Как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Решение проблем — главная компетенция человека будущего.

Эксперт по развитию лидерства Павел Меринов рассказал, что такое сложные проблемы, как принимать решения и почему обратная связь — важная часть решения проблемы.

Об эксперте:
Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

РБК Тренды

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам, только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения.

По данным Росстата за 2019 год: в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году (Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

  • Системное мышление.
  • Стратегическое мышление.
  • Критический анализ информации.
  • Осознанность в принятии решений.
  • Взаимодействие со стейкхолдерами.
  • Креативный подход к решению проблем.
  • Лидерство в условиях неопределенности.
  • Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман (лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года) и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень: ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы.

Теперь мы можем дать определения:

  • Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
  • Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости со среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей. Однако даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений — не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие 5–10 лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например:

  • Экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику.
  • Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом (что человек способен делать), а включает в себя оценку личностных характеристик (к чему человек склонен) и поведенческий аспект (что человек умеет делать на практике).

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытыми для дальнейшего развития и восприимчивыми к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Процесс решения сложных проблем (схема)

Процесс решения сложных проблем (схема)

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

Вопросы для каждого этапа:

1. Сложная ситуация

  • Что именно я знаю о ситуации наверняка?
  • Какие я могу сделать предположения?
  • Какими данными я могу пренебречь?

2. Решение правильной проблемы

  • Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации и тем, что будем считать проблемой?
  • Какому приоритету она противоречит?
  • На кого, на что и как влияет эта проблема?

3. Правильное решение проблемы

  • Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
  • Что будет минимально необходимым решением, что — неприемлемым, а что — сверхзадачей?
  • Что для нас будет образом хорошего результата?

4. Реакция на неправильное решение

  • Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
  • Каким был мой вклад в неправильное решение?
  • Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

  1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте: какую информацию нужно собрать, из каких источников, что считать лишним, что будет проблемой, а что — нет, по каким критериям выбирать решения, что будет хорошим результатом.
  2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Если ответ «ничего» — возможно, эту проблему не нужно решать вообще.
  3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится на 2–3 слоя глубже, чем проблемы на поверхности.
  4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.
  5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходы к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.
  6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.
  7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки от руки или элегантные графики в Excel — визуальное отображение ситуации добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.
  8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход.
  9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите их описать ключевые этапы работы. Фиксируйте, как именно они подходят к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных.
  10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.
  11. Ищите возможности применить навыки:
    • сбора подходящей информации;
    • упрощения сложной информации;
    • формирования выводов на основе ограниченных данных;
    • определения критериев оценки;
    • генерации и отбора идей;
    • оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.
  12. Запросите обратную связь. Попросите коллег оценить:
    • какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
    • как точно вы формулируете выводы о ситуации;
    • понятно ли вы описываете суть проблемы;
    • насколько оригинальные и действенные решения вы предлагаете;
    • внимательны ли вы к анализу результатов.