О функциях управления написано много. Авторы сайта тоже приложили к этому руку — в книге «Бюджетирование: шаг за шагом«. Но это такие вопросы, в которых повторение не бывает лишним.

Рысев Н. Ю.

Введение, которое следует прочитать

Говорят, что если ты идешь в Шаолинский монастырь и встретишь монаха, нужно обязательно его ударить. Потому что если тебе попадется настоящий монах, ты по нему не попадешь. Если ты встретишь ученика и нанесешь ему удар, он поклонится тебе и скажет: “Спасибо за урок”! А если ты встретишь монаха-притворщика, который на самом деле не является истинным, и стукнешь его, то так ему и надо!

(Мы знаем, что многие люди введение пропускают, пролистывают, — мы и сами делаем это часто, но тут другой случай, потому что многое из того, что обсуждается во введении, в основной части книги уже не затрагивается, так как там необходимо уделить внимание и кое-чему другому.)

В этой книге мы постарались предоставить в ваше пользование конкретные практические технологии управления, то, что можно понять, выучить и применять прямо сейчас. Так нам это кажется. Ну а как окажется на самом деле, можно будет понять, когда вы примените две-три технологии в своей работе.

Сначала о хорошем, затем о плохом. Такой порядок кажется нам предпочтительнее. Хорошее заключается в том, что мало кто уже в России не признает важность менеджмента и необходимость обучаться управлению.

Плохое же состоит в том, что не каждый, далеко не каждый перешел от демонстративного согласия в необходимости к действительным серьезным усилиям по освоению законов и технологий менеджмента. Что тут говорить, любимое русскими высказывание “лень — двигатель прогресса” до сих пор является оправданием для некоторых менеджеров довольствоваться теми успехами, которые пришли к ним не за счет технологичного менеджмента, а за счет собственной личностной силы и внешней удачи. Никто и не отрицает необходимость определенных личностных качеств для умелого управления, никто и не говорит, что харизматичные, к примеру, качества — это плохо. Хорошо!!! Еще как хорошо!!! Даже отлично! Но разве одно отрицает другое? Разве талант отрицает трудолюбие? Разве чувство комичного отрицает чувство трагичного? И если я сейчас отвечу сам на эти вопросы, вы подумаете, что я плохо о вас думаю. Ведь так?

Итак, мы начинаем тренироваться в реализации управленческих функций, навыков менеджмента! В западных компаниях, которые находятся в России, то, о чем мы будем говорить в этой книге, называется management skills.

Мой опыт общения и работы со многими компаниями говорит о том, что часто проблема выполнения приказа, реализации задачи, мотивации персонала заключается не в исполнителях, а в их руководителях. К примеру, часто от директоров магазинов поступает запрос: “Обучите моих продавцов продавать”. Но в чью обязанность входит такое обучение? Вот вопрос!

Обучение персонала — это одна из непосредственных функций любого руководителя. Что делают ваши менеджеры магазинов или администраторы залов? — задаем мы вопрос директору. Они обучают свой персонал? Они действительно следят за тем, как продавцы идут по циклу продаж совместно с клиентом. Они анализируют и корректируют затем их деятельность? Скажем дипломатично: “не все”.

Можно ли обучить управлению? Такой вопрос можно услышать не так редко, а еще чаще его можно увидеть в глазах генерального директора, который столкнулся с реальной проблемой низкой управленческой компетентности менеджеров среднего и первого звена.

Отвечаю. Вы верите в то, что можно человека научить водить машину?! Вы верите в то, что потом этот же человек может пойти на курсы водительского мастерства и научиться управляемым заносам и вождению на скользкой поверхности? И что всех можно научить? Да, всех!

Разумеется, у всех есть свой потолок достижений, у кого-то он выше, у кого-то ниже, но этот потолок — не “0”.

