Сколько люди должны зарабатывать? Даже при условии неограниченных ресурсов назвать идеальную зарплату было бы непростым делом. Интуиция подсказывает нам, что чем выше оплата, тем лучше будут результаты труда. Но научные факты говорят о том, что связь между вознаграждением, мотивацией и эффективностью гораздо сложнее, чем кажется. Более того, исследователи утверждают, что, даже если позволить людям самим решать, сколько они должны зарабатывать, по всей вероятности, они не будут больше любить свою работу.

Томас Чаморро-Премузик, Harward Business Review 07.08.2014

позитив мотивацияДаже те, кто настаивает на мотивационном воздействии денег, готовы принять тот факт, что одного денежного вознаграждения недостаточно. Основной вопрос таков: делают ли деньги работу более приятной? Или же высокие зарплаты в реальности могут демотивировать?

Начнем с первого вопроса: делают ли нас деньги более заинтересованными в том, чем мы занимаемся? Наиболее убедительный ответ на этот вопрос — метаанализ, сделанный Тимом Джаджем и его коллегами. Они изучили научные работы за 120 лет и синтезировали результаты 92 количественных исследований. Все данные, принятые ими во внимание, охватывали 15 тыс. человек и 115 корреляционных коэффициентов.

Результаты указывают на то, что связь между величиной зарплаты и удовлетворением от работы весьма слаба. Заявленная в исследовании корреляция (r = .14) показывает, что множество данных уровня оплаты и удовлетворения от работы пересекаются лишь в 2% случаев. Более того, корреляция между размером зарплаты и удовлетворенностью оплатой труда была ненамного сильнее (r = .22 или 4,8%). Это говорит о том, что удовлетворение зарплатой в основном не зависит от ее реального размера.

Кроме того, сравнение положения дел в разных культурах показало, что соотношение между зарплатой и удовлетворением от работы и ее оплатой является практически одинаковым в разных странах (например, не обнаружено существенной разницы между США, Индией, Австралией, Британией и Тайванем).

Похожая модель вырисовывается и в итоге проведенных авторами сравнений разных групп. Вот слова самих ученых: «Половина исследуемых с более высокой зарплатой показали такой же уровень удовлетворенности от работы, как и те, кто принадлежит к 50% более низкооплачиваемых сотрудников». Это соответствует и «Исследованию вовлеченности», проведенному компанией Gallup, в котором говорится, что нет значимой разницы в вовлеченности персонала в зависимости от уровня оплаты их труда. Данные Gallup основаны на опросах 1,4 млн работников из 192 организаций, 49 отраслей и 34 стран.

Эти результаты влекут за собой важные выводы для управленцев: если мы хотим, чтобы люди больше болели за дело, очевидно, что деньги не помогут. Напротив, если нам нужно, чтобы сотрудники были довольны своей зарплатой, секрет явно не в деньгах. Еще короче: деньги не купят искреннюю заинтересованность людей в успехе дела.

Но это не отвечает на второй вопрос: могут ли деньги привести к обратному результату, а именно: демотивировать? Некоторые ученые утверждают — это возможно: между внешней и внутренней мотивацией существует естественное противостояние — и финансовое вознаграждение может в конце концов подавить или вытеснить наши внутренние мотивы (например, наслаждение, чистое любопытство, стремление к обучению или «спортивный интерес»).

Несмотря на огромное количество лабораторных экспериментов, проведенных для проверки данного утверждения (под называнием «эффект избыточного оправдания»), до сих пор нет консенсуса по вопросу о том, до какой степени более высокая оплата способна демотивировать. Однако особого внимания заслуживают две статьи на эту тему.

Первая — классический метаанализ Эдварда Деци и его коллег. Авторы синтезировали результаты 128 экспериментов. Результаты подчеркивают устойчивое отрицательное воздействие поощрений — от зефира до долларов — на внутреннюю мотивацию. Эти воздействия особенно ощущались тогда, когда рабочие задачи были интересными и приятными, а не скучными и бессмысленными.

Говоря более конкретно, при каждом стандартном отклонении в сторону увеличения вознаграждения внутренняя мотивация для выполнения интересных заданий падает на 25%. Когда поощрение материально и предсказуемо (если испытуемые знают заранее, какую дополнительную оплату они получат), внутренняя мотивация снижается на 36%. (Важно, что, по мнению некоторых, для неинтересных заданий внешняя награда (например, те же деньги) все-таки повышает мотивацию. Смотри метаанализ группы ученых под руководством Джуди Кэмерон ). Деци и его коллеги сделали вывод, что «стратегии, преимущественно сосредоточенные на использовании внешних поощрений, в реальности включают в себя серьезный риск снизить, а не увеличить внутреннюю мотивацию».

