Российский менеджмент провалил экзамен кризиса. Собственники возвращаются к управлению компаниями, потому что наемным управленцам не хватило чувства ответственности, считает основатель Executive Юрий Барзов.

Пейзаж бизнеса стремительно меняется: правила, по которым можно было работать вчера, сегодня уже не актуальны. Ответственность – это та «валюта», которой не хватает российскому менеджменту, считает Юрий Барзов, создавший в 2000 году проект E—xecutive, а ныне развивающий в качестве автора и гендиректора клуб лидеров Good2Work.

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive

E—xecutive: Чем повестка дня 2009 года отличается от повестки дня 2005 года?

Юрий Барзов: Мне понравилась дискуссия нобелевского лауреата, преподавателя Гарвардской школы бизнеса Роберта Мертона с Джорджем Соросом о причинах кризиса. Мертон предположил, что современный мир создал эффективную систему распределения рисков и в этом контексте финансовый кризис подобен авиакатастрофе. Сорос вежливо, с присущим ему чувством юмора, возразил, что создатели продуктов на фондовом или финансовом рынке поверили, будто существует технология, способная свести риски на нет. Однако в реальности есть риски, которые нельзя контролировать: человечество никогда не будет разбираться ни в одной проблеме достаточно глубоко, чтобы ликвидировать риски. Мертон ответил, что Джордж Сорос может угадывать будущее и играть на трендах, но не все инвесторы могут работать на уровне Сороса. В этом комментарии мне послышался определенный упрек: все хотят заработать миллиарды, но не все хотят разбираться в проблемах настолько глубоко, насколько в этом разбирается Сорос.

E—xecutive: Российский контекст изменялся синхронно с международным?

Ю.Б.: В 2005 году в России уже произошла профессионализация рынка. Сложилось сообщество людей, которые на высоком уровне овладели такими специальностями как финансовый менеджмент, продажи, маркетинг, кадры. Эти люди искренне полагали, что сложились правила, по которым можно зарабатывать, не рискуя. Можно получать большие кредиты и не думать, когда и каким образом они будут возвращаться. Акционеры группы «Альфа» в 2008 году спорили с пеной у рта, нужно ли распределять дивиденды или же потратить часть денег на погашение кредитов. В конечном итоге приняли решение погасить кредиты. А сегодня лишние млрд кредитного «навеса» – это разница между жизнью и смертью компании.

E—xecutive: Если в 2005 году в России сложилось сообщество профессионалов высокого уровня, почему сейчас, в период кризиса, собственники возвращаются к управлению компаниями?

Ю.Б.: Действительно, собственники возвращаются, но не потому что они – самые великие топ-менеджеры всех времен и народов или потому что технически более грамотны, чем наемные управленцы. У собственников другая степень риска в финансовых операциях, в управлении бизнесом. Если менеджер может, потеряв работу, найти другую, то собственник может потерять бизнес. Собственник рискует всем. Думаю, кризисная повестка дня состоит именно в этом. Особенно в России, где собственники – это не пенсионные фонды, не другие институциональные инвесторы, а реальные физически существующие люди, которые теряют конкретные деньги. Собственники возвращаются к управлению, потому что их риски несопоставимы с рисками тех людей, которым они платят зарплату, начисляют опционы, доверяют принятие профессиональных решений.

E—xecutive: Каких компетенций не хватило российским топ-менеджерам в условиях кризиса?

Ю.Б.: Ответственности. Упорства. Хозяйского отношения к делу, которым занимаешься. Потому что можно относиться по-хозяйски и к своей собственности, и к чужой. Лучшие топ-менеджеры по-хозяйски относились к предприятиям, которыми управляли. Сейчас модно говорить, что Джек Уэлч устарел и что он не справился бы с современными проблемами, но Джека Уэлча характеризовало именно хозяйское отношение к компании. Он никогда не бежал от ответственности, но принимал ее на себя. В 2000-2005 годах среди менеджеров было принято говорить, что собственники не дают им полномочий для самостоятельного принятия решений. Я считаю, с 2005 по 2008 год многие менеджеры получили такие полномочия, но оказались не готовы их принять.

E—xecutive: Теперь это становится публичным фактом?

Ю.Б.: Я не вспомню ни одной ситуации, когда бы кто-нибудь из топ-менеджеров, например, украл и был бы публично ошельмован. Чтобы ситуация была доведена до юридического преследования. Однажды ко мне пришел на собеседование «очень прозападный» руководитель и сказал, что хочет устроиться на зарплату в приличную компанию, потому что долго работал в олигархической структуре, ему это надоело, и сейчас он желает поруководить настоящим рыночным бизнесом. Вскоре после этого он вдруг купил компанию за млн. Откуда у человека, который работал на зарплату, взялись млн? Эти вопросы возникли и у его прежних акционеров. Однако они эту тему постарались изучить, не вынося сор из избы. А желание не выносить сор из избы объясняется нежеланием публично признаваться, что тебя облапошили. В свою очередь, стремление собственников скрыть правду от общественности создает у менеджеров ощущение безнаказанности.

