воспринимать управленческую культуру конкретного предприятия. А поскольку внимание специалистов — очень ограниченный ресурс, то он должен быть оптимизирован. Предприятия нашли способ, как избавиться от старых правил под названием «бюджетирование», высвободив рабочее время высококвалифицированных специалистов.

Что устраняется при «управлении без бюджета»?

Для раскрытия этого вопроса воспользуемся взглядами Д. Хана — европейского авторитета № 1 в области современного планирования и контроля и одного из столпов классического германского управленческого контроллинга.

«Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на планы мест возникновения затрат».

Несмотря на колоссальные затраты рабочего времени персонала, разработка бюджетов не является основной частью планирования вообще или оперативного планирования в частности. «Бюджетирование» — это составная часть (вторая производная) так называемого «функционального планирования и контроля», которые в свою очередь являются второй производной частью «оперативного планирования», а оно в свою очередь является производным от стратегического планирования. Во всей не простой иерархии планов и системе взаимосвязей между различными процессами и процедурами планирования место бюджетирования Д. Хан определяет так: «В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки (системы бюджетов) на базе генеральных целевых планов, стратегических и продуктовых программ для подразделений предприятия определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприятий по их достижению».

То есть устранение «бюджетирования» — это не устранение управления и даже не устранение планирования как одной из основных функций управления.

Как же возникает источник конкурентного преимущества? Функциональный менеджер согласовывает полученные требования о целях со своими возможностями, на основании чего разрабатывает план мероприятий по достижению целей на своем участке ответственности. Затем переводит план мероприятий в стоимостное выражение — разрабатывает бюджет затрат (а для сбытовых подразделений и бюджет доходов). Далее разработанный бюджет и план мероприятий с помощью специалиста по управленческому контроллингу координирует с аналогичными бюджетами других функциональных подразделений с учетом их возможностей и общих последствий. При «управлении без бюджета» функциональный менеджер и контроллер освобождаются от затрат времени на трудоемкую координацию. У вас функциональные менеджеры не разрабатывают бюджет? То есть руководитель намерен делать одно, а в бюджете написано совсем другое? Или функциональный менеджер не способен написать и перевести в цифры то, что он намерен делать на своем рабочем месте? Может быть, он просто не компетентен, не способен мыслить оригинально и находить способы достижения успеха? Тогда незачем такому менеджеру предоставлять добавочное время для формирования управленческих решений (получается, что он не управленец, а пастух). Во всех этих случаях вместо скрытого конкурентного преимущества в области создания добавленной стоимости присутствует скрытый конкурентный недостаток.

Финансовый директор руководит всем процессом оперативного планирования и особенно составления бюджетов. Ведь именно ему придется изыскивать возможности для финансирования (в том числе привлеченного) всей производственной, закупочной и сбытовой деятельности. «Безбюджетное управление», освобождая финансового директора (и персонал его службы) от рутинной переработки бюджетов затрат по местам их возникновения как составной части бюджета предприятия в целом, открывает больше времени на поиск более дешевого привлеченного финансирования для оперативных нужд предприятия. Если на вашем предприятии при увеличении ресурса времени финансовый директор не способен выполнять лучше свое главное предназначение — обеспечение предприятия по возможности более дешевым финансированием в необходимом объеме, то конкурентное преимущество в области финансов у вас не возникнет.

«Безбюджетное управление» освобождает контроллеров (или экономистов-плановиков) от необходимости убеждать функциональных менеджеров в который раз переделать свой бюджет для возможности работы предприятия в целом и от механического оформления сводных бюджетов. Вместо этого контроллеры могут использовать высвободившееся время и свои знания в методике нахождения управленческих решений нужной результативности для совместной работы с функциональными менеджерами. Если же ваши экономисты не обладают современными профессиональными знаниями и не являются «навигаторами», призванными проложить оптимальный маршрут-план к целям предприятия, а являются всего лишь «регистраторами» (предел полезности, выдвигаемый управленческим учетом для данной профессии), то и конкурентного преимущества у вас не возникнет (за исключением экономии на затратах).