Основные управленческие функции

Что такое функции руководителя? Давайте обсудим на примерах. Предлагаю подумать по аналогии. Сколько основных функций у комнаты, в которой вы живете? Глупый вопрос? Не думаю. Просто часто мы не задумываемся об этом, до поры до времени. Именно до поры до времени… Есть функция — сохранять тепло, элементарное тепло по Цельсию. Если в вашей квартире станет внезапно холодно, вам не покажутся эти рассуждения примитивными, вам захочется, ой как захочется, чтобы на термометре стало 22 градуса выше нуля! Вторая функция — давать вам пространство, в котором могут храниться ваши вещи. Вы жили в коммуналке или в маленьком гостиничном номере, где весьма проблематичным является разложить даже то, что у тебя есть, не говоря уже о том, чтобы что-то покупать новое? Третья функция — создавать ощущение уюта и спокойствия. Это уже психологическая функция комнаты. Четвертая функция — принимать гостей, друзей, подруг. Пятая функция — давать вам возможность побыть одному, подумать. Шестая функция — возможность читать, учиться, заниматься хобби. Седьмая функция… Вы можете продолжать, теперь это не сложно. Ваша комната дает вам возможность целостной жизни, скажем так, хоть для кого-то это и может звучать отчасти напыщенно.

Так что же такое функции руководителя? Функции руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника.

Функций руководителя ограниченное число, их сочетанное воплощение создает десятки тысяч различных формаций руководителей. И все-таки, сколько функций руководителя достаточно исправно исполнять, чтобы быть эффективным? А может, есть неописанная функция, которой мы пренебрегаем, теряя достаточно, чтобы это ощущать, но не столь много, чтобы это привело к катастрофе?

Предлагаю сосредоточиться на классических функциях управленца! Отмечу особо, что в обычном языке понятие “классический” часто смешивается с понятием “основной”, которое в свою очередь заменяется на “элементарный”. Так вот! Мы это не имеем в виду (обратите внимание на слово, которое стоит перед словом “имеем”). Классические — значит те, без которых не обойтись. И эти функции могут быть достаточно сложными и тонкими, подразумевающими множество нюансов.

  • планирование, проектирование и прогнозирование.
  • подбор и оценка персонала.
  • обучение и адаптация.
  • информирование.
  • мотивация и активизация сотрудников.
  • организация и администрирование.
  • постановка и распределение задач.
  • контроль.
  • поиск и принятие решений.
  • управленческие воздействия.
  • коммуникативная функция.

Создается впечатление, что здесь необходимы некоторые пояснения. Пройдемся коротко по всем функциям.

Планирование, проектирование и прогнозирование

Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно построить корабль без точных расчетов? Как можно проехать на автомобиле по незнакомому городу, не посмотрев предварительно на карту и не выбрав оптимальный маршрут? Хотя в последнем случае, согласен, есть любители приключений, самоуверенные, полагающиеся на авось, ленивые, тупые и не умеющие обращаться с картами (одно из шести или произвольные комбинации этих характеристик), которые как раз-то и не используют карт. Но они подобны руководителям, которые не планируют деятельность.

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Планирование может предполагать коррекции в процессе реализации задуманного. Сферы планирования могут быть разными — рынок, компания, отдел, подчиненный. Собственно планирование можно разделить на ключевые области, такие как: финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и т. д. (кстати, не обязательно такие).

Вы планируете свой день, и он проходит результативнее. Если вы не запланируете встречи с важными партнерами, вы с ними не встретитесь. Да что тут объяснять!!!

Но на чем основывается планирование? На прогнозах будущего. Перед составлением плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить? Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов? Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это тоже поддается прогнозам!

Когда мы прогнозируем, мы учитываем массу факторов, внешних воздействий, внутренних обстоятельств и исходя из этого рисуем некую субъективную картину объективного будущего. Учитывая данную картину, мы и строим наши планы, предполагая (используя определенные ресурсы) предпринимать задуманные действия.

Подбор и оценка персонала

Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые великолепно проходили собеседование, но как только дело касалось реальной работы, они демонстрировали поразительно низкую результативность, как будто бы специально проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело? Бывало ли у вас так, что человек был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, а при переводе на другую позицию, волею вашей или волею судьбы, раскрывался и достигал немалых результатов (а бывало ли у вас так, что лежишь на кровати и думаешь: а может бросить все и уехать юнгой на корабле в далекое путешествие?). Уверен, что при желании вы сами можете набросать не одну проблемную ситуацию, связанную с оценкой персонала и приемом на определенную должность.

Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу. А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются другими. Почему не нами? Что значит “почему не нами”? После прочтения главы, посвященной данной теме, вы сможете говорить “и нами тоже”. Откуда у меня такая уверенность? Из мировой (в частности, российской) и собственной практик, опыта работы не одного десятка успешных руководителей. Вот откуда растут корни, вот что необходимо знать и применять.

Обучение и адаптация

Руководители часто забывают про обучающую, и даже более того, про воспитательную функцию. Да, да, да, именно про воспитательно-педагогическую функцию. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на должность, то он станет хорошо работать. Мы уверены, что это как раз то исключение, которое подтверждает общее правило.

Подчиненных необходимо обучать и воспитывать каждый день

Если вы заучите эту фразу и будете повторять ее каждый день, то работа вашего отдела улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал. Это многие знают, но немногие делают. Точно так же, как бег трусцой и плавание в бассейне являются лучшими профилактическими средствами от сердечных заболеваний, которые, в свою очередь, являются самой распространенной (!!!) причиной смерти в мире!!! Но многие ли выполняют эти нехитрые инструкции? Отнюдь. Все знают, что людей надо учить, но многие ли это делают? Отнюдь. Уже два раза “отнюдь”. Интересно, когда оно встретится в третий раз, и что это будет значить для нас? Скорее, для вас, уважаемый читатель…

Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте, я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах, об этом позже. Сейчас идет речь об обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.

Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодичным. И обучать должен непосредственный руководитель своих подчиненных.

Более того, в обучение необходим элемент наставничества, элемент воспитания. Именно воспитания. Привитие определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного — вот что такое воспитание.

Информирование

Как часто вам не хватает информации? А как часто информации так много, что голова идет кругом, и не знаешь, что значимо, а что нет? Одинаково часто, одинаково много. Странно, но факт. Вот если бы ту информацию, которая была избыточна в одном случае, перекачать туда, где информации не хватает! Что за чушь я несу! Как же быть? Если мы иногда не справляемся с управлением информацией, что же говорить о наших подчиненных!

Руководители должны помогать подчиненным усваивать то, что необходимо. Делать так, чтобы они не знали того, что не надо знать. Более того, нужно прилагать усилия, чтобы подчиненные забывали то, что пора сбросить со счетов и вспоминали то, что напрасно утрачено.

Немногие авторы выделяют информирование как отдельную функцию. Нам кажется, что данная сфера заслуживает отдельного внимания и по причине чрезвычайной важности, и по причине достаточного количества технологий. Информация не доходит до нужного человека, информация утрачивается, информация искажается, иногда информация, что называется, привносится, то есть подчиненным добавляется то, что изначально и не предполагалось, внося путаницу в работу.

Вспомните хотя бы игру в испорченный телефон! Уверен, что вы в нее играли. Когда вы слушали, во что превратилось изначальное послание, вам было очень смешно. Когда вы узнаете, во что превратился отданный вами приказ, вам грустно.

Мотивация и активизация сотрудников

Вот эту функцию каждый порядочный менеджер любит упоминать. Многие из руководителей даже неплохо, а кто-то и очень даже хорошо справляются с мотивационной функцией. Но мотивация подобна луне, которая обращена к нам всегда только одной стороной. Вторая остается в тени и для кого-то — навсегда.

Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия, какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.

Сразу оговорю особо, что под мотивацией здесь имеются в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы. Тогда как конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер, будут отдельно довольно полно представлены в главе, посвященной управленческим воздействиям. То есть о конкретных способах оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными (давление, критика, похвала, убеждение, приказ и т. д. ) мы будем говорить при раскрытии другой функции.

Мы умышленно делаем такое разделение, чтобы тема не стала столь всеобъемлющей, что вобрала бы в себя слишком много, чтобы стать неповоротливой и тяжелой (как предложение, которое вы только что прочитали).

От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50% эффективности работы компании.

И боюсь, что эта оценка занижена.

Организация и администрирование

Я бы назвал простым языком эту функцию — работа с текучкой. Сколько времени занимают у вас текущие дела? 20%? 30%? 40%? 50%? Не буду продолжать, потому что знаю, что у некоторых менеджеров работа с текущими делами отнимает до 90% времени! Правильно ли это?

