Факт: колоссальное количество тренингово-консалтинговых фирм становятся убыточными.

Многие ранее зарегистрированные фирмы не ведут деятельность. У них нет заказов! Да, их учредители сделали бизнес-план, вложились в открытие фирмы, в офис, но …. Дела не пошли.

Есть интереснейший косвенный показатель: если сравнить на крупнейшем портале, посвященном тренингу и консалтингу TREKO.RU списки зарегистрированных фирм и списки фирм, кто постоянно (!) упоминается в ленте новостей, проводит мероприятия, то ситуация становится очевидной… Разница зарегистрированных и постоянно работающих примерно 10 раз. Почему?

Еремина Наталия Александровна, директор компании «Персональное Решение»(г. Тула) treko.ru

«Да, человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен». Булгаков М.А., «Мастер и Маргарита»

Грустно слышать, когда руководители бизнеса на вопрос: «С какими консалтинговыми компаниями Вы ранее работали?» отвечают: «Они уже не существуют…».

Любую фирму сложно построить с нуля. А консалтинговый бизнес — это действительно сложный бизнес. С одной стороны, этот бизнес имеет низкую устойчивость:

  • зависимость от ключевых Сотрудников (носителей знания) – их уход может резко снизить обороты;
  • зависимость от мнения ключевых Клиентов – пара неудачных проектов может разрушить репутацию компании;
  • зависимость от состояния экономики – известно, что вкладывают в развитие бизнеса, занимаются обучением и развитием персонала в «жирные» годы, когда есть что вкладывать.

С другой стороны, консалтинговый бизнес отличает объективно длительный цикл: сотрудник становится вменяемым через год напряженной работы, методика / продукт становится работоспособной через год напряженной работы – надо дождаться результатов. За год в бизнесе сегодня меняется многое, а деньги зарабатывать надо сейчас.

Поэтому имеет смысл анализ ошибок, описание некоторых роковых / критических ошибок, которые меняют пульс тренингово-консалтинговой компании (далее ТКК). Буквально одна ошибка руководителя может привести к краху компании – она рассыплется в одно мгновение как карточный домик. Причем эти ошибки знакомы создателям ТКК. Более того, при выходе на рынок они успешно справились с каждой из них. Тем обиднее, что критические точки можно просто «прозевать», уже добившись определенных успехов и разрушить все.

Описанные в статье роковые ошибки могут быстро «прикончить» небольшую компанию с численностью до 20 человек. В более крупной компании устойчивость бизнеса выше, для исправления ошибок есть временной резерв, но и инерция — дело серьезное, переломить ее совсем не просто, поэтому негативную ситуацию легче предупредить, чем «выруливать» из кризиса.

Тренингово-консалтинговый бизнес – это, прежде всего бизнес, поэтому описанные ниже ошибки и решения, возможно, будут полезны и руководителям бизнесов другого профиля.

Критическая ошибка 1. Нет значимых измеряемых результатов проектов

ТКК будет успешна при условии, что сотрудничество с ней приносит Заказчику результат. Поэтому залог успеха – это технология измерения результата (на языке бизнеса — экономического результата).

К сожалению, эта задача не имеет простого и однозначного решения. Однако если ее не решить, то не понятно, как работать и о чем говорить с Клиентами:

  • Как продавать услуги – по сути, «воздух»? Что ответить на вопросы потенциальных Клиентов: «Вы с кем работали? Что сделали? Какие результаты получили?»
  • Как оценивать результат – по сути, не понятно, а что он купил, и что надо оценивать? Какие бы замечательные специалисты не работали в компании, как бы они бы не выкладывались – проблема результата будет стоять остро. Это может привести к демотивации сотрудников, потери ими ощущения ценности, смысла самой работы.

Поэтому создание своего продукта, который:

  • понятен Клиентам и позволит оценить экономический эффект от его внедрения,
  • технологичен, т.е. его производство достаточно легко передать сотрудникам, при этом скопировать или «увести» — сложно,
  • это сердце консалтинговой компании, без которого она просто не состоится.

Критическая ошибка 2. Неудачные проекты

Неудачный проект может взрывной волной «сарафанного радио» оттолкнуть существующих и потенциальных Клиентов, тогда как нарабатываются Клиенты буквально годами. Достаточно сделать пару неудачных проектов, чтобы информация об этом быстро распространилась в местных бизнес-кругах… Это характерно для небольших городов. Ситуация заметно осложнится, если руководство компании оперативно не предпримет активных мер. Заказчики теряют интерес, а учредитель ТКК – бизнес.

Критическая ошибка 3. Нет заказов!

