…Со временем мы начали замечать, что все ситуации укладываются в одни и те же шаблоны. А рассказчики (они же главные герои) совершают одни и те же ошибки при решении проблем со своими подчиненными, коллегами, начальниками, заказчиками и прочей публикой. Мы собрали воедино целых 23 типичные ошибки при решении проблем с людьми. Вы точно можете проверить себя (или коллег), насколько эти ошибки встречаются у вас, или порадоваться, что этих конкретных ошибок пока удается избежать.

Блог школы менеджеров Стратоплан

цель переговоровИтак, казалось бы что может быть проще, чем конструктивно решить какую-то проблему с другим человеком? На деле все идет не так, как хотелось бы. Как именно?

Ошибка №1. Пытаясь решить проблему, сразу лезем в прошлое

Зачастую мы начинаем общения с другим человеком со слов: «Почему ты вчера не сделал…?!»
— Почему ты вчера не прислал отчет?
— Почему ты не позвонил?
— Почему ты не предупредил?
— …

Чего мы ждем? Что человек прыгнет в машину времени, метнется назад и там все исправит? Вряд ли… Более того на вопрос «Почему ты вчера не сделал…» умный человек начинает объяснять, почему он вчера чего-то не сделал. Причин всегда много. И здесь становится обидно вдвойне: мало того, что он вчера этого не сделал, так к нему еще и не подкопаться. Хочется его задушить.

Ошибка №2. Решая одну проблему, тем самым создаем себе следующую

Довольно часто к нам прибегают взволнованные коллеги с просьбой сделать для них что-то. Типичная картина: заказчик просит сделать какую-то дополнительную работу, мотивируя это тем, что «ОЧЕНЬ НАДО!»

Кто-то отказывается, кто-то в попытке сделать коллегам хорошо прикладывает нечеловеческие усилия и совершает чудо: в сжатые сроки, работая по ночам, делает то, что заказчик попросил. Казалось бы проблема решена? Совсем нет.

Наши успешные действия в нестандартных ситуациях могут породить ожидания того что это нормальное поведение. Заказчик может начать думать: «Ага, чтобы что-то было сделано, надо почаще говорить, что это ОЧЕНЬ НАДО». Или того хуже, он может вспомнить те ситуации, когда он приходил, а вы отказывали и решить, что вы тогда немного… лукавили. Парадокс: вы только что, приложив серьезные усилия, сделали заказчику хорошо, а он начинает думать про вас хуже.

Ошибка №3. Жалуемся вместо того, чтобы решать

На одном из тренингов менеджер команды поднял интересный вопрос: как мне, говорит, раскачать медленного инженера? Вот все в команде работают быстро, а один мусолит свои задачи и выдает в три раза меньше результата?

Первый вопрос, который возник: а ты этому инженеру говорил, что то, сколько он делает, это мало и плохо? Человек не идиот, он видит, что делает меньше остальных. Но может быть, он считает, что остальные делают некачественно, а он делает медленно, ЗАТО качественно.

Оказалось, что менеджер обсуждал эту проблему со своим начальником, отделом обучения — со всеми, кроме самого человека. Это называется: жаловаться. Проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

Раздражает, что в вашем дворе нет лежачих полицейских, и школьники пытаются по утрам увернуться от владельцев быстрых авто? Обсуждение темы с супругой — та же ошибка. Ведь супруга вряд ли установит лежачего полицейского. А написать просьбу в ГАИ уже ближе к решению, верно?

Отдельным случаем жалобы можно рассмотреть публикацию собственного недовольства чем бы то ни было в своем блоге. Человек, который может решить эту проблему, действительно читает ваш блог? Да ладно. Напишите лучше ему лично, тогда вероятность того, что он прочтет, существенно повысится.

Ошибка №4. Говорим на «своем языке»

Довольно часто в разговоре с подчиненными менеджеры оперируют такими понятиями как «командный дух», «мотивация команды», «управляемость проекта». Эти слова прекрасно воспринимаются менеджерами, но для обычного сотрудника они зачастую представляют этакий белый шум, менеджерское бла-бла-бла: «Понаучили их там на этих курсах не пойми чему…»

При этом если менеджера попросить объяснить, что он имеет в виду, подумав, он объяснит. Просто руководители мыслят немного другими категориями (это не хорошо и не плохо — возможно, поэтому их и поставили руководить проектом). Но другие люди этими категориями мыслить не обязаны.

