Они буквально «причиняют пользу» компаниям, денно и нощно стоя на страже успеха бизнеса. Это высшая каста, которая «сидит на шее» у других сотрудников. Не верите? Тогда внимательно изучите излюбленные приемы из арсенала финансистов в интерпретации Александра Сертакова, портал E-XECUTIVE. Впервые опубликовано на FD.ru 

Финансистов любят. Не всех, разумеется, но это только исключение, подтверждающее правило.

Они делают много хорошего, буквально причиняют пользу компаниям, денно и нощно стоя на страже успеха бизнеса. Вообще, финансисты – это высшая каста, они в буквальном смысле находятся выше всех, потому как сидят на шее у остальных. Вот вы когда-нибудь пытались сидеть у финансистов на шее?

Думаю, если и пытались, то это вряд ли получалось. А вот примеров обратного, когда финансово-экономический блок садится на шею бизнесу, существует предостаточно. Способов достижения данного результата множество, и за то, что финансисты к ним прибегают, их и любят.

Так что же такого «не такого» делают финансисты?

финансистыСамый излюбленный прием в их арсенале, разумеется, бюджетирование. Это особая техника постановки всех структурных подразделений в административно-бюрократическую позу, в которой все постоянно отчитываются перед сотрудникам финансово-экономического блока как о своих планах, так и об их исполнении. Разумеется, все планы проверяются на целесообразность, обоснованность и необходимость. В итоге получается, что и текущая деятельность, и направления развития компании в значительной степени определяются финансистами, а не возможностями развития или угрозами бизнесу.

В рамках бюджетирования финансистам очень нравится заниматься управлением издержками. Обычно это проявляется в беспорядочном урезании всего подряд на «цать» процентов, в нормировании потребления одним сотрудником двух шариковых ручек за квартал и тому подобным вещам. Финансисты вообще особенное внимание обращают на форму, так как зачастую это становится единственным мерилом их результата. Так, их умению формулировать фразы при написании служебных записок мог бы позавидовать даже учитель русского языка и словесности.

Первоначальные задачи бюджетирования в этом случае, разумеется, никого уже не интересуют, так же как и имеющиеся ограничения, проблемы в применении и крайне низкий уровень причиненной пользы. Зачем на все это обращать внимание, когда есть такой замечательный инструмент осуществления контроля?

Этот обрывок текста был случайно обнаружен на развалинах одной из некогда процветающей организации.

«… задание по подрыву деятельности через бюджетирование нашего конкурента, компании ООО «Теплобетон», завершилось триумфально! Готов приступить к новому заданию по осуществлению диверсий.

Докладываю по полной форме.

Организация. Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чем я говорил в предыдущем отчете. Собственно работа была осуществлена намного проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха заключался в том, что в процессе диверсии мне была оказана ощутимая поддержка непосредственно внутри компании ООО «Теплобетон» сотрудниками финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Мое предложение о внедрении бюджетирования было воспринято ими «на ура».

  • Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на все ключевые позиции процесса тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование (на удивление, работы было немного).
  • Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлен разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моем случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.

В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, роста стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.

  • В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий! Все стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет).

Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.

Результаты планирования

  • Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников, в основном руководителей центров финансовой ответственности (далее – руководители). Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, а сама деятельность ежемесячно изучалась на предмет повышения управляемости и снижения потерь, то теперь – только раз в год и то после строжайшей оценки. (Надо ли говорить, что с ролью фильтрующего подразделения лучше всего справились финансисты?)
  • Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Теперь, когда размер вознаграждения за достижение бюджетных планов стал существенным, они тратят уйму времени на то, что раздувают свои бюджеты и ставят перед собой посредственные задачи. Чем больше средств и ближе цель, тем проще ее достичь.
  • В-третьих, из-за предыдущего пункта «Теплобетон» столкнулась с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже на втором цикле получили очень сильное распространение закулисные игры за распределение и даже перераспределение ресурсов компании. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках и свободных ресурсах и легко делились ими только по одному звонку коллеги!)
  • В-четвертых, ощутив свою значимость, уже на стадии консолидации планов финансисты подвергают сомнениям предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Нежелание финансистов разбираться в свойствах предлагаемых к приобретению машин и оборудования, к сожалению, привело к осуществлению некоторых очень выгодных сделок; но общее затягивание процесса при рассмотрении более простых вопросов (знали бы вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок!) привело к тому, что ни один бюджет не был принят ранее мая. В результате первую треть каждого финансового года основная деятельность велась в условиях ресурсного коллапса.
  • Ну и в-пятых, получившая повсеместное распространение при формировании бюджетных планов экстраполяция привела к игнорированию ряда важных тенденций и событий, в результате чего были упущены многие возможности (Да, да, я про недавний тендер, в котором компания «Теплобетон» даже не приняла участие).