Вторая статья — недавнее исследование Йон Цзи Чо и Джеймса Перри. Авторы проанализировали реальные данные репрезентативной выборки, включающей в себя 200 тыс. сотрудников госсектора США. Результаты показали, что уровень вовлеченности работников был в три раза больше завязан на внутренние мотивы по сравнению с внешними и что эти виды мотивации имеют тенденцию вытеснять друг друга. Другими словами, когда у сотрудников мало интереса к поощрению извне, их внутренняя мотивация имеет значительное положительное влияние на уровень заинтересованности. Однако, когда персонал сосредоточен на внешнем вознаграждении, влияние внутренних побудительных импульсов на заинтересованность значительно снижается. Это значит, что внутренне мотивированные сотрудники в три раза более заинтересованы, чем мотивированные внешне (например, денежно).

Проще говоря, у вас больше шансов полюбить свою работу, если сосредоточиться на самой работе, и меньше вероятности наслаждаться ей, если думать только о деньгах. Это открытие подтверждалось, даже когда речь шла о низкооплачиваемых должностях (вспомните, что исследования Gallup и группы ученых под руководством Джаджа не обнаружили связи между заинтересованностью и уровнем зарплаты в коллективе). Итак, по мнению скептиков, эта корреляция лишь показывает, что тем, кому не нравится их работа, просто не о чем думать, кроме денег. Проверить это трудно. Да, это может быть одной из причин; еще одной может быть то, что люди, слишком зацикленные на деньгах, сами себе мешают наслаждаться работой.

Эти исследования неизбежно приводят к такому вопросу. Способны ли сотрудники изменить подобное фиксированное на деньгах и незаинтересованное мышление? Или оно отражает их внутреннюю установку: некоторые люди просто более сосредоточены на внешних поощрениях, а другие — на самих задачах? Мы не знаем. Но вот моя догадка: точка, на которой вы фокусируетесь, по большей части зависит от сочетания ваших интересов и навыков с задачами, поставленными перед вами. В теории ваш настрой должен поддаваться коррекции — ведь мозг чрезвычайно пластичен. Мы можем постараться научить людей тому, что, если они сосредоточатся на самой работе и постараются обозначить для себя положительные аспекты самого процесса, они будут больше наслаждаться им, чем в случае, когда им дороги лишь последствия выполнения задачи (поощрения). По аналогии: гораздо приятнее пробежаться просто потому, что это весело, чем потому, что нужно сбросить вес.

А еще уровень внутренней мотивации лучше помогает предсказать результаты работы. Поэтому можно себе представить, как более высокое финансовое вознаграждение способно не только стать препятствием для внутренней мотивации, но и отрицательно повлиять на результаты работы. Чем больше люди будут уделять внимания своей зарплате, тем меньше они захотят удовлетворить свое любопытство, получить новые навыки или же просто удовольствие от работы, а именно такие желания приводят к самой высокой производительности.

В реальности лишь небольшое количество фактов свидетельствует о том, что деньги способны мотивировать. И наоборот, есть множество данных, подтверждающих, что они могут демотивировать. Оба эти факта говорят о том, что в поощрениях могут скрываться непредвиденные издержки. Разумеется, это не значит, что нам надо работать бесплатно. Каждый должен платить по счетам и кормить семью, но, когда базовые потребности удовлетворены, психологическая польза от денег становится сомнительной. В своей часто цитируемой работе Дэниел Канеман и Энгус Дитон пишут, что в США уровень эмоционального благополучия растет по мере роста зарплаты вплоть до отметки $75 000 в год, после чего выходит на плато. Или, как однажды заметил Арнольд Шварценеггер: «Деньги не делают человека счастливым. Сейчас у меня 50 млн долларов, но я был столь же счастлив, когда их было 48 млн».

Но нельзя всех стричь под одну гребенку. В своем отношении к деньгам мы отличаемся идиосинкразией. В самом деле мы живем в век всеобщей персонализации, когда почти все можно подогнать под наши личные нужды — от соцсетей до потенциальных партнеров для свидания, до способа отображения страницы в онлайн-магазине или на сайте развлечений. Поэтому меня несколько удивляет, что системы вознаграждения до сих пор основаны на предположении, что всем людям подходит одно и то же.

Наконец другие исследования показывают, что предсказать результаты сотрудников гораздо легче, основываясь на особенностях их личности, чем на величине их вознаграждения.

Самая убедительная работа по этой теме — большой обзор нескольких исследований, включающий 25 тыс. участников, в котором тип личности определял колебания уровня удовлетворенности от работы. Чем человек более эмоционально стабилен, склонен к экстраверсии, легок в общении и совестлив, тем больше шансов, что он будет любить работу (независимо от размера зарплаты). Но характер сотрудника — не самая важная определяющая уровня его вовлеченности. Как оказалось, наиболее частой причиной эмоциональной отстраненности сотрудников является некомпетентность самих лидеров. Поэтому если вы — руководитель, именно черты вашего характера определят то, будут сотрудники болеть за дело или же нет.