E—xecutive: Это был единственный случай такого рода в вашей практике?

Ю.Б.: Одной из причин, почему я в свое время закончил заниматься подбором руководящих кадров, был случай с кандидатом. Он дал согласие выйти на работу в компанию, с которой я сотрудничал на протяжении нескольких лет, генеральный директор которой был моим другом и остается таковым, несмотря на все перипетии. Кандидат занимал очень высокую и ответственную позицию в компании-конкуренте. Он дал полное согласие на то, что он выходит на работу в новую организацию. Познакомился с руководством, с планами стратегического развития бизнеса. Однако за день до выхода на работу позвонил и сказал, что передумал, потому что получил встречное предложение от нынешнего работодателя и решил остаться там, где работал до сих пор. Когда такие поступки совершают молодые люди, неопытные, не тертые жизнью, не представляющие себе цену слов, цену репутации – это одно. Когда же так ведут себя люди, которые возглавляют крупный международный бизнес, у которых есть ответственность перед акционерами, перед топ-менеджментом – это другое. Возникает вопрос, на каких принципах строится этот бизнес, какова его корпоративная культура. Когда мы создавали E-xecutive, мы думали, что дефицит знаний о менеджменте – сугубо российское явление, но оказалось, что это проблема международная.

E—xecutive: Но в западном бизнесе сор из избы выносят, и довольно регулярно…

Ю.Б.: В США накоплен большой опыт того, как бороться с безответственностью менеджеров. В результате громких скандалов, в которых фигурировали компании Enron, Worldcom, некоторые корпоративные менеджеры попали в тюрьму на десять лет. Наверное, далеко не все. Наверное, как и в случае с Михаилом Ходорковским, это были показательные процессы. Но, по крайней мере, в США был создан прецедент. Теперь у западных топ-менеджеров пошла новая мода – они либо расстаются со своими бонусами, либо демонстративно жертвуют крупные суммы на благотворительность. По этому поводу глава совета директоров NokiaЙорма Оллила высказался в том смысле, что когда благотворительность идет не от сердца, она выглядит как дешевый пиар.

E—xecutive: Иными словами, принципиальное отличие заключается в том, что в США был свой Enron, а в России нет?

Ю.Б.: У нас проблема некачественного корпоративного управления еще не вскрыта. В контексте кризиса российский менеджмент показал, что он не готов, что он незрел. Конечно, среди менеджеров есть разные люди, наверняка кто-то справился. Но общая картина такова, что в основном менеджеры не справились. Одна из причин, думаю, связана с отсутствием чувства ответственности, чувства долга. Взамен этого у менеджера есть другое чувство: отвечаю только за то, за что мне очень хочется отвечать.

Мы сформировали рынок (будучи хедхантером, я этому очень сильно содействовал), на котором совершенно никакой ответственности не несет провалившийся руководитель, проворовавшийся руководитель, если только он крал у собственника. Сегодня, например, Евгений Чичваркин находится в розыске, потому что, насколько об этом можно судить из публикаций в прессе, нарушил закон, попытавшись вернуть украденную собственность. Сотрудник компании подал на Чичваркина заявление в милицию. Я отнюдь не хотел бы оказаться на месте Евгения Чичваркина и не оправдываю нарушение закона, если таковое имело место. Но я вижу в этой истории еще одно доказательство того, что менеджмент не несет ответственности.

В то же время есть примеры и обратного свойства, когда частный бизнес отстаивал интересы государства как собственника. Так в 2007 году был осужден Виктор Палий, доприватизационный генеральный директор компании «Нижневартовскнефтегаз». Суд признал его виновным в хищении около млн, отмывании более млн из них, и приговорил к семи годам лишения свободы. Палий сам утверждал, что его уголовное преследование было инициировано Тюменской нефтяной компанией, с новыми акционерами которой он вступил в конфликт сразу после приватизации в 1997 году.

E—xecutive: После возвращения Олега Дерипаски к управлению топ-менеджеры, как следовало из заявления «Базового элемента», остались «в периметре компании». Как вы полагаете, много ли менеджеров окажется в результате кризиса «за периметром»?

Ю.Б.: За периметром окажутся многие, но практически со всеми, с кем пришлось расстаться, собственники будут стремиться сохранить нормальные отношения. Собственники не хотят создавать себе новые риски, в том числе, репутационные. Когда возникает скандал, наблюдающим со стороны не всегда понятно, кто что у кого украл. Вроде бы как замешаны оба. Поэтому, стремясь сохранить деловую репутацию компании, многие собственники будут стараться вести себя корректно.

E—xecutive: На улице уволенных топ-менеджеров ждет «волчий билет»?