Причин может быть много:

  • Фирма была перегружена работой, поэтому заказы не брали, а момент, когда они завершились – «прозевали», и портфель новых заказов не успели набрать.
  • Немного упустили динамику продаж, расслабился отдел продаж.
  • Не вели активную работу по мониторингу рынка, приток новых Клиентов сократился.
  • Список забытых Клиентов не контролировался, и старые связи разрушились. Восстановить их крайне сложно.
  • Уволился менеджер отдела продаж, а технология работы ТКК не позволяет сохранить клиентов из его базы – до сих пор все построено на личном контакте.
  • Ошибка № 5 – «нечем удивлять».
  • Ряд крупных постоянных Клиентов не продолжают проекты, и оборот резко падает.

Пример. Ряд именитых компаний похожи на воздушный шарик: они то раздуваются до 100 – 200 человек, получив 1-2 заказа от РАО «ЕС», то сдуваются до 5-7 человек: 2-3 учредителя и 2-3 ключевых специалиста.

Чтобы ТКК могла спокойно работать, желательно иметь укомплектованный на 70-80% портфель заказов на 3 месяца вперед, и неусыпно следить за этим показателем. Заказы от новых Клиентов, по моему мнению, должны составлять не менее 20% от числа заказов.

Критическая ошибка 4. Дебиторская задолженность

Причиной краха консалтинговой компании может стать такая банальность, как неаккуратное отношение к дебиторской задолженности.

Доказать существование долга, даже несмотря на подписанные Акты, уже спустя два месяца сложно. Вы рискуете попасть на такой разговор: «А где собственно, результаты Вашей работы? Вот Ваши бумажки, мы решили их не внедрять, поэтому и Вам платить не будем». Или: «Ваш кандидат уволился, поэтому мы платить не будем, и замена нам не нужна – мы сами уже нашли». Задним числом всегда разбираться сложно, и это совсем не украшает ТКК, которая должна являться образцом для Клиента во всех отношениях. Итак, работу Вы сделали, денег нет, чем платить зарплату сотрудникам не понятно. А виноват в этом бардаке только Директор ТКК, больше никто. Поэтому ставьте грамотный бизнес-процесс управления дебиторской задолженности. Например, контроль расчетов с кредиторами должен начинаться с первого дня подписания Договора и выставления счета на предоплату. Совет: лучше избавить специалиста от текущего контроля, но итоговую ответственность за поступление денег возложить на него.

Критическая ошибка 5. Отсутствие новинок, новых продуктов, методик

В компании все хорошо, и это убаюкивает, успокаивает. Но, как известно, волка голод гонит вперед и заставляет изобретать новые способы добывания пропитания, превосходя самого себя. В сытый год уровень креатива резко снижается, складывается иллюзия, что всегда будет так хорошо, и лишний жирок беззаботно проедается. От консультантов ждут новинок, движения вперед, а их нет, и это неизбежно плохо скажется на имидже и финансовой положении компании. Иногда это усиливается некой стагнацией или затишьем рынка (см.: Доклад Ю.Б. Ужакиной на VII-й Конференции TREKO.RU)

  • Следствие 1. Нет динамики развития, сотрудникам становится скучно, и они уходят, иногда просто в никуда.
  • Следствие 2. Количество заказов сокращается – у менеджеров отдела продаж нет конкретных задач и информационных поводов.

Эту ситуацию легче не допустить, чем лечить. Поэтому составьте план развития на год, и новое будет по плану.

Критическая ошибка 6. Нет публичных признаний компании

Нет новостей, событий, электронных рассылок, напоминания о себе, новых статей, значимых внешних атрибутов успеха, которые показывают новый уровень. В PR-акциях участвует только учредитель ТКК.

У Клиентов (и шире игроков рынка) складывается впечатление, что компания «умерла» или «дела у них идут плохо», и вернуть реноме может быть непросто.

Критическая ошибка 7. Низкая рентабельность услуг

Это может происходить из-за демпинга конкурентов. Или из-за финансовой безграмотности руководства компании. Ситуация приводит к потере направления, или даже бизнеса.

Например, стоимость двухдневного тренинга последние 2-3 года падает, что уже сейчас держит тренинговые направления на грани рентабельности. Выживают ТКК за счет совмещения тренингов с консалтинговыми направлениями.

Важно отслеживать расходы и держать в режиме экономии все предприятие. Легко превысить бюджет по представительским расходам. Расходы на арендную плату не должны составлять более 10% от оборота компании. При этом имидж компании складывается именно из внешнего впечатления, и оно является косвенным признаком успеха ТКК.

Корень проблемы низкой рентабельности лежит в том, что ТКК не может Клиенту аргументировано обосновать стоимость своих услуг, сформулировать ценность услуг для бизнеса Клиента.

Следствие 1. Низкая рентабельность не позволяет бизнесу развиваться.