Сократив «бюджетирование», «еретики»-энтузиасты «управления без бюджета» устранили лишь некоторые задачи из области планирования. Другие управленческие задачи в области планирования и контроля, организации процессов и структуры предприятия, использования и мотивации персонала — никто и не сокращал. Однако для возможности решения этих задач управленческая культура нуждалась в некоторой корректировке. Вследствие такой корректировки отпала необходимость в других управленческих инструментах. Например, нет необходимости использовать систему сбалансированных показателей или методы калькулирования себестоимости продукции. Нет, конечно же, никто не запрещает пользоваться морально устаревшими управленческими инструментами, если есть время, деньги и желание все это потратить без толку. На «рынке покупателя» компании, ориентированные на покупателя, управленческие решения принимают на основе прибыли от конкретного покупателя (доход от покупателя минус постоянные издержки, вызываемые отношениями с этим покупателем, минус сумма переменных издержек, вызываемых возникновением единицы продукции, продаваемой этому покупателю).

Зачем для управленческого решения полная себестоимость единицы продукции, калькулируемая методом АВС-сosting (учет затрат по видам деятельности) или другим менее «навороченным« методом? На «рынке продавца» необходим быстрый рост, не отягощенный угрозой банкротства. Для этого достаточно правильного обращения с себестоимостью (затратами). На «рынке покупателя» быстрый рост проблематичен. Да и адекватную инвестициям прибыль когда-то надо же начинать зарабатывать. Поэтому следует считать прибыль от каждого покупателя, а не затраты на каждый вид продукции.

Какие успехи?

Значительное увеличение нормы возврата на собственный капитал, инвестированный в предприятие,— вот мерило успеха всякого результата реинжиниринга. «Безбюджетное управление» всего лишь частный случай реинжиниринга. Реинжиниринг нужен собственнику, так как увеличивает ценность капитала предприятия; и не всегда желателен для наемного персонала, так как устраняет старые правила, по которым привык работать персонал. Увеличение доли рынка или снижение цен — это зачастую финансируемая собственником предприятия социальная программа, от которой выигрывают рекламодатели, сбытовики, руководители производственных и закупочных подразделений, контрагенты-поставщики, но далеко не всегда — собственники предприятия. Увеличение доли рынка не всегда способно выразиться в приросте дивидендов акционера. В «управлении без бюджета» как концепции управления в отличие от «бюджетирования», изначально заложена возможность получения самой высокой в отрасли нормы ежегодного возврата на собственный капитал предпринимателя (или капитал, за который предприниматель принял ответсвенность перед финансовыми инвесторами).

Самый известный европейский прецедент успешного использования «управления без бюджета» — банковский холдинг Svenska Handelsbanken, включающий 11 банков (в странах Скандинавии и Британии и имеющий представительства по всему миру) и 3 компании финансового сектора, всего около 560 филиалов. Хендельсбанкен с момента принятия концепции «Beyond Budgeting» в 1970 г. ни дня не работал при «бюджетировании» и имеет самый высокий в регионе Северной Европы показатель ROE (24% — средняя за последние 22 года прошлого века, что на 33% выше показателя ближайшего конкурента).

Руководители Хендельсбанкен особо отмечают роль службы управленческого контроллинга при функционировании «безбюджетного управления». Ведь специалисты этой профессии ориентированы на увеличение рентабельности собственного капитала и управление ценностью капитала фирмы.

Не случайно в континентальной Европе в 90-е годы прошлого столетия теоретики экономики предприятия начинают говорить о контроллерах уже не как о «навигаторах», прокладывающих курс-план к целям предприятия; а как о «новаторах», внедряющих в практику предприятий управленческие инновации, нацеленные на увеличения степени возврата на инвестированный в предприятие капитал; а управленческий контроллинг теперь понимают как «управление управлением».

Три основных фактора-источника конкурентного преимущества при «безбюджетном управлении»

№ 3 — самый меркантильный и простой для материализации — сокращение затрат денег и времени квалифицированного персонала на процессы планирования в оперативном контуре управления.