При этом замечено, что все люди (это важно, повторим: ВСЕ ЛЮДИ) довольно неплохо прислушиваются к фактам. Факт — дело такое, с ним тяжело спорить. А вот с тем, что такое командный дух, поспорить можно. Что это — запах команды? Заходишь в комнату, а там такой тяжелый командный дух…

Ошибка №5. Атака человека вместо решения проблемы

В нашей голове все довольно плотно перемешано. И мы довольно часто не разделяем проблему, причину проблему, человека, который ее создал, а также того, кто нам сообщил об этой проблеме. В древности кое-где совсем не разделяли, и просто казнили гонца, приносящего дурную весть.

В нашей реальности на работе не казнят, но оказывают, скажем так, психологическое давление: «Какого хрена специалист твоего уровня…», «Почему я должен выпускнику Бауманки/СПбГУ/КПИ/… объяснять…», «Твою же мать…»

Любой наезд может породить у человека эмоции, которыми непонятно как потом управлять. Время на преодолении этих эмоций — это то время, когда проблема не будет решаться. А если человек под давлением, что-то таки сделает, то см. Ошибку №2 — проще ли с этим человеком будет дальше работать? Что он будет делать за вашей спиной? Хорошие вопросы на подумать.

Ошибка №6. Начинаем решать то, что не нужно решать

Иногда проблемой воспринимается то, что никак не влияет на работу и теоретически даже повлиять не может. Но сильно раздражает менеджера: внешний вид сотрудников, отсутствие пиджаков и галстуков и пр.

Нет, понятно, что если люди часто общаются с клиентами, то хорошо бы, чтобы у них сопли из носа не висели. Но инженеры в самом деле начнут лучше программировать, если надеть на них пиджаки? Можно с уверенностью утверждать, что работать они начнут хуже, потому что ухудшится их отношения к начальнику, предлагающему непонятную никому не нужную хрень.

Если лично вас что-то раздражает, но это не влияет и не может повлиять на работу, то в ком проблема? Кто ее должен решать?

Ошибка №7. Неправильно ставится цель

Периодически менеджеры подходят посоветоваться: «У меня сотрудники много сидят в соцсетях. Я вот думаю, закрыть им туда доступ, чтобы работа заколосилась. Как бы это лучше сделать?»

Довольно любопытная схема, если вдуматься. Чем недоволен менеджер? Сидением людей в соцсетях? Да ну бросьте! Если бы люди сидели в соцсетях, но при этом рабочие результаты росли, то все было бы отлично. Так?

Соответственно, недоволен менеджер отсутствием достойного рабочего результата. При этом он видит, что люди много сидят в соцсетях. И тут у менеджера возникает ГИПОТЕЗА, что они сидят в Facebook → они не работают. А таких гипотез полно, если вдуматься:

  • Людям неинтересно то, что они делают → они не работают → а что делать? сидеть в Facebook
  • Люди не согласны с тем, как оцениваются результаты их работы → они не работают → а что делать? сидеть
  • У них начальник идиот → …

В каждом случае надо разбираться отдельно, но чтобы начать разбираться, хорошо бы поставить правильную цель — чего хочется добиться в итоге. Хочется, чтобы результаты работы были достойные. а не чтобы все перестали сидеть в соцсетях, верно?

Ошибка №8. Не готовимся

У многих людей присутствует заблуждение, что они умеют общаться. К этому заблуждению их подводят десятилетия общения на родном языке. Ну действительно, как-то же все мы коммуницируем? Как-то можем объясниться в столовой, как-то смогли найти супруга и убедить его жить с нами, как-то воспитываем детей. Даже поругаться можем в ЖЭКе, если надо.

Все это, однако, не отменяет того факта, что к некоторым разговорам не нужно готовиться, а к некоторым нужно. А к совсем некоторым нужно готовиться долго и вдумчиво, используя правильные инструменты.

Вспомните, как долго вы готовились к последним трем обсуждениям по работе? Продумывали ли точку зрения другой стороны? Анализировали ли цели сторон? Набор аргументов? Наименьшее, на что готовы согласиться? Все это прописали, конечно?

Ну вот и многие так: ввяжемся в драку, а там посмотрим.

