Описание причин недовольства сотрудников типичными системами оплаты труда и преимуществ оплаты труда по результатам (PFP — Payment for performance). В статье мало говорится о том, какими убеждениями и качествами должен обладать руководитель, чтобы последовательно применять PFP. Собственно, такая задача автором статьи и не ставилась. Но читатель может примерить роль такого руководителя на себя и подумать об этом. Справился бы он?

Т. В. Некраха, Деловой мир

С каждым днем все острее стоит проблема поиска ресурсов повышения рентабельности бизнеса, позволяющих компании подняться на новый качественный уровень. Эффективный бизнес трудно представить без слаженной работы команды профессионалов, которая в свою очередь невозможна без мотивации на достижение целей.

Поиск новых форм и методов мотивации труда не прекращается, и идеально-универсальной модели пока не создано. Тапани Алкулой были проведены исследования мотивации труда в Финляндии, в ходе которых респондентам было задано два вопроса. Первый касался описания качественных характеристик идеальной работы. В портрете идеального рабочего места указаны следующие черты: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста [2].

Во втором вопросе попросили охарактеризовать работу, которой менее всего хотелось бы заниматься. Получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США и странах Западной Европы используется система «Pay for Performance» (PFP) — «оплата за исполнение». Под PFP понимается применение любых схем оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполняемой работе. Это выражается в системе гибкой или переменной оплаты труда.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Приведем наиболее распространенные:

1. Комиссионные. Это самая простая и самая старая PFP-схема. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Сегодня по этой схеме работают многие медицинские представители и сотрудники отделов продаж оптовых компаний.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, указанную схему вознаграждения используют 61% компаний, применяющих PFP). При этой схеме выплата премий осуществляется при достижении работником (или отделом) определенных, заранее установленных критериев. Такими критериями могут быть экономические показатели (объем продаж, количество сделок и др.), показатели качества (отсутствие рекламаций), оценка сотрудника другими лицами (проведение аттестаций). Каждая компания устанавливает собственные цели, и иногда они бывают необычны. Например, в компании United Airlines Inc. начиная с2000 г. размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, которая измеряется независимой аудиторской организацией.

В Украине данная система также не редка, но часто однобока. Например, денежные выплаты распространяются только на менеджеров по сбыту, другие подразделения, считаясь вспомогательными, остаются за «бортом» стимулирующих схем, что приводит к тихому саботажу «последних» и отсутствию заинтересованности в динамичном развитии компании со всеми вытекающими последствиями.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника. Это могут быть:

  •  специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в данный момент;
  • премии за верность компании, ими удостаиваются сотрудники, проработавшие в организации определенное количество лет;
  •  премии «звездам» компании, определение «звездности» может изменяться в зависимости от насущной необходимости.

4. Программы разделения прибыли предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании. Данная схема может использоваться как для индивидуального вознаграждения, так и для вознаграждения всех или группы сотрудников, в этом случае данная схема не только способ вознаграждения, но и способ психологического объединения сотрудников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Данную схему можно рассматривать как частный случай разделения прибыли.

Плюсы PFP бесспорны и очевидны. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5–49%, а доходы сотрудников на 3–29%. При правильной организации PFP-программ работник получает критерии для оценки эффективности своей работы и возможность больше заработать при условии их выполнения. Компания получает мотивированных сотрудников, заинтересованных в повышении результативности.

Нельзя не привести яркий пример творческого подхода к реализации системы PFP в компании Xerox. В этой компании внедрена схема «оплата против риска», смысл которой сводится к следующему: для того чтобы получать бонусы за свою работу, сотрудники отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму, как минимум, вдвое большую, чем та, от которой они отказались. Такой уверенности в результате деятельности своей компании может позавидовать любой руководитель.

Как видите, схемы и методы поощрения могут быть самыми разными, но при их разработке руководители должны в первую очередь избавиться от следующих иллюзий [3]:

  1.  сотрудники должны понимать и принимать решения руководства как данность;
  2.  подчиненные должны работать также активно и инициативно, как сами владельцы бизнеса и руководители;
  3.  сотрудники, несмотря ни на что, должны доверять руководству;
  4.  систему оплаты труда можно менять сколь угодно часто, а иногда и задним числом. Люди все стерпят, а если и пошумят, то все равно никуда не денутся. В противном случае наймем других (для узкоспециализированного рынка, к которому, бесспорно, относится фармацевтический, иллюзия «найдем других», пожалуй, наиболее опасная).

При пересмотре схем оплаты труда необходимо принимать во внимание мнение работников, которые будут непосредственными участниками вводимых схем. По мнению [3] большинство работников в сфере мотивации не устраивает следующее:

  • необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
  • уравниловка в оплате труда сотрудников, занятых на сходных участках труда, при различной эффективности и отношении к делу;
  • несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
  • отсутствие гибкости в оплате труда;
  • завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;
  • оплата не по конечному результату;
  • отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
  • низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
  • деградация тарифной системы, применяемой в компании;
  • односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
  • отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
  • отсутствие четких критериев оценки деятельности сотрудников;
  • игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
  • девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
  • менталитет персонала, вышедшего из советской системы;
  • нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
  • демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников ит. д.)
  • напоминание работникам о том, что они не единственные и заменить их можно в два счета.

Принципы стимулирования В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в1 долл., для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника, в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показывает ряд экспериментов, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают, оптимальное решение— их разумное сочетание. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов)— от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен. В заключение хочется обратиться к руководителям всех уровней. Уважаемые руководители, поверьте, внедряя у себя в организации аксиому «ты начальник, я дурак!», вы неизбежно столкнетесь со следствием: какой с дурака спрос! — со всеми вытекающими безрадостными последствиями. И если у вас в компании работают профессионалы, то они достойны того, чтобы их вознаграждение не было кривым отражением их трудового вклада. В противном случае задумайтесь над тем, нужны ли Вам такие «профессионалы», как бы дешево они ни стоили.