№ 2 — являвшийся основным аргументом для обоснования целесообразности реинжиниринга процесса планирования — бюджеты все равно невозможно исполнить (они «лопаются» через 1—2 месяца после шестимесячной разработки самих бюджетов) — обстоятельства на «рынке покупателя» непредсказуемы и быстро меняются; компания должна проявлять гибкость, которой часто мешают именно «кандалы» бюджета. Это нематериальный фактор, открывающий перспективы инициативам персонала по быстрому реагированию на неожиданные и не предусмотренные в бюджете рыночные благоприятные возможности и угрозы.

№ 1 — неожиданный, но самый значимый — автоматическое использование эффекта синергии (это когда 2+2=5, применительно к прибыли предприятия: прибыль системы бизнес-единиц предприятия больше, чем простая сумма прибылей всех этих бизнес-единиц по отдельности).

Синергизм является уникальным и неповторимым для конкурентов преимуществом каждого конкретного предприятия. История знает множество примеров построения стратегий, основанных на использовании эффектов синергии. Большинство — примеры, завершившиеся неудачей. Это породило афоризм: «Не может быть плохой стратегии, если ее успешность обоснована; могут быть команды менеджеров, не способные реализовать данную стратегию». К сожалению, четкой методологии построения управления на основе использования синергии сегодня не существует (это вызвано и сложностью самой концепции синергии). Лет двадцать назад М. Хаммер опубликовал статью, легшую в основу теории синергизма, в которой классифицировал конкурентные преимущества от общей деятельности различных подразделений предприятия (источники синергии) и вызываемые ими дополнительные затраты в других подразделениях; а также противопоставил конкретные виды затрат конкретным синергическим преимуществам. Стратегии на основе синергии проваливаются в случае превосходства дополнительных затрат (в том числе и нематериальных) над конкурентными преимуществами, вызванными синергизмом.

При «безбюджетном управлении» бросается в глаза то, что в этом управленческом инструменте не только заложена возможность использования эффектов синергии, но она удивительно гармонизирована с недопущением множества видов затрат, вызываемых намерениями использовать эффекты синергии. Однако синергические эффекты способны возникать не обязательно внутри холдинга, а и внутри самостоятельной компании. Возможно, использование «безбюджетного управления» в нашей стране зародит культуру использования и синергетических эффектов в стратегическом планировании.

Особые требования к культуре управления

Ранее указывалось, что ликвидация некоторых задач из области основной функции управления — «планирование», не ликвидирует другие задачи из области всех функций управления: «планирование», «контроль», «организация», «использование персонала», «мотивация персонала». Изменение в управленческих процессах вызвало и изменение в культуре управления. Для возможности успеха в использовании «безбюджетного управления» сформулированы 12 принципов. В таблице приведены эти принципы и пример оценки вероятности их исполнения в управлении одного из банков Украины.

Как видно из таблицы, корпоративная культура управления, вполне подходящая для использования старых и более примитивных стратегий с более низкими пределами возможного ROE предприятия, не подходит для использования «безбюджетного управления». То же будет справедливо и для других управленческих инноваций, позволяющих банкам (в данном случае речь идет именно о финансовом секторе) получать ROE на 5-7%-ных единиц больше (или увеличивать показатель ROE на 35-60%), чем характерно для предприятий отрасли в данном регионе.

Конкуренция — это борьба за лидерство, а не за выживание. А лидерство стоит жертв, и, прежде всего, отказа от старых правил управления и перестройки системы управления под новые требования конкуренции. Чтобы стать первым, необходим протест против «старого-доброго». Чтобы быть первым нужно как минимум не делать то, что остальные могут повторить с той же эффективностью. Цель лидерских амбиций — процесс непрерывного совершенствования.