Ошибка №9. Не думаем, как ситуация может выглядеть со стороны другого человека

«Когда вам кажется, что вы говорите с идиотом, скорее всего, ему кажется то же самое». Люди ведут себя так, как нам не нравится, не просто так. Вряд ли у них есть такая жизненная миссия затроллить вас до смерти. Скорее всего, есть конкретная причина, почему они так себя ведут:

  • Достигают какой-то цели
  • Не хотят выглядеть плохо в глазах других людей
  • Хотят навести порядок вот таким странным способом
  • Показывают, что ваше прошлое предложение было дурацким
  • …

Пока вы не поймете этого, попытки переубедить — это стрельба в темноте наугад: угадаете / не угадаете.

Ошибка №10. Выбираем неправильное время и место обсуждения

В последнее время можно наблюдать конфликты в комментариях в соцсетях и на форумах. Они не могут быть там разрешены принципиально: из-за наличия зрителей. Кто-то готов в ответ на наезд в Фейсбуке публично сказать: «Да, я был неправ, вы меня переубедили»? Да нет же, расчехляются трофейные какашкометы, и на!

Нельзя решить конфликт в переписке при зрителях (в комментариях или в копии е-мэйла). Конфликты решаются лично при разговоре и созвоне. А зрителям потом можно написать, к чему вы пришли.

То же касается времени. Если человек бежит куда-то, и ему что-то давит на мозг (кризис в проекте, требующая срочно решить какую-то проблему супруга и т.д.), он не будет вас слушать.

Ошибка №11. Не учитываем тип человека

Некоторые книги утверждают, что общаться с людьми нужно так, как ты хотел бы, чтобы общались с тобой. Это, конечно, неправда. Общаться с другими людьми надо так, как они хотели бы, чтобы с ними общались.

Приведем пример. Вы решаете обсудить со своим начальником важную проблему. Готовите обоснования, рисуете презентацию часа на два — вопрос-то серьезный! Потом назначаете совещание. Начальник приглашение принимает, но на совещание не приходит. Вы назначаете новое совещание, история повторяется. И так три раза.

В этот момент вам начинает казаться, что ваш вопрос начальство не интересует. Это не так. Возможно, ваш начальник просто человек другого типа. Он все время на бегу, весь в решении кризисов и проблем, и у него нет двух часов на спокойное обсуждение чего бы то ни было. Когда он принимает приглашение на совещание, время еще есть, а потом его время раздербанивают по клочкам другие желающие. Возможно, свою идею нужно просто подавать по-другому.

То же касается и аргументов. Если для человека важны деньги, то не надо ему рассказывать про «падающую мотивацию», «расстроенных людей» и «технологии по уму», даже если вас самого эти слова заводят со страшной силой. Можете показать, где тут деньги — показывайте, не можете — не приходите совсем.

Ошибка №12. Перед обсуждением у вас есть ровно один «убойный» аргумент

В попытке избежать Ошибки №8 («Не готовимся»), люди начинают что? Сюрприз — готовиться! При этом пытаясь придумать самый-самый убойный аргумент, который тут же объяснит человеку, что эта ситуация — неправильная.

По закону подлости к единственному аргументу человек не прислушается. И что тогда делать дальше? Давить на него? Или с понурым видом идти думать дальше?

Приходить на обсуждение с одним аргументом, это как приходить чинить неисправность в автомобиле с одним ключом: можете угадать, но скорее всего, не угадаете. Набор ключей всегда лучше, чем один ключ (кроме тех случаев, когда он разводной :)).

Ошибка №13. Аргументы говорят о том, почему для вас эта ситуация является проблемной

Как там говорил Дэйл Карнеги: «Когда я иду на рыбалку, то беру с собой червяков, потому что рыба любит червяков. Хотя лично я предпочитаю клубнику со сливками».

Как происходит интуитивный процесс подбора аргументов? Мы видим проблему, понимаем, почему эта ситуация является проблемной и дальше подбираем аргументы, которые показывают, что эта ситуация является проблемной. Для нас.

Но всегда ли то, что является проблемой для нас, автоматически является проблемой для другого человека? Многие менеджеры почему-то уверены, что все их проблемы автоматически являются проблемами для других сотрудников. Это даже рядом не так.

Если между сотрудником и менеджером присутствует высокий уровень доверия, тогда да, человек будет любой запрос менеджера воспринимать как руководство к действию. Если в должностной инструкции четко прописано, что надо делать так, тоже хорошо.

Но если должностных инструкций нет или они очень общие (как зачастую бывает в области ИТ), доверия нет, то аргументы должны быть направлены на то, чтобы показать, почему эта ситуация является проблемной для сотрудника, а не только для менеджера. К таким аргументам люди прислушиваются гораздо лучше.