Ю.Б.: Отрицательные отзывы будут, но эти отзывы будут доступны только тем людям, которые вхожи в определенную среду. Если я могу снять трубку и позвонить Олегу Дерипаске, то я узнаю правду от него. Но если я позвоню в «Базэл» как профессионал по подбору кадров и попрошу дать характеристику, то, скорей всего, получу вполне нормальный «округлый», вежливый красивый отзыв, который ни к чему его автора обязывать не будет. Такое шоу периодически демонстрировалось молодым сотрудникам рекрутинговой компании, где я трудился. Сотрудника просили позвонить руководителю компании, где работал кандидат, и взять отзыв. А потом кто-то из старших товарищей набирал номер того же руководителя, с кем был знаком лично, включал громкую связь и просил его рассказать про того же самого кандидата. Иногда поток мата следовал за положительным, полностью вылизанным официальным отзывом. Поэтому, думаю, будут формально положительные отзывы. И будет реальное «обнуление заряда», по Дональду Трампу. Мне очень нравится эта концепция заряда, процитирую Трампа: «заряд набирается очень медленно, но он может обнулиться сразу и полностью». А заряд – это связи, вес человека в профессиональных кругах.

E—xecutive: Вы советуете российским топ-менеджерам проверить заряд?

Ю.Б.: Думаю, сейчас есть две категории топ-менеджеров – одни расстались с работой, другие продолжают на нее ходить, но от них ничего не зависит, и неизвестно, чем это закончится в будущем. Если менеджеры будут продолжать считать, что у них этот заряд есть и что им не нужно выстраивать репутацию практически с нуля, то они будут испытывать сложности с тем, чтобы зарабатывать деньги, сравнимые теми, которые они зарабатывали до кризиса. Я видел людей, которые не поднимались после поражения, и видел тех, кто поднимался. Как правило, это был личный кризис одного человека, который, например, с алкоголем не дружил, но спился от сложных реалий российского бизнеса после перехода из западной компании. В любом случае, чтобы подняться, надо очень долго и много работать над собой. Набирать заряд заново, как выражается Трамп.

E—xecutive: Что делать тем, кто не наберет заряд?

Ю.Б.: Идти работать учителями бизнес-школ, как один из вариантов. Понять, что управление людьми в крупных компаниях – это не их стезя. Найти другую стезю. Потому что нужно делать то, что ты умеешь хорошо делать, только тогда человек может добиться большого успеха в своей жизни. Если ты делаешь то, что умеешь делать не очень хорошо, то лучше перестать этим заниматься, потому что твой успех будет всегда под вопросом. Работа в условиях постоянного стресса – это основное условие успешного руководителя. Но кто-то воспринимает стресс как стимул, а кто-то под давлением стресса расплющивается. Приведу вопиющий пример. Нам недавно пришел ответ на письмо от генерального директора одной известнейшей российской фармацевтической компании. Цитировать дословно не могу, поскольку там мат. Но смысл такой: «достали вашим спамом, больше со мной не общайтесь, забаним». Я понимаю, что спам достает всех, но кто отвечает? Гендиректор. Сколько потрачено времени руководителем, первым лицом компании на письмо? Ну, уж забанили бы в конце концов, если надоело, но этого не происходит, вместо этого имеет место всплеск неконтролируемой ярости со стороны человека, от слов которого может зависеть курс акций, если это публичная компания.

E—xecutive: Вернемся к теме бизнес-школ, в стенах которых могут найти себе применение уволенные топ-менеджеры. Не потеряют ли актуальность MBA и подобные программы в период кризиса?

Ю.Б.: Думаю, есть разные точки зрения на этот счет. Люди продолжают покупать курсы МВА, и это создает в школах определенное «клубление». Это как с валютными дилерами. В Москве сейчас много рекламы в метро по поводу того, что всем надо заниматься валютным дилингом. Это значит, финансовым рынкам нужны дилетанты, чтобы поддерживать ликвидность рынка и вносить ошибку. Кто-то из новичков дилинга, наверное, сможет заработать, кто-то нет. Со студентами МВА такая же ситуация. Студенты МВА – часть «пищевой цепочки» бизнеса. Майкл Делл говорил, что выпускник МВА – это вечный лузер с зарплатой 0 тыс. в год. Ни Майкл Делл, ни Билл Гейтс, ни Ричард Бренсон не получали МВА. А Дональд Трамп окончил Wharton и очень гордится этим. Наверное, должно произойти определенное переосмысление МВА – оно и происходит. Развитие личностных качеств, лидерство становится более актуальным, но что такое лидерство? Это личные качества человека. Черты характера. Лидерство для топ-менеджера – это рутина. Это то, что человек должен проявлять каждый день. Проявлять и не бояться, не стесняться, не впадать в прострацию, если его простой вопрос – выполнена ли в срок задача – натыкается на истерику особо одаренного и талантливого сотрудника.

E—xecutive: Как вы полагаете, когда для российских топ-менеджеров прозвучит команда «Отбой воздушной тревоги»?

Ю.Б.: Во-первых, это зависит от вопроса, сколько продлится кризис. Пока длится кризис, будет происходить дальнейшая оптимизация затрат, в системе управления будут сохранять только то, что можно определить как точки роста. Второе – насколько быстро люди осознают, что кризис – это нормальная форма существования. Менеджерам это понять сложнее, чем предпринимателям, — менеджеры не прошли через те кризисы, через которые любой предприниматель проходит в процессе своего становления.