Управление потоком

Редчайший случай, когда авторы сайта размещают статью потому, что КАТЕГОРИЧЕСКИ С НЕЙ НЕ СОГЛАСНЫ. Т.е. проблемы, захваченные автором, реально существуют, но мириться с этими феноменами и подстраиваться под них — чудовищно и морально и рискованно экономически: офисный человек имеет юридическое право уволиться ДО окончания цикла. Или просто валять дурака…

Романов Игорь Журнал «Управление компанией»

Просто мир изменился

Последние полтора-два десятка лет коренным образом изменили реальность бизнеса. В чем это видно лучше всего?

Новая профессия. Появилась метапрофессия: «офисный менеджмент». Речь, естественно, идет не о девочке, у которой в трудовой книжке написано «офис-менеджер». Речь о сотрудниках компании, чьи главные средства производства — персональный компьютер, мобильный телефон и комната для переговоров. И не важно, какими ресурсами управляют эти сотрудники: финансовыми, человеческими, товарными или медийными. То, что это одна профессия, подтверждается легкостью перехода из направления в направление. НR-менеджер превращается в рекламиста, рекламист — в специалиста отдела продаж, менеджер по продажам — в специалиста по логистике, а хороший логист — в административного директора. Представителей этой профессии сегодня подавляющее большинство. Именно они и составляют основную массу «людей бизнеса».

Среда без границ. Сегодня офисный специалист любого уровня — от начинающего до топа — существует в совершенно уникальной среде. Главное ее свойство — отсутствие границ. Под напором времени трещат географические барьеры. Человек уже не привязан к району проживания и спокойно ездит на другой конец мегаполиса, если предоставляемая там работа того стоит. Размываются образовательные границы — можно учиться чему угодно, в каком угодно возрасте, в любой точке земного шара, если у тебя хватает энергии освоить язык. Исчезли барьеры в коммуникации. Сегодня сотрудник, сидящий в офисе, при помощи мобильного телефона и ICQ гораздо активнее общается с внешним миром, чем с коллегами внутри компании.

«Человек офисный». Результат? Организационная идентичность, на которую делал ставку патриархальный менеджмент, уже умерла. Сформировался совершенно новый тип работника, некий «гомо офисиалис». Он не принадлежит компании. Он принадлежит информационному полю. Его истинное место работы — некий офис «вообще». На его «аське» — друзья, партнеры и коллеги из самых разных компаний и городов. В его почте — письма со всего мира на разных языках.

Миграция как способ жизни. Такой работник легко переходит из компании в компанию по мотивам, совершенно «детским» с точки зрения начальства: «Там интереснее», «Там больше свободного времени», «Моя подружка перешла туда работать». Обратите внимание: он уходит не потому, что здесь плохо. Просто засиделся как-то на одном месте… Страсть к перемене мест обостряется весной и осенью, когда происходят настоящие сезонные миграции «гомо офисиалис». На этих миграционных волнах паразитируют многочисленные отряды хантеров, помогают циркуляции «человека офисного» в направлении более выгодных условий существования.

Старые ценности стали иллюзиями

В этих условиях большинство идей, унаследованных нами от классического менеджмента, превращаются в собственную противоположность.

Так, нас учили, что…

1. Организация — большая семья. Или по крайней мере команда, которая движется к общей цели. Единая судьба, в которую спаяны судьбы отдельных сот рудников. Но, сняв повязку, легко увидеть, что организация — это не больше и не меньше, чем перекресток, на котором временно встретились совершенно разные люди, события, пути и судьбы. Сцена, на которой постоянно меняются актеры и пьесы. Река, в которую невозможно войти дважды.
2. Сотрудник должен отдавать себя организации. Вкалывать, думать о перспективах. Связывать свою судьбу с судьбой компании. Но реальность сегодняшней жизни такова, что чем лучше работник, тем чаще смысл его жизни лежит вне пределов организации. Семья, друзья, общение, путешествия, собственный профессиональный рост и развитие становятся более важными, чем успех компании. Организации, в которых он трудится, для него всего лишь ступеньки в его собственном движении по жизни.
3. Ветераны — главный ресурс компании. «Наш главный актив — это люди», — с гордостью заявляют руководители. Но наилучших результатов чаще добиваются сотрудники, относительно недавно пришедшие в компанию. Те, кто уже успел адаптироваться, но еще не успел устать и погрязнуть в рутине. Опыт показывает, что кривая эффективности сотрудника напоминает жизненный цикл товара: подъем, плато и спад. Большинство ветеранов так и существуют в состоянии спада, подменяя эффективность выслугой лет.
4. Инвестиции в сотрудника гарантируют его лояльность компании. Обучение, развитие, карьера — все это очень ресурсоемкие вещи. «Инвестиции в персонал — залог успеха нашей компании». Но давайте уж признаемся себе в том, что в условиях постоянного перетекания персонала из компании в компанию серьезно инвестировать в «апгрейд» сотрудников значит просто «вымывать» корпоративные ресурсы. Выходя на новый уровень эффективности, сотрудник просто уходит из компании, унося ваши «инвестиции» к вашим же конкурентам.
5. Если сотрудник уходит — значит, что-то не так. Увольнение ключевого работника — катастрофа для бизнеса. Текучесть кадров — индикатор неэффективности. Но, сняв с глаз повязку, вы увидите, что текучесть кадров — условие успеха (!) вашего бизнеса. Что поток сотрудников, идущих через компанию, — это реальность, из которой можно и нужно извлекать практическую пользу.

А вот с этого момента — подробнее.