Результаты реализации

  • Причины, повлекшие за собой раздутие бюджетов уже на стадии формирования планов, повлияли и на деятельность компании на этапе их реализации. Каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась вдвое, а проценты по кредитам выросли в разы).
  • Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.
  • В-третьих, отмечалось, что руководители не стремятся к достижению высоких результатов, выстраивая свою работу таким образом, чтобы только в последние месяцы достичь бюджетных целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу в какие-то моменты, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придется намного больше.
  • В-четвертых, в процессе диверсии я столкнулся с потрясающим феноменом: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.

В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только анализу выполнения бюджета и совершения корректировок уделяется крайне мало времени. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.

По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы следующих сотрудников финансово-экономического блока компании ООО «Теплобетон» для их дальнейшего внедрения в ряды конкурентов. Обучение или прививание дисциплины, по моему экспертному мнению, не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, занимаясь внедрением бюджетирования в рядах наших конкурентов на условно-добровольных началах (за зряплату)…»

<Лист обрывается>

Фактически большинство (если не все) инструментов, которыми оперирует финансово-экономический блок, ориентированы на установление в компании тотального контроля за каждым действием, и именно поэтому в условиях, когда более 90% деятельности финансово-экономического отдела занимает контроль остальных, только красота оформления и грамотность речи в служебной записки и могут служить показателями работы финансистов.

Человеку, далекому от внутрикорпоративных войн, может быть непонятно, в чем же прелесть тотальности установления контроля над деятельностью компании. Все дело в том, что функции контроля сопряжены с полномочиями, статусом, дополнительными привилегиями и тому подобному, но крайне слабо увязываются с ответственностью. Любой промах финансово-экономического блока с легкостью списывается на другие структурные подразделения; по итогам промаха, разумеется, финансисты запросят себе еще больше сотрудников, полномочий и статуса, чтобы предотвращать подобные просчеты в будущем.

Особенно выгодным может стать формирование в компании структурного подразделения, в число задач которого тоже входит контроль ряда аспектов деятельности организации; но при этом ни в коем случае не надо разграничивать сферу ответственности. Ведь такое детище бюрократии, как «коллективная ответственность», равноценно безответственности, что финансово-экономическому блоку выгоднее всего.

Следует отметить, что в этом случае может возникнуть угроза для финансов в лице второго контролирующего структурного подразделения. При отсутствии четкого разграничения полномочий оно может отобрать наиболее вкусные куски пирога. Именно поэтому формирование таких подразделений осуществляется непосредственно под пристальным вниманием финансово-экономического блока, а в качестве руководителя туда сажается недостаточно амбициозный, в меру флегматичный и спокойный сотрудник из своих рядов. На что только не пойдет финансово-экономический отдел, чтобы установить в компании тотальный контроль и получить общекорпоративные признание и любовь.

Это все не было бы так печально, если бы не основательная некомпетентность финансов в вопросах, решение которых они контролируют. Вполне логично, что они не обладают тем багажом знаний и навыков в решении множества проблем, с которыми сталкиваются. Вот и приходится им спрашивать, в лучшем случае, со всей строгостью, почему в форме пропущены запятые, а сама форма отпечатана на черно-белом принтере, а не на цветном. В худшем случае финансисты способны до пены у рта отстаивать собственные, в корне неверные точки зрения, основанные на уже упомянутых непониманиях нюансов бизнеса и пробелах в знаниях, препятствуя ведению бизнеса. Изучение же особенностей бизнеса для финансистов зачастую не является сколь либо важным пунктом в их программе развития – ведь такие знания для получения CFA, ACCA, MBA и прочих аббревиатур не требуются.

С учетом существенной текучести кадров финансово-экономического блока как в рамках одной компании, так и по отраслям (вы же наверняка слышали, как финансовый директор из нефтегазовой отрасли переходит в компанию по пошиву джинсов и обратно), это становится реальной угрозой для бизнеса. Но пока это не является проблемой для финансистов — это очередной повод для усиления любви к ним.

В результате описанных выше и многих других техник финансисты, усевшиеся на шеи остальным, становятся средоточием любви большинства структурных подразделений компаний.

P.S. Описанная ситуация вымышлена, любые совпадения – случайны. При написании статьи ни одного диверсанта не пострадало.