Вопрос не праздный и сложный. Есть разные точки зрения. Кто-то восклицает: “Так в этом и заключается моя работа”! А кто-то ропщет: “Как не хватает времени на то, чтобы подумать, просто подумать!”

Администрирование требует разных умений — умения работать в многозадачном режиме; способности быстро принимать оперативные решения; умения ориентироваться в сложной ситуации и выявлять главное, отбрасывая второстепенное; понимания, что нужно делать самому, а что надо передать для выполнения подчиненным; умения находить ресурсы, распределять их и брать ответственность за них.

Здесь действительно есть два перекоса, перебора, переусердствования. Одни слишком увлекаются реализацией этой функции, другие не обращают на нее должного внимания. Много ли тех, кого можно назвать Великим Администратором?!

Постановка и распределение задач

Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Мне кажется, что в общем и целом как-то так можно сказать о том, о чем будет говориться в данной главе.

Прошу прочитать эту книгу как следует. Отметьте, пожалуйста, важные места и затем применяйте на практике то, что будет необходимо в определенных ситуациях. Все, что говорилось до этого, есть пример того, как задачи ставить не стоит. “А теперь, дети, все громко крикнем — “Тишина!””, — сказал учитель, пытаясь усмирить непослушных детей. Да есть в запретных плодах что-то соблазнительное…

И откуда это? Вы не знаете? Человек приходит в баню, но понимает, когда выходит из душа, что забыл полотенце. Смотрит в растерянности по сторонам и видит надпись на занавесках “занавесками не вытираться”. “А что, это идея!!!” — сразу думает он.

Насколько много в данном вступлении к главе несерьезных вещей, настолько же много будет в самой главе интересных и практичных технологий, связанных с распределением и постановкой задач.

Мы рассмотрим характеристики правильно поставленной задачи, поработаем с технологиями усиления постановки задачи, изучим алгоритм постановки задачи. Мы вслушаемся в слова успешных менеджеров и попробуем перенять их опыт. Мы будем жить в задачах, и нашей основной целью будет то, как сделать так, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.

Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным, и наоборот.

Контроль

Функция контроля имеет огромнейшее значение во всех сферах деятельности. Рецепторы ваших органов чувств дают информацию вашему мозгу о том, в каком положении находится сейчас ваша рука, что происходит в метре от вас, кто говорит и о чем говорит, насколько свежа пища, которую мы едим. Мы ставим определенные цели в своей жизни и затем сверяем достигнутое с задуманным. Мы подвергаем себя так называемому самоконтролю.

Кстати и к месту будет сказать, что в понятие “контроль” люди вкладывают как минимум два смысла.

Первое значение контроля — получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент.

Второе значение контроля — сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.

Не зря же говорят: “Он умеет контролировать свои эмоции” или “Пожалуйста, контролируй себя”. Или так: “Что у тебя продавцы с клиентами не разговаривают, ты вообще контролируешь их деятельность?”. То есть в понятии “контроль” заложен смысл и сбора данных, и реагирования на эти данные.

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно. И все это может оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Позволим себе более резкое заявление. Контроль — наиболее слабое место менеджмента, особенно российского.

Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения. Цитирую не дословно, но по смыслу. Вы понимаете, о чем я? Когда жил этот великий русский писатель? С этого времени мало что изменилось. По крайней мере, в смысле людей и порядков. Это у нас, у русских, в крови — всех напугать жесткими мерами и ничего не предпринимать, или делать это настолько избирательно, что люди вообще перестают что-либо соображать. В смысле, что хорошо, а что плохо! Они не понимают правил игры.

Существует, как минимум, три вида контроля: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата. Упреждающий контроль предполагает ваши знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите подчиненному о том, на что обратить особое внимание.

Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида контроля? Вы используете их эффективно?

Можно прямо сейчас сказать о двух принципах контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости. Принцип минимакса можно сформулировать таким образом — количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей. Почему? Иначе контроль, контроль над контролем, контроль над контролем контроля и т. д. Никаких денег не хватит. Более того, система становится ригидной.

Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять без предупреждения контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса.

Мы предлагаем вам поработать с этой функцией очень серьезно, чтобы она стала неотъемлемой частью вашего управленческого актива (если таковой до сих пор не является по стечению каких-то странных и необъяснимых обстоятельств).