В качестве примера: сотрудник намеренно опаздывает на совещания, где происходит распределение задач на сегодня. Аргументация сотрудника: эти совещания никому не нужны.

Первая группа аргументов (неудобно менеджеру): теряется контроль над проектом; не знаем, что ты вчера сделал; не можем тебя спросить какой-то вопрос.

Вторая группа (плохо для сотрудника): все интересные задачи разбираются до твоего прихода; остаются только рутинные задачи; на рутинных задачах я не могу оценить твой прогресс; как мне тогда оценивать твое повышение и т.д.

Ошибка №14. Пытаемся вывалить сразу все аргументы

Иногда, увлекшись подготовкой аргументов, в обсуждении все аргументы вываливаются одним большим блоком. Будьте уверены, собеседник всегда услышит только последний аргумент. И если он его отметет, то что делать дальше? Заново повторять свои первые аргументы.

Это будет выглядеть немного идиотически, а по сути является тактической ошибкой в обсуждении.

Ошибка №15. Готовы обсуждать только свою проблему

Наблюдая за многими менеджерами, заметили эффект однопоточности. Это значит, что человек может эффективно либо говорить, либо слушать. Пришел обсуждать свою проблему — и говорит. В ответ сотрудник пытается рассказать про свои проблемы, но слушание менеджера отключено — процессор занят говорением.

В итоге, начинается перепихивание проблемами: менеджер говорит про свою, сотрудник про свою. Так перепихивать можно довольно долго. При том, что гораздо правильнее с тактической точки зрения вначале рассмотреть проблему собеседника. И тогда согласно правилу взаимного обмена (привет социальным психологам) человеку не останется ничего другого, кроме как слушать потом про вашу проблему.

Ошибка №16. Сразу предлагаем решение

После хороших тренингов, семинаров и конференций у людей случается, мы это называем, припадок энтузиазма. Вернувшись на работу, они начинают фонтанировать идеями и рацпредложениями: «Ребят, давайте внедрим Kanban!», «Давайте проводить встречи 1:1!», «Давайте по утрам петь гимн нашей компании, от этого всем будет лучше работаться!»

На любое предложение у людей, не пораженных припадком энтузиазма, в глазах тут же встанет немой вопрос: ЗАЧЕМ? Ну, действительно. Вы же как-то раньше работали? Работали? Продукты делали. Планы выполняли. И все было хорошо. Так зачем что-то менять?

Когда сразу предлагается решение, люди зачастую не видят проблему, которую вы хотите решить. Или они не согласны с тем, что это вообще надо решать, что это проблема. Возникает сопротивление, которое не уйдет, пока вы не сойдетесь в понимании проблемы. При этом настойчивость при пропихивании решения не всегда помогает людям увидеть проблему и согласиться с ней.

Ошибка №17. Не продумываем, как решение может быть воспринято другими людьми

Иногда предыдущая ошибка комбинируется с тем, что решением задеваются другие люди. И вы не всегда знаете, как они это воспримут, и как отреагируют.

Например, вы пришли работать в новую компанию и решаете на всех послать письмо про то, как лучше работать. Ссылку на статью «10 лучших практик программирования 2015». Как это воспримут другие люди? Да бог его знает. Кто-то с воодушевлением: «О, круто, зачитаем!» А кто-то может с недоумением: «С какого… непонятно кто учит нас работать? Только пришел в компанию, ни в чем еще не разобрался, но уже выступает.»

Причем, что самое интересное, недоумение обычно исходит от людей, имеющих вес и авторитет, которые могут повлиять на судьбу только что пришедшего человека в этой конкретной компании. В нашей практике был случай, когда обратка от такого человека прилетела через полгода и закончилась для человека не только увольнением, но и гипертоническим кризом.

Поэтому хорошо бы заранее продумать, как решение может быть воспринято другими людьми. Не знаете, как они воспримут — посоветуйтесь с теми, кто может знать. Например, с начальником.

Ошибка №18. Предлагаем решение сами

За чье решение люди ощущают бóльшую ответственность? Ответ вроде бы очевиден: за свое. Это означает, что в обсуждении проблемы между менеджером и сотрудником решение должен предлагать сотрудник — в случаях, когда ему это решение нужно будет потом исполнять.

В реальности происходит по-разному. Мозг многих менеджеров довольно неплохо заточен на решения. Есть проблема — есть решение. И если менеджер в обсуждении сразу не пропихивает решение (Ошибка №16), то согласовав с человеком проблему, тяжело удержаться от того, чтобы предложить ему вести себя вот так. Потому что всем же очевидно, что надо вести себя вот так!