Разумеется, что альтернативных функциональных стратегий системы управления много. И выбирать из альтернатив следует исходя из вероятности успеха в осуществлении каждой из них, исходя из возможной перестройки нынешней системы управления под требования более результативной альтернативы (за 1-3 года достичь уровня значения ROE на 5-7%-ных единиц больше, чем у самого успешного представителя в отрасли). Разумеется, следует разрабатывать и осуществлять управленческие мероприятия, повышающие значение вероятности соблюдения каждого конкретного принципа управления, выдвигаемого избранной функциональной управленческой стратегией. Управление предприятием сегодня превратилось в творчество.

«Безбюджетное управление» — не проблема, а способ решения проблем

«Beyond Budgeting» — инновационный методический инструмент управления предприятием. Обобщение практического успешного опыта управления без бюджета отдельных предприятий в единый методический инструмент, в равной степени эффективный для предприятий различных отраслей экономики и организационно-корпоративных структур, можно датировать 1998 г. — датой возникновения международной организации «Beyond Budgeting Round Table» (BBRT), входящей в состав Международного Консорциума Прогрессивных Производителей, основанного в 1998 г. в Лондоне. Как всякий методический инструмент «Beyond Budgeting» имеет четкое описание целей, принципов, алгоритма использования и внедрения, принципиально-логической схемы, ключевых факторов успеха, носителя метода инструмента, руководителя рабочей группы и контролирующей инстанции, задач персонала и всего прочего, чем обычно характеризуется методический инструмент управления/контроллинга.

Принципы «безбюджетного управления» и вероятность их использования в одном из банков Украины

Например, рабочая группа, разрабатывающая бизнес-план функциональной стратегии управления и внедряющая «управление без бюджета», а впоследствии и выполняющая координационные функции при использовании на предприятии «управления без бюджета», должна состоять из специалистов по управленческому контроллингу, менеджеров по персоналу, IT-экспертов.

Поскольку внедрение «Beyond Budgeting» — это функциональная стратегия, то процесс внедрения описывается в разработанном бизнес-плане. Это также исключает малодоступные контролю элементы интуиции, которой обычно злоупотребляют в стратегическом планировании. Кроме того, существует «стабильное» промежуточное состояние перехода к практике «управления без бюджета» (называемое «Better Budgeting»), которое также является методическим инструментом управления.

Кроме того, «Beyond Budgeting» — это система элементарных управленческих инструментов, каждый из которых многими предприятиями с успехом используется как самостоятельно, так и в сочетаниях с другими инструментами, входящими в систему «Beyond Budgeting». «Beyond Budgeting» всего лишь собрал их в новую комбинацию и выдвинул новые оптимальные для этой комбинации требования к менеджменту.

Более того, многие предприятия интуитивно используют некоторые фрагменты «управления без бюджета». Знание методического инструмента в этих условиях подскажет им недостающие части управленческих решений, вселит уверенность в больших шансах на успех и увеличит этот самый успех. В данном случае речь идет о предприятиях, в бизнесе которых реалистичное бюджетирование невозможно или крайне затруднено по объективным условиям, а не из-за отсутствия желания управленцев или отсутствия умения персонала.

За рубежом к концу 20-го века «безбюджетное управление» использовали компании со штаб-квартирами в Швеции, Великобритании, Франции, Норвегии, Дании, Голландии и США. В числе компаний, успешно практикующих (Beyond Budgeting), есть самые различные предприятия: крупнейшая компания химической отрасли тонкого органического синтеза с 19 предприятиями на разных континентах; одна из крупнейших нефтехимических компаний в мире — совместное предприятие двух компаний из разных стран; среднего размера автомобильная компания, входящая в международную автомобилестроительную группу (другие компании которой не практикуют управление без бюджета); компания оптовой торговли оборудованием с более 200 региональных предприятий, действующая на 6 отраслевых рынках оборудования; и прочие компании с различными вариантами организации бизнеса, включая даже британскую благотворительную компанию.

«Beyond Budgeting» не является проблемой для предприятия или его собственников. Проблемой является увеличение рыночной ценности капитала предприятия (уровня богатства собственников предприятия) способом, недоступным конкурентам. «Beyond Budgeting» — это как раз один из способов решения такой проблемы.