Поиск и принятие решений

А вот принятие решений — это наш конек, наша козырная карта. По этому поводу у нас выходила уже одна книга: “Правильные управленческие решения. Поиск и принятие”. Выйдет и еще одна, так сказать, преобразованная. Но это никак не значит, что здесь, в этой главе, мы будет несерьезными и нецелеустремленными. Мы постараемся, еще как постараемся!

Алгоритмические решения и эвристические решения. Стратегические решения и оперативные. Шесть шагов принятия решения. Создание рабочего листа. Это те темы, которые, как минимум, будут рассмотрены в соответствующей главе. А что в таком случае будет как максимум? Разумный и правильный вопрос! Максимумом будет ваша обогащенная способность принимать правильные решения в нужное время в нужном месте.

Тем, кто внимательно прочитает эту главу, предоставляется великолепная возможность ошоколадиться (красивое слово, не правда ли?). Сладость принятия решений. Гордость за вовремя сказанное слово и содеянный поступок. Горечь признания собственных ошибок, приведших к печальным последствиям. Умение учиться и принимать свой и чужой опыт. Прорывные технологии поиска новых возможностей. Целеустремленная деятельность и успех.

Принятие решений — сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование. Чтобы вы ни делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения. И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование — ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения — рынка.

Управленческие воздействия

Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен; но ничего, все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, уход от аргументации, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если убеждение, то какой его вид? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать. Готовы ли вы на них отвечать? Как верно подметил один мой коллега по экзистенциальному консультированию, “если мы задаем вопрос, значит, и ответ есть”. Извечная тема — не так просто задать вопрос. Вы согласны?

Эта глава посвящается тактическим способам оказания влияния на подчиненных, что и называется здесь управленческими воздействиями.

Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.

Эта глава в некоторой степени бесценна (понимаю, что звучит самоуверенно, но сознательно иду на риск разоблачения). В ней представлены практические способы влияния на ваших подопечных. Также в этой главе вы встретите самим своим содержанием такое достаточно новое для нашего времени и такое достаточно древнее для общества понятие, как индивидуально-ориентированное управление.

Под индивидуально-ориентированным управлением мы понимаем учет индивидуальных характеристик людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку! Кто же у вас это право отнимет? Но! Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.

В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования, есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший (по возрасту), уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер, лет сорока, является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой, всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, подумывает о карьере на Западе, рассматривая данную работу как стартовую площадку (причем, неплохую, так как эта компания известна в мире — они работают и с европейскими странами, и с Индией). Каждый является специалистом в своем деле, но это совсем не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.

Проект, над которым наши уважаемые российские инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче же, когда виноват кто-то один), кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.

Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит с тем или иным подчиненным, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разной является не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие. Вот так.

Коммуникативная функция

Наравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя, — это функция коммуникации, или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: “Самое основное в моей деятельности — общение с людьми”.

Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять?! Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией!

Что же конкретно мы будем рассматривать в этой книге? Учитывая, что об общении написаны миллионы книг и в каждой из них есть зерно истины, мы не будем ставить перед собой задачу для нас невыполнимую, а для вас, соответственно, бесперспективную. Сначала мы хотели выделить несколько тезисов, которые и были бы для нас теми сковородками, на которых мы бы пекли блины коммуникативной функции (с надеждой, что только первый блин был бы комом). Но затем мы приняли решение, что о двух управленческих функциях в основной части книги будет сказано лишь несколько слов, практически не будет сказано ничего — это администрирование и коммуникативная функция. По какой же причине? Первая функция нами изучена менее всего, вторая — более всего. Не будем касаться крайностей, потому что нехорошо говорить о том, что недостаточно изучил, также о том, о чем нельзя коротко, о чем можешь написать не одну книгу. Оставим эти две функции для вашего самостоятельного изучения и нашего дальнейшего описания. Оставим также и две пустые страницы, на которых вы сможете изложить свои соображения по поводу данных функций.

Коммуникативная функция является сквозной, обеспечивающей успех реализации остальных функций.

Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это.

Общение — это не только слова (хотя и слова — это уже немало), но и все, что эти слова делает реальностью.

Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.

Технологии коммуникаций являются базовым, необходимым инструментом каждого руководителя.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с vip-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.