Следствие 2. Учредитель не видит смысл продолжать этот бизнес (см. ошибка 12).

Следствие 3. Нечем платить достойную зарплату специалистам (см. ошибка 8).

Критическая ошибка 8. Заработная плата сотрудников ниже рыночной

Специалисты профессиональных компаний должны получать зарплату в среднем на 30-40% выше по рынку труда, чем внутренние специалисты. Если этого нет, то происходит «вымывание» сильных специалистов из консалтингового бизнеса, и он резко теряет свою привлекательность для Клиентов.

Критическая ошибка 9. Неуправляемая текучка сотрудников.

В ТКК с небольшой численностью персонала, в которой работают 1-5 ключевых специалистов, уход каждого из них может стать критичным.

Иногда меняется практически вся команда – уходит ключевой человек, иногда даже по вполне серьезной объективной причине, а за ним и остальные «голосуют ногами», один за другим. И переломить этот процесс бывает непросто, за 3-4 месяца можно остаться без коллектива. Как известно, чтобы вырастить более-менее вменяемого специалиста требуется не менее 2-3-х лет, поэтому в такой момент легко потерять бизнес. В профессиональной компании все делают люди, они – основной актив. Поэтому это серьезная критичная точка, за здоровьем которой необходимо следить.

Причиной этой болезни чаще всего является именно потеря динамики развития. В 80% случаев корень лежит в ошибке №12 – лидеру стало скучно. И хотя внешне он такой же, так же приходит на работу, ведет совещания и участвует в проектах, сотрудники мгновенно чувствуют потерю живого интереса к бизнесу и, как мыши, разбегаются с тонущего корабля… Примечательно, что руководитель может через полгода «проснуться», одуматься, загореться вновь, только людей вокруг уже не останется…

Иногда причина бывает в неправильном поведении руководителя среднего звена, с которым люди просто не хотят работать. Этот момент очень легко проглядеть, так как названные вслух причины могут быть совсем другого характера. Косвенными признаками неблагополучия являются:

  • отсутствие живого смеха во время работы;
  • сотрудники во время обеда обсуждают не саму работу, а говорят о личном, бытовом;
  • частые перекуры большими компаниями;
  • мелкие, но частые опоздания по «уважительной» причине на 5-10 минут;
  • личные разговоры по сотовому телефону, из-за которых сотрудник выходит на 5-7 минут из офиса.

Текучка в консалтинге практически неизбежна. Важно понимать ее причины и управлять ей. Текучка бывает естественная, здоровая (когда ушло меньше, чем пришло), хорошая и плохая. Два признака плохой текучки:

  • Сотрудники уходят сами, а не их увольняют.
  • Уходят сильные, слабые остаются.

Важно, куда уходят сильные сотрудники:

  1. Открывают свой бизнес
  2. В самостоятельное плавание – во фри-ланс.
  3. В реальный бизнес внутренним специалистом.
  4. В реальный бизнес управленцем.
  5. В соседнюю консалтинговую компанию.
  6. В никуда…

Если в вашей практике есть случаи 5 и 6, то извините, — это никуда не годится. Если превалируют 1 и 4 – значит, Вы хорошо готовите специалистов, можете этим гордиться.

Критическая ошибка 10. В ТКК нет внутренней конкуренции

Ситуация критична с точки зрения устойчивости бизнеса. Ключевые признаки:

  • Менее 2-3 сильных самостоятельных специалистов на направлении, продукте.
  • У начальника отдела нет сильного зама, который «дышит в спину».

Растите смену со скоростью света, а для лидеров ставьте новые смелые планы, чтобы они не застаивались и «не звездили».

Критическая ошибка 11. Кризис на рынке, и альтернатив развития нет

Изменения на рынке происходят подчас мгновенно, поэтому можно резко потерять значительную долю Клиентов без объективных причин, что может привести к сокращению бизнеса.

Пример. В город пришел сильный конкурент ключевого Заказчика, и… доля рынка компании-Заказчика резко пошла вниз. Заказчик в первую очередь сворачивает развивающие и обучающие программы, вступает в силу антикризисное управление. Если с консультантами и планируют работать, то, как правило, с другой командой – нужны новые люди, с другими компетенциями, другими подходами.

Для ТКК кризисной точкой может послужить одно из следующих событий:

  • вышло много неплохой литературы по теме,
  • ряд несложных бизнес-тренингов перешли на дистанционное обучение и т.д.

Важно иметь стратегический альтернативный план (а лучше — два), и быть готовым к его воплощению в любой момент.

Критическая ошибка 12. Учредитель «закопался в текучке», на стратегию времени и сил не остается

В первые годы существования ТКК учредитель является ее главным специалистом. А это значит, что его внимание будет направлено в первую очередь на проекты, на продукт, но не на менеджмент и маркетинг. А это, по сути, означает отсутствие компании как таковой. Чтобы компания могла развиваться, необходимо построить систему управления консалтинговой компанией.