Выбор

Итак, бизнес меняется. Он все меньше напоминает плодоносящий сад, за которым нужно ухаживать, подбирать деревья по сорту, поливать, удо брять и бороться с вредителями. Он все больше напоминает ревущий перекресток, через который движутся разные потоки. Потоки продуктовые, информационные, финансовые, клиентские. Людские ресурсы в этом смысле — это тоже поток. Поток сотрудников, который течет через компанию.

Управление этими потоками и есть современный бизнес. Менеджер — не садовник, а «директор перекрестка».

Такое понимание бизнеса требует нового инструментария. Я предлагаю использовать термин «потоковый менеджмент» (ПМ). С точки зрения ПМ сотрудники будут приходить и уходить, несмотря на все наши програм мы лояльности. Их поток дви жется сквозь компанию, передавая ей энергию движения. И управление потоком скоро станет для менеджера настолько же естественным, как дыхание.

Но овладеть им не так легко, как можно было бы ожидать. Вспомните: после выхода «Бизнеса в стиле фанк» казалось, что теперь-то уж все изменится в одночасье. Ведь были предсказаны все вызовы нового тысячелетия: и разрушение патриархальных барье ров в бизнесе, и ориентация на проектный тип карьеры… И что же? Чуда не произошло. Потому что новый тип менеджмента основан на совершенно иной парадигме мышления и требует нового типа инструментария. Вот несколько, на мой взгляд, наиболее эффективных инструментов ПМ.

Инструменты потокового менеджмента

Цикличность планирования. Основа кадрового планирования в потоковом менеджменте — это цикл. Вы приглашаете сотрудника на конкретный проект, в чем бы он ни заключался. Предположим, речь идет о коммерческом директоре. В рамках традиционного менеджмента мы берем человека как бы на всю жизнь и верим, что он будет с нами вечно. В рамках потокового менеджмента мы приглашаем специалиста, к примеру, на год. Ставим перед ним конкретную задачу: «К концу срока, будь добр, увеличь объем продаж вдвое». По окончании цикла у вас с сотрудником есть выбор: снова взять его на новый проект или полюбовно расстаться. В случае если вы решили продолжить сотрудничество, оговариваются прин ципиально новые условия работы.

Очень важно, как вы контрактируете цикл (см. рисунок). В переговорном процессе сразу нужно уточнять как минимум несколько вещей.

Срок. Естественно, он будет разным для менеджера (от шести месяцев) и генерального директора (от трех лет).

Необходимо сразу планировать наложение циклов у разных сотрудников. Циклы могут быть синхронными, когда команда приходит и уходит одновременно, и асинхронными, когда у разных сотрудников циклы накладываются друг на друга с перехлестом.

Цели. Имеет смысл просчитывать две контрольные точки работы менеджера: «точка успеха» и «точка присутствия». Точка успеха — результат, за который сотрудник получает гипербонус таких размеров, чтобы не хотелось «спрыгнуть с подводной лодки» до конца цикла. Точка присутствия — результат, при котором еще можно вести разговор о том, что сотрудник останется на следующий цикл.

Динамика. Если мы проговариваем только итоговые цели, у сотрудника остается соблазн досидеть до конца цикла и в финале развести руками: «Ну не смогла!» Поэтому всегда стоит проговаривать контрольные точки самого пути, в которых, если результат не устраивает стороны, еще не поздно переконтрактировать.

Ресурсы. Ваша задача — обеспечить сотрудника ресурсами для достижения поставленной цели. Непроговоренность ресурсов заранее часто рушит поток, давая право на заявления типа: «Если бы мне выделили дополнительные средства, я получил бы оговоренный результат».

Пассивность набора

В потоковом менеджменте нет смысла заниматься изматывающим поиском сотрудников и воровством светлых голов. Основной принцип набора — усилить входящий поток. Недавно я участвовал в проекте по созданию крупного таксопарка. Требовалось в кратчайший срок набрать несколько сотен водителей такси. Причем культурных, без криминального прошлого, способных объяснить клиенту, что в машине не курят. Мы решили сделать ставку на водителей-непрофессионалов, людей, которые любят сидеть за рулем, но в данный момент работают в других сферах. Вместо объявлений «требуются водители» мы разместили в газетах материалы о «первом культурном такси» с рассказами о том, откуда приходят в этот таксопарк будущие водители. Особенно пользовалась успехом у читателей история о летчике-истребителе, который после увольнения пришел работать в таксопарк — кстати, полностью правдивая. Поскольку критерии отбора закладывались уже в содержание репутационных материалов, диагностика пригодности существенно облегчилась.

Еще один пример потоковой техники набора — экспертно-испытательный срок. За первый месяц работы сотрудник проводит экспертизу той области, в которую приходит. Через месяц он приносит упрощенный бизнес-план своего цикла — с целями, сроками, динамикой, а главное — со всеми рекомендациями руководству.

Философия счастья

Уход сотрудника в патриархальной структуре — предательство. И хотя мы знаем, что рано или поздно люди увольняются, нам хочется верить, что этого не произойдет никогда. Когда же увольнение происходит, это становится катастрофой, потому что каждый член семьи незаменим, потеря любого из них сродни потере части тела.

Уход сотрудника в потоковом менеджменте — причина и условие счастья. Закончен важный этап в жизни компании и в жизни человека. Мы взаимно обогатились в процессе совместной работы. Перед нами разные пути, но мы с благодарностью вспоминаем то время, когда были вместе. И само увольнение — это возможность новой встречи, нового толчка к развитию нашего бизнеса.