Но, как говорит Ицхак Адизес: «Хорошего менеджера можно узнать по шрамам на языке, потому что ему приходится часто прикусывать язык». Поэтому вспоминаем советы Адизеса, прикусываем язык и задумчиво вопрошаем: «Так как бы нам это решить?..»

Ошибка №19. Приходим к начальству без решений

Единственный случай, когда решение должно исходить с нашей стороны — это обсуждения с руководством. Начальству так вдруг не скажешь: «Так как решать будем?»

В глазах любого начальства принесенная проблема — это головняк. Вот вчера все было хорошо, а сегодня пришли вы со своим головняком. Вот спасибо вам большое. Поэтому должно быть решение, а лучше веер решений + объяснение, почему вы эту проблему на своем уровне решить не смогли + причина по которой вы пришли: не можете выбрать среди вариантов решений; хотите узнать, какая поддержка может быть вам оказана по каждому решению и т.д.

Ошибка №20. Критикуем чужое решение вместо того чтобы его дорабатывать

Если предложить человеку высказать его решение проблемы, есть риск, что он выскажет что-то не то. В этот момент захочется либо предложить свое решение (см. Ошибку №18), либо вначале объяснить, почему его решение плохое: «Оно не сработает, потому что А, Б и В.» В этот момент у человека может включиться режим ЗАТО: «Зато это можно быстро реализовать», «Зато денег заработаем» и т.д.

Чтобы не дать человеку впасть в режим ЗАТО лучше помочь ему доработать решение наводящими вопросами: «А как бы нам сделать так, чтобы избежать А, потому что А случится через 3 месяца?»

Ошибка №21. Не фиксируем решение (все понимают по-своему)

Чем хороши не записанные решения? Тем, что их все понимают по-разному. Типичный диалог:
— Коллеги, есть такая мысль — начать делать XYZ.
— О, это отличная идея!
— Супер, тогда переходим к следующему вопросу!

Через неделю:
— Как там XYZ?
— В смысле?
— Ну, решили же, что вы будете делать XYZ!
— Почему мы? Мы потому и согласились с этой идеей, что думали, что вы ее будете реализовывать.

Неделя потеряна, обсуждение идет на второй круг, все друг другом недовольны. Что мешало в самом начале прописать кто, что и когда будет делать + как будет оцениваться, что это сделано — непонятно.

Ошибка №22. Не контролируем решение

Случай из реальной жизни. Знакомые менеджеры поделились своей болью, что их заказчик любит пропихивать новые требования в середине разработки (итерации). Удивительное дело, ни у кого заказчик так себя не ведет, вот они первые столкнулись. :)

— А чем плохо, что он пропихивает новые требования?
— Ну, мы не успеваем сделать то, что изначально обещали. Заказчик потом недоволен.
— С заказчиком это обсуждали?
— Да.
— Он согласен, что это является проблемой?
— Согласен.
— И до чего договорились?
— Договорились, что он будет крепиться и копить свои хотелки до начала следующей итерации.
— Записали это?
— Да.
— А дальше что происходит?
— А дальше он снова пропихивает требования в середине итерации.
— А вы?
— А мы их реализуем…

Без контроля у решения большие шансы перестать (или даже не начать) работать. У коллег отчетливо сбоит именно на этапе контроля. Если человек ведет себя не так, как вы договорились, это поводу задать ему вопрос: «Как же так?» И либо участить контроль, либо вернуться к обсуждению решения. В случае с заказчиком решение, очевидно, должно быть другим: начинать новую итерацию, когда поступают требования; или сделать итерации в два раза короче; или совместно решать, что не будет реализовано из обещанного, когда впихивается новое требование;..

Ошибка №23. Не фиксируем изменение модели поведения: «спасибо, вижу»

Что любопытно, обратная связь на этапе контроля должна быть, не только когда человек ведет себя негодяйским образом. Если вам удалось человека переубедить и он начал вести себя так, как вы договорились, это повод сказать ему: «спасибо, вижу».

Интуитивно мы этот этап часто пропускаем. Начал сотрудник работать нормально — ну, наконец-то! Мы это воспринимаем как нечто само собой разумеющееся.

Но если задуматься, как человек может воспринять такое отсутствие «спасибо»? Как то что вы не заметили изменения. А это значит что? Что проблема для вас не важна. Надо ли меняться в следующий раз? Ответ очевиден.