Вот неполный перечень вопросов, которым необходимо уделять внимание руководству ТКК:

  • Стратегия развития компании – новые направления, продукты, сервисы, методики и т.д.;
  • Вопросы развития взаимоотношений с Клиентами;
  • Оптимизация системы управления, внедрение программного обеспечения, инструментов контроля;
  • Задачи построения команды, развитие корпоративной культуры;
  • Подбор, найм, обучение и развитие специалистов, мотивация – каждый процесс управления персоналом должен иметь четкую отработанную технологию не на словах, а на деле.

Критическая ошибка 13. Владелец компании потерял интерес к бизнесу, устал

В этом же ряду стоят личные проблемы – профессиональное выгорание, изменения в семейной ситуации, развод, переезд семьи в другой город, изменение социального и финансового положения семьи, тяжелая болезнь. Крайний вариант – смерть учредителя.

Причины, по которым чаще всего происходит сворачивание бизнеса:

  • Финансово не интересно;
  • Тема-кормилица исчерпала себя;
  • Консультант исчерпал себя, хочет заняться чем-то новым.

Если партнеров несколько, то возможные такие варианты:

  • Учредители поругались и делят бизнес;
  • Один учредитель устал, а второй (остальные партнеры, если их несколько) не тянет.

Тренингово-консалтинговый бизнес накладывает на создателя определенные требования, которые приводят к профессиональному выгоранию.

Во-первых, консалтинг – товар штучный. Технологичный процесс ставится на ограниченный набор бизнес-функций, поэтому высока зависимость от активности основателя компании – он обречен на безостановочный бег в колесе, всегда на виду, всегда в лучшей форме: на коне и с флагом – покой ему только снится… Не каждый здоровый человек способен на это… Создатели практически не имеют возможность не принимать активного участия в жизни компании, отстраниться от работы на год-другой, уйти в творческий отпуск. Хотя это можно рекомендовать для повышения качества работы, перехода на новый уровень. Исследования показывают, что для большинства людей естественно раз в пять-семь лет менять область деятельности. Например, Ричард Фейнман в своей книге «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман» пишет, что американские преподаватели каждый седьмой год освобождаются от чтения лекций, и могут экспериментировать в свое удовольствие в любой интересной им сфере деятельности…

Консалтинг – это движение вперед, надо каждый день превосходить самого себя. Старший партнер ведет компанию вперед. Если он не хочет продолжать тащить эту ношу, бизнес сворачивается.

Во-вторых, профессия консультанта подразумевает публичность. Выступления, новые статьи, свежие мысли, более серьезные результаты и достижения – согласитесь, это не просто. Годами подтверждать свой уровень под силу только настоящим профессионалам, влюбленным в свое дело.

Трудно преодолеть «ловушку гордыни» – надо пиарить в первую очередь себя, а тут до греха рукой подать – очень легко потерять ориентацию на результат, и скатиться на отстаивание своего мнения. Это касается как основателя компании, так и ведущих специалистов.

В России публику удивлять новизной особенно сложно. Послушаем, что говорил об этом И.П. Павлов на лекции «О русском уме»:

«Сколько раз приходилось встречаться с таким фактом. Кто-нибудь из нас разрабатывает определенную область науки, он к ней пристрастился, он достигает хороших и больших результатов, он каждый раз сообщает о своих фактах, работах. И знаете, как публика на это реагирует: “А, этот! Он все о своем”. Пусть даже это большая и важная научная область. Нет, нам это скучно, нам подавай новое».

Не будем останавливаться на других сложностях, характерных для каждого бизнеса, таких как ответственность за людей, мелкие и крупные аварии, сложности с клиентами, госорганами и т.д.

Конкуренция в консалтинговом бизнесе имеет своеобразную природу. Конкурент №1 – это сам Клиент, который говорит: «Я сделаю все сам». Конкурент №2 – это сам консультант, его личностные слабости. Тот, кто справится с этими двумя врагами, и не будет допускать критичных ошибок — рынок для своих услуг найдет.

Литература:

  1. Соколов А.Б., Проф-вредности в работе бизнес-тренера и/или консультанта;
  2. Преодоление проф-вредностей бизнес-тренера и/или консультанта;
  3. Организация тренингово-консалтинговой фирмы
  4. Радченко Т.В. «Если кадры решают все».
  5. Викентьев И.Л., Почему невыгоден плагиат или пять плюсов корректного цитирования
  6. Марк К. Скотт, Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости, М., «Олимп — Бизнес», 2004 г.
  7. Дэвид Майстер, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, М., «Альпина Паблишер», 2003 г.